Ценность бизнес-аналитики

Зачем нужна бизнес-аналитика

В распоряжении современных компаний имеется больше данных, чем они способны обработать и использовать. Руководителям остро необходимы такие методы упорядочения колоссального объема информации, которые позволили бы оценивать ее актуальность и значение для ведения бизнеса. Эту задачу и берут на себя бизнес-аналитики. Под анализом обычно понимают любые операции с данными, в результате которых появляется новое знание. Бизнес-анализ – это использование аналитических методов для получения важных для бизнеса результатов. Он не только помогает делать выводы из исходных данных, но и подсказывает стратегию действий. В работе компаний бизнес-анализ применяется на трех уровнях стратегического планирования.

  1. Организационное планирование. Это общий взгляд на бизнес-среду, состоящий в анализе рынка, выборе перспективных сегментов, определении целей для поглощения и развитии ключевых компетенций компании для выполнения этих задач.
  2. Бизнес-планирование. На этом уровне фирма планирует, каким образом она будет выделяться на рынке, контролировать издержки и вести работу с поставщиками.
  3. Функциональное планирование. Это наиболее детальный уровень планирования, предполагающий анализ ресурсов и составление плана конкретных действий.
“Одно из ключевых различий между компаниями, лидирующими в отрасли, и «середнячками», – способность принимать взвешенные решения на основе выводов бизнес-аналитики”.

Планирование может быть целенаправленным или адаптивным. Первый вариант предполагает выполнение заранее намеченных шагов, а второй подразумевает тактическую гибкость для достижения нужных результатов. SWOT-анализ – распространенный инструмент стратегического планирования – позволяет выделить недостатки и преимущества компании, благоприятные возможности и угрозы для бизнеса. Применять результаты SWOT-анализа фирмы могут двумя способами: посредством сопоставления своих сильных сторон с найденными благоприятными возможностями, и посредством превращения угроз в благоприятные возможности, а недостатков – в преимущества.

“Количество доступных нам данных превысило тот объем, который мы способны обработать и осмыслить, относительно недавно”.

Бизнес-анализ помогает компаниям находить или создавать конкурентные преимущества. Оценку рыночной позиции своей организации начните с “анализа пяти сил”, предложенного профессором Гарвардского университета Майклом Портером, одним из самых авторитетных исследователей рыночной конкуренции:

  1. Угроза появления новых игроков. Приход на рынок новых компаний обостряет конкуренцию, что ведет к падению цен и снижению прибыли.
  2. Угроза появления продуктов-заменителей. Чем слабее дифференцированы ваши продукты, тем большую опасность представляют продукты конкурентов.
  3. Уровень конкурентной борьбы в отрасли. Чем более инновационной и динамичной является отрасль, тем интенсивнее в ней конкуренция.
  4. Рыночная власть поставщиков. Их число и степень влияния на рынок может отразиться на возможностях вашей компании.
  5. Рыночная власть потребителей. Чувствительность клиентов к ценам на продукцию и их концентрация влияют как на рынок в целом, так и на рыночные позиции компании.
“Успех требует чего-то большего, чем просто знание статистики... Для успеха нужно уметь воплощать задуманное”.

Бизнес-анализ подсказывает способы содействия или противодействия этим силам. Чтобы повысить привлекательность в глазах своей аудитории, фирмы подчеркивают уникальность своих продуктов, предлагают самые низкие цены или переходят к работе с отдельными сегментами рынка, создавая стратегии для каждого из них.

“Чтобы сформировать команду аналитиков, недостаточно просто нанять десяток умных людей и надеяться на лучшее”.

Еще одна сфера применения бизнес-анализа – создание конкурентного преимущества за счет ориентации на клиентов. Ярким примером этой стратегии стала работа интернет-магазина App Store. Корпорация Apple отслеживает, с помощью каких устройств пользователи заходят на сайт магазина, контролирует распространение своих программных приложений и регулирует их продажу, позволяя фирмам-разработчикам бороться за потребителя. Прибыль от сотрудничества с Apple и удовлетворение от использования ее продуктов стали мощными стимулами, удерживающими разработчиков и потребителей от перехода на другие программные платформы.

“Команда аналитиков должна создавать осязаемую ценность для бизнеса. Это важно, поскольку в большинстве организаций обычно разделяют все отделы и проекты на «источники расходов» и «источники прибыли»”.

Бизнес-анализ помогает организациям разрабатывать рабочие планы, состоящие из трех компонентов: 1) “операционная эффективность” – включает в себя все, что необходимо для продажи продукта или оказания услуги; 2) “инновации” – идеи, на основе которых создаются новые продукты и услуги; 3) “определение целевой аудитории” – идентификация и привлечение перспективных клиентов. Помогая выполнять эти задачи, бизнес-анализ приносит организации конкретные результаты, поддающиеся количественной оценке.

Задачи бизнес-анализа

Основная задача команды бизнес-аналитиков – способствовать осуществлению стратегических целей компании за счет выполнения следующих функций:

  • Развитие компетенций. Определенные наборы навыков можно использовать для выполнения самых разных задач. Так, умение составлять “дерево решений” помогает вести перекрестные продажи и сегментировать клиентскую базу.
  • Использование программных средств. Аналитики применяют специальные программные средства, которые разрабатывают сами или приобретают у производителей.
  • Создание новых активов. К таким активам относятся новые процессы и системы, например: рейтинговые; “витрины данных”, в которых собирается аналитическая информация; модели, показывающие, как идея будет работать на практике; структурированные отчеты и документы с обоснованием аналитических выводов.

Состав команды бизнес-аналитиков

Группа бизнес-аналитиков включает в себя специалистов различного профиля. Эта группа должна четко понимать свои задачи и знать свою роль в компании, последовательно выполнять взятые на себя обязательства и подтверждать эффективность своей работы конкретными результатами. Основу команды составляют следующие специалисты:

  1. Руководитель. Управляет работой группы и определяет стратегию.
  2. Специалист по углубленному анализу и построению моделей. Статистик, разрабатывающий модели.
  3. Специалист по текущему анализу. Отвечает на запросы руководителей компании.
  4. Специалист в предметной области. Профессионал, глубоко знающий опреде��енную область бизнеса и консультирующий аналитиков по связанным с ней вопросам.
  5. Оператор базы данных. Управляет вводом данных и средствами автоматизации.
  6. Специалист по проектированию процессов анализа. Обеспечивает единообразие, последовательность и согласованность всех аналитических процессов.
  7. Специалист по мониторингу и оценке. Проверяет работоспособность аналитических моделей и инструментов.
  8. Специалист по внедрению. Занимается применением разработанных моделей.

Значение бизнес-аналитики для организации

Команда бизнес-аналитиков лишь тогда вносит ценный вклад в работу компании, когда руководители в состоянии применить на практике ее рекомендации. Ценность этого вклада может быть материальной и нематериальной. Поскольку нематериальную ценность сложно рассчитать, ее не всегда можно использовать для обоснования проекта. Как правило, это экономия времени, лучшее понимание ситуаций и закономерностей, уверенность в достоверности данных и в принимаемых решениях. Материальная ценность воплощается, например, в увеличении прибыли компании и снижении степени риска.

“Если модель, точность которой составляет 80%, можно применить на практике, то она приносит бизнесу больше пользы, чем абсолютно точная, но неприменимая модель”.

Для измерения материальной ценности используют следующие финансовые показатели:

  • Общая стоимость владения. Это совокупность всех издержек, понесенных в течение жизненного цикла проекта или продукта.
  • Рентабельность инвестиций (РИ). Стоит ли результат вложенных средств? Компании оценивают РИ по-разному в зависимости от характера инвестиций и доступных данных.
  • Окупаемость. Период окупаемости – это время, необходимое для того, чтобы проект окупил затраты.
  • Чистая приведенная стоимость. Это подсчет издержек на проект с учетом временнόй стоимости денег.
  • Внутренняя норма доходности. Сравнительный показатель, применяемый для определения приоритетности проектов.
“Несмотря на то что распространенный подход к реализации проектов по принципу «заряжай – стреляй – целься» может кому-то показаться вполне привлекательным, он далеко не так эффективен, как следование продуманному, четко структурированному плану”.

Для демонстрации экономического потенциала аналитики разработайте бизнес-кейс, показывающий, как руководители могут оценивать альтернативы на основе данных, подготовленных бизнес-аналитиками. Не забудьте при этом указать бюджет, чтобы руководители оценили окупаемость проекта. Наиболее убедительные кейс-стади, помимо прочего, включают в себя анализ оптимистического и пессимистического вариантов развития событий, а также оценку наиболее вероятных последствий.

Форма представления результатов

Аналитики должны обладать хорошими коммуникативными навыками, чтобы доносить до менеджеров свои выводы. Для развития этих навыков изучите, каким образом происходит обмен информацией между людьми. Получая сообщение, человек его “декодирует”, переводя в понятные для него термины. Затем он интерпретирует информацию и “кодирует” ответ, который передает отправителю сообщения. Тот в свою очередь начинает новый цикл декодирования и интерпретации. Этот процесс имеет место при всех видах коммуникации и особенно важен при обсуждении аналитических данных.

“Аналитика – сложная область знаний, и наивно было бы предполагать, что отдельно взятая аудитория будет достаточно компетентной, чтобы без подготовки понять все, о чем говорит специалист-аналитик”.

Сотрудникам организации бывает сложно понять технические термины. Вероятность неверного понимания вашего сообщения высока, когда вы обращаетесь к аудитории, не знакомой с терминологией бизнес-аналитики. Благодаря визуальным подсказкам, смысловым ударениям и интонационным паузам устная речь понимается легче, чем письменная. Если вы хотите, чтобы аудитория восприняла то, о чем вы говорите, выстройте свое сообщение таким образом, чтобы оно отвечало на вопросы, волнующие слушателей.

Планирование на основе бизнес-анализа

Для того чтобы план, опирающийся на аналитические выводы, имел ценность для организации, тактические действия должны быть привязаны в нем к конкретным результатам. Составляйте этот план так, чтобы руководители, которые будут его осуществлять, могли найти золотую середину между желанием немедленно получить результаты и выполнением долгосрочных задач. Хороший план помогает руководителям справиться с проблемой ограниченности ресурсов и избежать конфликта приоритетов. Команду бизнес-аналитиков можно задействовать в следующих видах планирования:

  • “Инициативы по развитию бизнеса”. Такие проекты нацелены на постепенное повышение эффективности работы всей организации. Они имеют четкие временные рамки и процедуры выполнения.
  • “Операционные инициативы”. Это проекты, помогающие интегрировать инициативы по развитию бизнеса в повседневную деятельность компании.
  • “Исследовательские инициативы”. Как правило, это обособленные проекты, цель которых – найти решения конкретных проблем в бизнесе.
  • “Поддерживающие инициативы”. Это проекты, направленные на поддержку процессов бизнес-анализа, – например, создание корпоративных “витрин данных”.
“Методы и выводы бизнес-аналитики не всегда правильно понимают, а непонимание рождает недоверие”.

Для участия в планировании такого рода аналитикам нужно выявить благоприятные возможности для бизнеса, выделить наиболее перспективные из них, найти расхождения между текущим и прогнозируемым состоянием, определить последовательность действий по сокращению этих расхождений и сроки. Так вы докажете, что аналитики создают реальную ценность для компании, а не тратят средства впустую. Наконец, ваш план должен быть выполнимым – без практической реализации даже самая удачная идея не стоит ничего.

Оценка результатов работы

Для оценки результатов своей работы аналитики используют следующие показатели:

  • Бизнес-показатели. Такие финансовые показатели, как рентабельность инвестиций, наглядно показывают ценность бизнес-аналитики для компании.
  • Аналитические показатели. Они наиболее ценны для аналитиков, поскольку помогают избежать действий, не способствующих улучшению результатов организации.
  • Технические показатели. Это параметры, которые характеризуют эффективность процессов и помогают команде увидеть, где нужно внести изменения.
“Умение убедить других в значимости того, чем ты занимаешься, – один из важнейших элементов успеха в бизнесе”.

Какое бы средство оценки ни использовалось, всегда нужно учитывать стратегический баланс между краткосрочными потребностями компании и созданием долгосрочной ценности. Если сложность процессов или процедур не позволяет измерить их параметры “вручную”, бизнес-аналитикам следует прибегнуть к автоматизированным методам анализа.

“Отдача от повышения роли бизнес-аналитики в компании абсолютно реальна”.

В целом бизнес-аналитика может приносить организации вполне конкретные, количественно измеримые выгоды, но при этом аналитики должны уметь объяснить всем заинтересованным сторонам суть внедряемых процессов, смысл используемых терминов и ценность полученных результатов. Только так сложные методы бизнес-анализа станут действенным инструментом повышения производительности и прибыльности.