Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Введение

В данной книге впервые были систематизированы и изложены понятия и методы по управлению бизнес-процессами, которые не являлись (и до сих пор не являются) интуитивно очевидными для большинства менеджеров. Хаммер и Чампи заставили многих переосмыслить свою деятельность, подумать о том, что мы делаем и правильно ли мы это делаем. А также подтолкнули к поиску альтернативных подходов к управлению процессами.

Реинжиниринг — один из инструментов, которым должны уметь распоряжаться успешные компании. Он не обещает волшебных превращений — простых, быстрых и безболезненных. Наоборот, предполагает сложную напряженную работу. Руководители и сотрудники компаний должны поменять свое мышление и методы работы, а компании — заменить старые приемы совершенно новыми.

Успешные примеры мировых брендов, применяющих реинжиниринг, свидетельствуют о его огромном потенциале. Его возможности не исчерпаны как в компаниях, где с идеями реинжиниринга уже работают, так и в тех отраслях, где реинжиниринг только начинают осваивать. Кроме того, новые технологии создают возможности для совершенно новой волны проектов реинжиниринга. Разумное и творческое применение методов реинжиниринга может привести к потрясающему повышению эффективности.

Реинжиниринг становится необходимым условием конкурентоспособности. Даже если только один ключевой участник рынка проведет реинжиниринг, он создаст новый эталон, которому должны будут соответствовать все остальные игроки.

Основной месседж книги — компаниям нужно провести принципиальную перестройку методов работы. Это радикальный шаг, но рекомендации и заключения авторов основаны на сегодняшних успехах целого ряда выдающихся компаний.

Авторы убеждены, что реинжинирингу предстоит еще многого достичь: все больше компаний хотят перестроить свою работу с клиентами и поставщиками. Помочь им — цель этой книги.

Как компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов? С чего ей начать? Кто должен в этом участвовать? Откуда берутся идеи радикальных преобразований? Книга отвечает на все эти вопросы и учит успешному воплощению реинжиниринга.

Реинжиниринг — это всерьез и надолго: он останется значимым инструментом бизнеса, пока в мире продолжаются изменения. Сегодня можно строить фирмы эффективнее прежних, которые смогут конкурировать в мире без границ. Изложенные в этой книге идеи помогут вам идти в авангарде этих преобразований.

Глава 1. Предпосылки к реинжинирингу

Почти все руководители считают, что для успеха компании она должна быть гибкой, быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать продукты и услуги соответственно спросу, по конкурентной цене в связке с высоким качеством и лучшим сервисом. При этом далеко не всем компаниям удается достичь этих целей. Причину авторы книги видят в том, как работают компании.

По иронии судьбы, сегодня низкая эффективность компаний объясняется тем же, чем их прошлые успехи. Прототипом для компаний, работающих в настоящее время, послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованная в 1776 году. Смит писал, что промышленная революция позволила увеличить производительность труда и снизить стоимость товаров не на несколько процентов, а в разы. В своей работе он назвал это принципом разделения труда. Современные корпорации построены на центральной идее Смита — разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы.

Следующие важные шаги к современной организации бизнеса сделали в начале XX века два первопроходца автомобильной индустрии: Генри Форд и Альфред Слоун. Форд применил принцип разделения труда к производству, а Слоун — к управлению.

Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период колоссального экономического расширения. Путем планирования старшие менеджеры определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений. Эта организационная модель быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития послевоенного времени.

В тот период главной заботой директоров были производственные мощности — способность удовлетворять постоянно растущий спрос. Для решения этих проблем компании усложняли системы составления бюджета, планирования и контроля, росла численность менеджеров среднего звена.

Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они противятся предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.

Сегодня старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда неэффективны. Мир изменился. А современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции.

Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому. А для этого и компании, и сотрудники должны отказаться от многих принципов и приемов, которые так долго приносили успех.

Авторы книги выделяют три силы, играющие ключевую роль в современном бизнесе: клиенты (customers), конкуренция (competition), коренные изменения (change).

1) Власть перешла к клиентам.

Прошли времена, когда производитель диктовал рынку стандартный продукт или услугу. Клиенты (и потребители, и промышленные фирмы) требуют индивидуального подхода. Они ожидают продукции, приспособленной под их потребности. Один раз испытав превосходный сервис, клиенты уже не согласятся на меньшее. Потребители сегодня обладают огромной властью — они могут проявлять большую разборчивость не только благодаря избытку товарных предложений, но и легкому доступу к информации.

2) Конкуренция усилилась и стала разнообразней.

Конкуренция не только возросла, но и стала разнообразнее, глобализация экономики привела к тому, что теперь вам приходится конкурировать с компаниями из другой страны. Новые бизнесы не придерживаются устоявшихся правил, а пишут собственные.

Они изобретают новые способы работы, которые приводят к лучшим результатам. Технологии меняют характер конкуренции самым неожиданным образом, расширяя границы и повышая ожидания клиентов от всех компаний на рынке.

3) Происходят постоянные кардинальные изменения.

Изменения стали повсеместными и постоянными. Они происходят быстрее, жизненные циклы продукции измеряются уже не годами, а месяцами. Если сегодня компании не действуют быстро, они не выживут. Скорость технологических изменений также способствует новаторству. Прогнозировать изменения все сложнее, а события в разных областях влияют друг на друга.

Три «К» — клиенты, конкуренция и кардинальные изменения — создали новые условия. И организации, построенные для работы в одних обстоятельствах, нельзя эффективно улучшить при других. Компании нуждаются в перестройке, а не в «косметическом ремонте».

Авторы убеждены в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту. Негибкость, невосприимчивость, невнимание к клиентам, сосредоточенность на работе, а не на результатах, отсутствие новаторства и высокие накладные расходы — наследие бизнес-моделей прошлого. Ориентация на отдельные задачи устарела. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.

Глава 2. Реинжиниринг: путь к изменениям

Суть реинжиниринга в том, чтобы начать сначала. Реинжиниринг — это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту. Это поиск ответа на вопрос «Если бы я заново создавал компанию сегодня, учитывая все мои знания и современные технологии, какой бы она стала?».

Реинжиниринг — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.

Практическое задание. Ответьте на вопросы о своей компании и работе: почему вы делаете именно это? И почему именно таким образом?

Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом — как это сделать. Реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть. Важен отказ от всех существующих процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга — в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации.

Реинжиниринг — это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности.

Авторы выделяют три типа компаний, занимающихся реинжинирингом.

1) Компании с серьезными проблемами. У них нет выбора.
2) Компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы.
3) Компании, которые находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов.

Ключевые слова, характеризующие реинжиниринг: «принципиальный», «радикальный», «кардинальный», «процесс». Последнее — самое важное. Авторы определяют бизнес-процесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат. Например, выполнение заказа — это процесс, где доставка клиенту — ценность, которую создает этот процесс.

Пример. Как IBM Credit увеличила производительность в сто раз.

IBM Credit Corporation — дочерняя компания IBM, занимается финансированием покупки продуктов и услуг. Ранее IBM Credit работала так: торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, обращался к одному из четырнадцати сотрудников, заявка записывалась. Затем документ передавался в кредитный отдел, где проверялась кредитоспособность потенциального заемщика, вносились данные в систему. Следующий шаг — юридический отдел, там вносились необходимые изменения в стандартный кредитный договор. Затем запрос попадал на стол к специалисту по ценам, который определял процентную ставку для клиента. Дальше документ отправлялся в отдел делопроизводства, где специалист на основе всей информации составлял письмо с предложением и высылал торговому представителю по Federal Express.

Обычно весь процесс занимал шесть дней, иногда растягивался на две недели. За это время клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. IBM Credit теряли деньги.

Что было предпринято: два старших менеджера IBM Credit взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все этапы, попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот запрос как обычно, но без задержек из-за выполнения другой работы. Оказалось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут. Остальное время занимала передача документа из одного отдела в другой.

Решение: в IBM Credit перестроили процесс, заменив специалистов узкого профиля сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник — менеджер сделки — обрабатывал ее от начала до конца. В итоге семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. Для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его сократить. А количество обрабатываемых заявок возросло в сто раз.

Глава 3. Переосмысление бизнес-процессов

После реинжиниринга бизнес-процессы кардинально меняются. Происходит следующее:

• Несколько должностей объединяются в одну. Реинжинирингу свойственно отсутствие конвейера, многие отдельные должности сжимаются в одну. Авторы называют человека, ответственного за весь процесс от начала до конца, спецработником.

Иногда сжать все этапы процесса в одну должность невозможно, тогда работает группа людей — спецкоманда. Обычно процесс с участием спецсотрудников проходит в десять раз быстрее, чем его «конвейерная» версия.

После реинжиниринга компания Bell Atlantic сократила срок установки скоростной цифровой сервисной линии с 30 до 3 дней, а иногда на это уходит всего несколько часов. В ее новых процессах возникает меньше ошибок и недоразумений, и компании не нужны дополнительные люди для поиска и исправления погрешностей.

• Работники самостоятельно принимают решения. Принятие решений становится частью работы, теперь сотрудники не ждут ответа от начальника. Выгоды сжатия работы по вертикали и горизонтали — уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания клиентов.

• Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Ускорение происходит за счет того, что многие задания выполняются одновременно, тем самым уменьшается количество переделок на поздней стадии, которые являются еще одной важной причиной задержек.

• Происходит отказ от стандартизации. Разрабатываются несколько версий одного и того же процесса, приспособленных к требованиям разных рынков, ситуаций или исходных данных.

Человеку нужно было провести в доме небольшой ремонт. Он полгода ждал рассмотрения своего запроса в городской комиссии, а для утверждения ей понадобилось всего 20 секунд. Его частный запрос с нарисованным от руки эскизом должен был пройти тот же процесс, что и заявки строительных компаний. Реинжиниринг системы разрешений на строительство позволил бы заменить один процесс двумя-тремя: один — для простых проектов, второй — для крупных, а третий — для проектов средних размеров. Сортировка по заранее установленным критериям легко и быстро направила бы заявку на ремонт по нужному каналу, и вопрос решился бы в разы быстрее.

• Работа выполняется там, где это логично. Это значит, что организационные границы размываются и иногда клиент процесса может целиком или частично выполнять процесс сам, чтобы снизить затраты и сэкономить время.

Компания проанализировала затраты на контроль закупки канцтоваров отделами. Они были больше, чем чеки на покупку товаров. Тогда компания делегировала каждому отделу закупку у проверенных поставщиков на фиксированную сумму в месяц, а в конце отчетного периода производилась сверка по выписке из банка. Это позволило существенно сэкономить издержки.

• Сокращается количество проверок и контроля. В процессах после реинжиниринга контрольные меры принимаются только при их необходимости с экономической точки зрения. Вместо строгих проверок работы используют отложенные меры контроля, рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат, связанных с самим контролем.

Некоторые компании по автомобильному страхованию применяют похожие подходы к обработке страховых претензий. Ранее они привлекали оценщиков, чтобы определить, насколько поврежден автомобиль и сколько страховщик заплатит за ремонт. Это делалось для того, чтобы автомастерская не могла раздуть счет или выполнить ненужную работу. Но работа оценщиков стоила дорого и замедляла процесс. Сейчас многие страховые компании не привлекают оценщиков, если авария небольшая. Они посылают клиента в одобренную мастерскую и заявляют, что оплатят все нужные работы. Избегать завышенных счетов им позволяет периодическая проверка расценок мастерской, сравнение цен с другими мастерскими. Страховые компании смиряются с возможностью некоторых краткосрочных злоупотреблений, потому что их стоимость с избытком компенсируется выгодами оптимизированного процесса.

• Сверки сокращаются до минимума. В процессах сокращаются точки внешнего контакта, это снижает вероятность получения несовпадающих данных, требующих сверки.

Wal-Mart провела реинжиниринг управления запасами Pampers в сотрудничестве с их производителем, Procter & Gamble. Wal-Mart предложил P&G самим сообщать, когда и в каком количестве нужно заказывать Pampers для распределительного центра Wal-Mart, основываясь на их статистике продаж. Решив, что нужный срок пришел, P&G извещает Wal-Mart, что пора разместить очередной заказ. Если рекомендация кажется обоснованной, Wal-Mart одобряет ее, a P&G отгружает товар.

Договоренность оказалась настолько эффективной, что со временем Wal-Mart предложили P&G не давать рекомендации, а просто отгружать необходимое, по ее мнению, количество товара. Wal-Mart передал функцию пополнения запасов своему поставщику, иллюстрируя принцип перемещения работы через организационные границы. Теперь управление запасами оптимизировано до такой степени, что товары проходят через центр распределения и магазины Wal-Mart и попадают в руки потребителей раньше, чем Wal-Mart успевает заплатить за них P&G. При оплате поставщику Wal-Mart использует уже полученные от потребителей наличные средства.

• Появляется единое контактное лицо — спецменеджер. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица, выполняющего весь процесс (даже если это и не так). Для этого спецменеджеру всего лишь нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости.

• Компании после реинжиниринга могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Это обеспечивается благодаря информационным технологиям (ИТ). ИТ позволяют компаниям работать так, будто их подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации.

Подобные характеристики свойственны не всем процессам после реинжиниринга, некоторые из них противоречат друг другу. На этапе разработки организационной структуры, поддерживающей процессы после реинжиниринга, каждая компания выбирает свой путь.

Глава 4. Новая организационная структура для реинжиниринга

Реинжиниринг требует радикальной перестройки бизнес-процессов, но этим дело не ограничивается. Принципиальные изменения затрагивают и все остальные части организации.

• Подразделения превращаются из функциональных отделов в команды процессов.

• На смену простым задачам приходит многосторонняя работа. После реинжиниринга процессов сотрудники больше времени тратят на работу, их вклад растет вместе с общим вознаграждением. Но есть и трудности. Если старая модель заключалась в простых задачах для простых людей, то новая — в сложных задачах для умных людей. После реинжиниринга в процессе практически нет должностей с простой работой, не требующей квалификации.

• Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются. После реинжиниринга нужны не послушные исполнители, а люди, которые будут создавать собственные правила. Поручая командам выполнять процесс целиком, важно давать им и полномочия для принятия решений.

В крупном отеле постоялец пожаловался портье, что из его машины в гостиничном гараже украли антирадар. Портье, имевший достаточные полномочия для решения подобных проблем, уточнил, сколько стоил антирадар, и попросил администратора вернуть постояльцу эту сумму. Окружающие были изумлены, клиент — доволен. Через две недели он написал директору отеля, что нашел свой антирадар в багажнике, приложил к письму чек на $150 (ровно столько он получил от администратора) и в постскриптуме добавил: «Кстати, я больше никогда не буду пользоваться услугами других гостиниц».

• Способность к обучению важнее имеющихся навыков. В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, нормой становится привлечение людей, готовых и умеющих учиться.

• Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам. Главными основами вознаграждения после реинжиниринга становятся вклад в работу компании и эффективность.

• Критериями карьерного продвижения становятся способности, а не эффективность. Подходящим вознаграждением за хорошо выполненную работу являются премиальные, а не перевод на другую должность.

• Культура фирмы меняется, главный — не босс, а клиент. Если ценности не поменяются, даже самые продуманные новые процессы не сработают. Важность изменения ценностей равнозначна изменению бизнес-процессов.

Xerox Corporation не просто заявляет сотрудникам, что зарплату им платят клиенты, а доказывает эту связь: теперь главная часть бонуса каждого менеджера основана на критерии удовлетворенности клиента.

• Менеджеры превращаются из контролеров в тренеров. Командам нужны не начальники (функции контроля и распределения задач они выполняют сами), а тренеры, к которым при необходимости можно обратиться за помощью или советом. Сами тренеры не участвуют в игре, но находятся достаточно близко, чтобы помочь команде в ее работе.

• Структура организации становится плоской, а не иерархической. После реинжиниринга работа организована вокруг процессов и команд, которые их выполняют, люди общаются с теми, кто им нужен, а контроль поручен самим исполнителям процесса.

При реинжиниринге бизнес-процессов компании меняются должности и необходимые для них сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей. Даже убеждения сотрудников претерпевают изменения. Реинжиниринг бизнес-процессов компании меняет практически все, потому что все аспекты — сотрудники, должности, менеджеры и ценности — связаны между собой.

Глава 5. Информационные технологии (IT) как часть реинжиниринга

Реинжиниринг невозможен, если компания не хочет изменить свои представления об IT, считает, что технологии равны автоматизации, или сначала ищет проблемы, а уже потом технологические решения.

Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Вместо этого важно задать себе вопрос: «Что нового могут позволить нам делать технологии?». В отличие от автоматизации суть реинжиниринга — в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных элементов реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологий.

Если спросить у человека, часто ездящего в командировки, что облегчило бы его жизнь, он может ответить, что хочет быстрее добираться до аэропорта или иметь собственный самолет. Но он не скажет, что ему нужно устройство для телепортации, потому что оно не входит в его систему координат. Истинная сила технологий в том, что они решают проблемы, о которых потребитель еще не догадывается: например, как полностью избавиться от авиаперелетов.

Потребности людей определяются их картиной мира и пониманием того, что возможно. Технологические прорывы делают реальностью то, о чем люди еще не мечтали. Те компании, кому удается распознать возможности для бизнеса, скрытые в только что созданных технологиях, и внедрить их у себя, опережают конкурентов на годы.

Строя новый автомобильный завод в США, компания General Motors провела реинжиниринг старых рабочих процессов, выгодно использовав возможности IT. Они включили в проект производственную базу данных, к которой имеют доступ онлайн-поставщики комплектующих. Они не ждут, пока General Motors пошлет им заказ на покупку, а сверяются с графиком производства компании и самостоятельно доставляют нужные комплектующие на сборочный завод. По сути, IT (а именно база данных по графику производства и электронный обмен данными) позволили General Motors и ее поставщикам согласованно работать, совместно избавившись от накладных издержек.

По мнению авторов, новой является только та технология, которая еще не продается. Больших успехов добились компании, просившие о создании нужных им технологий задолго до их появления на рынке и отслеживавшие все технологические новинки. Мудрые компании могут продумать использование технологии еще тогда, когда ее разработчики только доделывают прототипы.

Глава 6. Кто проводит реинжиниринг в компании?

Реинжиниринг проводят не компании, а люди. Авторы выделяют нескольких участников процесса.

Лидер — ключевая фигура, добивается осуществления реинжиниринга. Его основная роль — быть провидцем и мотиватором. Роль лидера часто играет операционный директор или президент компании, реже — CEO. Лидер, с одной стороны, должен уделять реинжинирингу лишь небольшой процент своего времени. С другой стороны, реинжиниринг должен глубоко проникнуть в сознание и цели лидера, чтобы стать основой всех его действий.

Руководитель процесса — несет ответственность за реинжиниринг определенного процесса, должен быть менеджером старшего уровня, чтобы обладать необходимыми полномочиями. Если обязанность лидера — добиться проведения реинжиниринга в целом, то руководитель процесса должен добиться его проведения в локальных масштабах, на своем участке. Руководитель обязан не проводить реинжиниринг, а обеспечивать его проведение, собрав для этого команду и создав ей условия для работы. Мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем интересов, защитником и контролером.

Команда по реинжинирингу — выполняет реальную работу, проводит диагностику существующего процесса, занимается его перестройкой и внедрением новых правил. Одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного процесса, должна быть небольшой (5–10 человек) и состоять из инсайдеров и аутсайдеров, лучших сотрудников компании. Инсайдеры нужны команде, чтобы понять, что именно менять, но для осуществления изменений требуется преобразующий элемент — аутсайдеры, непрофессионалы. Правильное соотношение в команде — приблизительно два-три инсайдера на каждого аутсайдера.

Главный критерий оценки команды — ее эффективность. Это самоуправляемая система, где руководитель процесса — их клиент, а не начальник. Важно, чтобы участники работали все вместе в одном кабинете.

Авторы убеждены, что частичная занятость участников команды не сработает. Каждый член команды должен посвящать реинжинирингу как минимум 75 % своего времени, иначе будет крайне сложно добиться результата. Они рекомендуют организациям назначать в команды сотрудников, которые будут посвящать реинжинирингу 100 % своего времени. Это не только поможет им достичь поставленных целей, но и убедительно продемонстрирует компании, что руководство принимает реинжиниринг всерьез.

Работа в команде по реинжинирингу — задание не на три месяца. Она должна продолжаться при внедрении обновленного процесса (на что обычно уходит год), лучше — до полного завершения реинжиниринга. Приходя в команду, инсайдеры должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Их цель — представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Группа, непосредственно осуществляющая реинжиниринг — ядро команды. Она обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости.

Организационный комитет — необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Одним компаниям он жизненно необходим, другие работают без него. Комитет состоит из старших менеджеров и руководителей процесса, разрабатывающих общую стратегию реинжиниринга и отслеживающих ход его выполнения. Председатель оргкомитета — лидер реинжиниринга.

Начальник штаба обеспечивает деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды, координирует всю текущую деятельность по реинжинирингу. Внимательно следит за руководителями процессов, чтобы те не сбились с пути, разрабатывает инфраструктуру для реинжиниринга, чтобы все проекты в компании не были клонами первого, и предусматривает внедрение необходимых ИТ-решений для реинжиниринга.

Глава 7. Этапы реинжиниринга

1. Составление карты процессов. Объект реинжиниринга — процессы, а не организации. Авторы рекомендуют составить карту процессов своей компании, где будет показана последовательность выполнения работы. Примечательно, что обычно главных процессов в любой компании — не более десяти.

Важная особенность карты процессов — она не только четко отражает работу, но и включает в себя клиента (часто это компании, со своими процессами), который почти никогда не показан в организационной схеме компании. Кроме того, в карту включены компании — потенциальные клиенты (на карте они обозначены как «рынок» и помогают в процессе разработки стратегии). Каждый процесс может разделяться на субпроцессы, они фиксируются на отдельных картах. Эти карты в доступной форме демонстрируют работу компании. Нормальный срок на составление таких карт — несколько недель.

2. Выбор процессов для реинжиниринга. После определения и нанесения процессов на карту необходимо решить, какие из процессов нужно преобразовать и в каком порядке. В отборе помогут вопросы: в каких процессах возникают самые существенные проблемы? Какие процессы оказывают наибольшее влияние на клиентов компании? Какие процессы сейчас лучше всего поддадутся успешной перестройке?

Авторы выделяют ряд симптомов, по которым можно диагностировать болезни организации. Например, такой симптом, как обширный обмен информацией и повторный ввод данных, говорит о «болезни» в виде произвольной фрагментации естественного процесса. А запасы, резервы и другие активы могут говорить о стремлении системы обезопасить себя в условиях неопределенности.

Не всегда симптомы приводят к правильной постановке диагноза, иногда неисправность процесса находится в одном месте, а симптомы проявляются в другом. При выборе процессов для реинжиниринга важно также учитывать силу команды, целеустремленность руководителя процесса, а также общую стратегию и влияние на нее отдельного бизнес-процесса.

3. Понимание процессов. Чтобы перестроить процесс, важно понимать, к какому результату он приводит, насколько эффективен и что влияет на его эффективность.

Для создания совершенно новой и более качественной схемы важно рассмотреть процесс на поверхностном уровне, не анализируя глубоко и не принимая ничего на веру. Можно взглянуть на процесс глазами клиентов. Для этого не нужно спрашивать клиентов, лучше понаблюдать за ними, а еще эффективней — попытаться выполнить эту работу. Команде по реинжинирингу надо понять потребности клиентов лучше, чем они их понимают сами.

4. Бенчмаркинг. Это сравнение с показателями других компаний. Найдите компании, которые делают что-то лучше всех, и перенимайте их опыт. Здесь важно ориентироваться на лучшие фирмы в мире, а не только на представителей своей отрасли. Но есть и риск ограничить себя только тем, что уже было кем-то придумано и внедрено.

Для успешного реинжиниринга в компании авторы рекомендуют три метода, помогающие стимулировать создание идей на мозговых штурмах команды по реинжинирингу: задавайте себе как можно больше вопросов; находите и уничтожайте предположения; ищите возможности творческого применения технологий. По мере проведения перестройки команды могут возвращаться к этим методам, чтобы генерировать дополнительные идеи или преодолевать препятствия.

Глава 8. Приступая к реинжинирингу

Одна из сложных задач на пути к реинжинирингу — убедить сотрудников в необходимости кардинальных изменений. Авторы отмечают, что реинжиниринг лучше всего принимают в тех компаниях, где руководство подготовило убедительное обоснование его неизбежности. Обычно оно состоит из двух тезисов:

1) «Вот в какой ситуации находится наша компания, а вот причины, по которым нам нужно меняться». Это должно стать веским аргументом и убедить сотрудников, что без реинжиниринга компания не выживет.

2) «Вот какой должна стать наша компания». Данный тезис демонстрирует сотрудникам четкую цель.

Авторы предлагают создать два документа с условными названиями «Обоснование действий» (максимум 5–10 страниц) и «Формулировка будущего образа». Скорее всего, представленные факты не окажутся новыми, но, собранные воедино, они должны показать, что у организации действительно есть серьезная необходимость улучшений. Формулировки будущего образа должны быть краткими, но убедительными.

Один из лучших и простейших примеров будущего образа был составлен компанией Federal Express в начале ее работы: «Мы будем доставлять посылку к 10:30 на следующее утро». Это заявление относится к рабочей деятельности (мы осуществим доставку); содержит измеримые цели (мы доставим ее к 10:30 утра); и оно изменило основу конкуренции в отрасли (вместо длительных непредсказуемых сроков доставки — гарантированная доставка на следующий день). Формулировка будущего образа Federal Express рассказала сотрудникам, что схемы их работы должны способствовать достижению этой цели.

Кроме того, помните об обучении сотрудников в процессе реинжиниринга. Авторы приводят интересный пример из жизни компании Duke Power. В процессе реинжиниринга они познакомили сотрудников с игрой, похожей на «Монополию». В ней нужно было «работать» владельцем и руководителем вымышленной фирмы по энергоснабжению и принимать решения. Это был замечательный инструмент для обучения. Монтеры, которым никогда прежде не приходилось беспокоиться о последствиях принятия решений, целый день играли в эту игру, кидая кости. Самый интересный момент был, когда они вдруг поняли, во что обойдется компании решение не стандартизировать что-либо. В случае с Duke Power обучение потребовало больших затрат, но окупилось, так как сотрудники поняли, какие последствия для бизнеса имеет реинжиниринг и принятие решений.

Глава 9. Опыт Duke Power и IBM

Опыт Duke Power. Duke Energy начала реинжиниринг в 1997 году в ответ на угрозу дерегулирования энергетической отрасли. Компания признала, что ей нужно снижать издержки и улучшать обслуживание, чтобы сохранять конкурентоспособность в условиях предстоящего дерегулирования.

Они начали с определения и анализа действий по обслуживанию клиента и вывели пять основных процессов:

• разработка стратегии (сюда входит выяснение потребностей клиентов, создание соответствующего продукта, назначение его цены и установление цели по доле рынка);

• завоевание и удержание клиента (включает все взаимодействие с клиентом — от продажи продукта до сервисной поддержки;

• предоставление продуктов и услуг (как только продукт создан и продан клиенту, компания должна предоставить обещанное на качественном уровне и вовремя);

• подсчет и сбор денег (после осуществления поставки вы должны выставить счет клиенту и получить деньги);

• управление системой предоставления продуктов и услуг (важно, чтобы инфраструктура электроснабжения работала правильно, чтобы у клиентов всегда было электричество.

К этим пяти процессам был добавлен шестой: поддержка бизнеса. Это вся поддержка, необходимая для бесперебойной работы отделов IT, финансов и персонала. Определив и проанализировав эти шесть процессов, все смогли понять концепцию процессного управления. Кроме того, сотрудники компании увидели, как фактически надо выполнять действия, из которых состоят процессы.

В Duke Power выбрали радикальный подход реинжиниринга. Сначала компания провела реорганизацию вокруг будущих процессов, а затем разработала и внедрила новые схемы. Этот вариант не обязательно подойдет всем, но для Duke Power он принес огромные выгоды: компания добилась высокой степени удовлетворенности клиентов при низких издержках.

Организация, построенная вокруг процессов — и конец, и начало пути реинжиниринга. Она поддерживает и обеспечивает функционирование процессов, подвергшихся реинжинирингу.

Теперь измерения и преобразования их схем уже не являются необычайным событием, а становятся частью повседневной работы. В мире, где изменениям нет конца, это может стать самым сильным конкурентным преимуществом.

Опыт IBM. Когда-то имя IBM было синонимом компьютерной техники. Но к началу 1990-х годов IBM перестала быть примером для подражания. Пресса и бизнес-школы приводили ее в качестве примера того, как успех может лишить компанию способности видеть реалии рынка. Большая и неповоротливая IBM слишком медленно реагировала на изменения.

В IBM к реинжинирингу приступали несколько раз. Впервые — в начале 1990-х годов. Но тогда реинжиниринг не удался. Были собраны команды по разработке схем, изучены существующие процессы и разработаны новые идеи, но реальных изменений так и не произошло. Во второй раз компания предприняла попытку реинжиниринга с приходом на пост главы IBM Луиса Герстнера. И в этот раз все получилось. Авторы книги связывают успех реинжиниринга с лидерством, дисциплиной и управлением преобразованиями в связке с технологиями.

Луис Герстнер пришел со стороны и когда-то сам был клиентом IBM, поэтому его взгляды отличались от взглядов давно работающих в IBM менеджеров. Понимая растущую сложность технологий, он также знал реальные потребности и желания клиентов. Герстнер и старшие руководители сосредоточились на двух аспектах:

1) сформировали план ближайших действий компании. Они планировали снизить издержки и длительность цикла разработок и повысить удовлетворенность клиентов. Надо было облегчить клиентам взаимодействие с IBM;

2) решили уделять больше внимания стратегии и ускорить темпы работы. Для этого компания запустила множество внутренних проектов и разработала единые для всей компании процессы. По замыслу Герстнера, нужно было организовать командную работу, основанную на совместном использовании IT -инфраструктуры.

Самым значительным стало изменение, связанное с фокусированием внимания всех сотрудников на клиентах, вне зависимости от их непосредственных обязанностей. Кроме того, Герстнеру удалось преодолеть сопротивление сотрудников изменениям благодаря простому подходу. Он открыто выражал беспокойство по поводу поражений IBM и выигрышей конкурентов. До этого работников всегда инструктировали «не опускаться до уровня конкурентов».

Герстнер поручил каждый процесс одному из старших руководителей. Некоторые руководят несколькими процессами, но у одного процесса может быть лишь один руководитель. Когда в системе управления ответственность лежит на руководителях компании, это способствует быстрому принятию стратегических решений и оперативному разрешению тактических проблем. Если два старших руководителя не могут решить что-то между собой, вопрос выносится на рассмотрение всего комитета. В сочетании с ежеквартальной проверкой результатов такая система ответственности — очень действенный метод управления.

С годами подход к реинжинирингу в компании изменился. Сначала реинжиниринг был самостоятельной деятельностью, но, начав внедрять перестроенные процессы, компания пришла к тому, что реинжиниринг должен быть встроен прямо в ежедневную жизнь компании.

Интересен аспект мотивации и материального вознаграждения сотрудников. Определение вознаграждения не связано с догадками или субъективным подходом. Это четкая система, в которой оценки привязаны к результатам компании и к показателям процесса. В январе все сотрудники проходят аттестацию — насколько они приблизились к достижению поставленных целей — и получают зарплату на основе эффективности их подразделений. Иными словами, IBM позволяет сотрудникам напрямую участвовать в успехе компании.

Каждый год одной-двум командам, которые сделали больше всего для улучшения бизнеса компании, вручается награда председателя совета директоров. Обычно ее получают команды, которые напрямую общаются с клиентами. Но в 1999 году эту награду получила команда процесса снабжения, которая с успехом преобразовала свой процесс с помощью электронной модели ведения бизнеса. Она задалась целью стать лучшим подразделением электронного бизнеса в IBM и сократила срок обработки заказов на покупку с месяца до одного дня, а время получения контракта — с 6–12 месяцев до одного. Средний объем контракта уменьшился с 40 до 6 страниц. Команда полностью преобразовала процесс снабжения.

Самым значительным уроком в ходе реинжиниринга менеджеры IBM считают важность постоянного информирования персонала. Люди начинают верить в реинжиниринг, когда убеждаются в реальности изменений.

Реинжиниринг в IBM повлиял и на организационную структуру. Она стала более плоской и мобильной, численность персонала резко снизилась (с 400 000 до 285 000 человек). С точки зрения корпоративной культуры, самым большим изменением стал переход к командной работе.

Процесс реинжиниринга в IBM выполнялся гораздо дольше, чем ожидали топ-менеджеры изначально, но благодаря этому они реализовали значительно больше, чем планировали.

Совет от CEO IBM Луиса Герстнера: если вы задумали программу реинжиниринга — постарайтесь быстрее принимать трудные решения, это обязательно потребуется. Не предполагайте, что проблемы «рассосутся сами» или что решения за вас примут сотрудники на более низких уровнях. Реинжиниринг не произойдет сам собой. Помните, что часто возможных решений несколько.

IBM удалось одно из самых кардинальных преобразований в современной истории бизнеса. Достигнув огромного успеха в реинжиниринге, компания продолжает и сейчас переосмыслять многие из процессов для превращения IBM в электронный бизнес.

Глава 10. Распространенные ошибки реинжиниринга

Реинжиниринг подобен игре в шахматы. Ключ к успеху — в знаниях и способностях, а не в удаче. Зная правила и избегая ошибок, компания может рассчитывать на чрезвычайно высокую вероятность успеха.

Типичные ошибки реинжиниринга:

• Проведение незначительных изменений существующих процессов, ошибочно именуемое «реинжинирингом».

• Неумение фокусироваться на бизнес-процессах.

• Неприятие всех аспектов реинжиниринга, кроме перестройки процесса. Зачастую для перестройки одного процесса требуется изменение смежных процессов. Многие оказываются к этому не готовы.

• Игнорирование ценностей и убеждений людей. Сотрудникам нужна причина, по которой они должны эффективно работать в процессах после реинжиниринга.

• Готовность довольствоваться малыми результатами.

• Поспешное свертывание реинжиниринга при первых признаках проблем или первых успехах.

• Наложение предварительных ограничений на определение масштабов проблемы и усилий для ее решения.

• Помехи со стороны корпоративной культуры.

• Попытки внедрить реинжиниринг снизу вверх. Реинжиниринг всегда идет сверху вниз, это аксиома.

• Некомпетентность лидера, проводящего реинжиниринг. Старшинства и власти недостаточно; решающее значение имеют понимание и правильный склад ума.

• Экономия на ресурсах для реинжиниринга (время и внимание лучших сотрудников компании).

• Реинжиниринг также требует прямого и личного участия старшего руководства, оно должно регулярно направлять и отслеживать успехи всех ведущихся проектов реинжиниринга.

• Компании не считают реинжиниринг приоритетом. Реинжиниринг нужно сделать первостепенной задачей или не браться за него вообще.

• Распыление энергии между множеством проектов реинжиниринга.

• Попытки реинжиниринга, когда CEO осталось несколько лет до пенсии.

• Неумение отличить реинжиниринг от других программ улучшения.

• Сосредоточенность на схемах процессов, а не на их воплощении. Суть реинжиниринга — в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается в том, что они делают с идеями. Проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.

• Отступление в связи с сопротивлением сотрудников.

• Затягивание работы по реинжинирингу. Компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса.

Несмотря на возможности провала, множество успешных примеров реинжиниринга подбадривает и вселяет веру. Организации, которые подходят к реинжинирингу с пониманием, решимостью и сильными лидерами из числа руководителей, достигнут в нем успеха. Успешный реинжиниринг окупается сторицей для всех: компании, ее менеджеров и рядовых сотрудников.

Заключение

По мнению авторов, компаниям нужно провести принципиальную перестройку методов работы. Важно научить сотрудников работать по-другому. Для этого необходимо оказаться от многих принципов и приемов, долгое время приносивших результат. Современные компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.

Авторы используют понятие реинжиниринга. Это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту. Ключевые слова, характеризующие реинжиниринг — «принципиальный», «радикальный», «кардинальный», «процесс». Последнее — самое важное.

Для проведения реинжиниринга компаниям важно переосмыслить бизнес-процессы, выделив самый важный и подтянув остальные. Затем нужно настроить всю систему управления (включая оргструктуру) на новые принципы работы в соответствии с проведенными изменениями. При этом надо не допускать отклонения от поставленных целей, постоянно измеряя свое движение и то, насколько вам удалось достичь желаемого.

После реинжиниринга бизнес-процессы кардинально меняются: несколько должностей объединяются в одну, появляется единое контактное лицо (спецменеджер), сотрудники самостоятельно принимают решения, работа выполняется там, где это логично, все этапы процесса выстраиваются в естественном порядке, сокращается количество проверок и контроля. Эффективность возрастает не на 10–20 %, а в разы.

В компании выстраивается новая организационная структура: меняются должности и необходимые для них сотрудники, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей. Даже убеждения сотрудников претерпевают изменения. Реинжиниринг затрагивает практически все аспекты жизни компании.

Огромная роль в реинжиниринге отводится IT. Неправильный подход — вначале искать проблемы, а затем технологические решения. Наоборот, важно задать себе вопрос: «Что нового могут позволить нам делать технологии?». С помощью IT можно достичь совершенно новых целей в бизнесе, если подходить к ним с позиции новаторства и поиска новых возможностей.

Проводят реинжиниринг не компании, а люди. Основные игроки — лидер, руководитель процесса, команда по реинжинирингу, организационный комитет и начальник штаба.

Реинжиниринг в компании начинается с составления карты бизнес-процессов, затем выбираются процессы, которые будут перестраиваться в первую очередь. Далее — рассмотрение процесса глазами клиентов (команде по реинжинирингу надо понять потребности клиентов лучше, чем они их понимают сами). После этого следует бенчмаркинг (сравнение и заимствование опыта компаний из других сфер).

Важный момент в ходе реинжиниринга — убеждение сотрудников в его необходимости. Для этого руководству важно подготовить обоснование причин его проведения (почему жизненно необходимо перестроить процессы, какой в итоге станет компания) и донести эту информацию до всего коллектива.

Авторы убеждены в эффективности реинжиниринга как инструмента менеджмента, что подтверждается опытом множества компаний с мировыми именами. При этом они выделяют ряд ошибок, избежание которых позволит провести реинжиниринг эффективно: неумение отличить реинжиниринг от других программ улучшения, нежелание фокусироваться на бизнес-процессах, неготовность перестроить компанию полностью, игнорирование ценностей и убеждений сотрудников (и отступление в связи с их сопротивлением), свертывание реинжиниринга при появлении первых трудностей или успехов, наложение предварительных ограничений на масштабы существующих проблем, помехи со стороны корпоративной культуры, экономия на ресурсах для реинжиниринга, сосредоточенность на схемах процессов, а не на их воплощении, распыление энергии между множеством проектов, затягивание работы по реинжинирингу, попытки внедрить реинжиниринг снизу вверх, некомпетентность лидера.

После того, как компания провела реинжиниринг, история не заканчивается. Только грамотное управление перестроенными процессами позволит достичь максимальной эффективности.