Заряженные на результат

“Прямые” и “косвенные” мотивы

Долговечнее и успешнее конкурентов оказываются компании, в которых выстроена культура всесторонней, или “абсолютной”, мотивации, – такие, у которых есть важная миссия и в которых внутренней мотивации сотрудников придается большее значение, чем размеру заработной платы. Сосредоточенность на цели и смысле способствует проявлению креативности и созданию инноваций, а это привлекает не только работников, но и клиентов.

Лучше всего сотрудники реагируют на “прямые мотивы”: игру, цель и самореализацию. Игра – один из самых сильных стимулов. Она возникает тогда, когда работа сама по себе доставляет сотруднику удовольствие, когда он ею увлечен. Цель появляется тогда, когда сотрудник начинает ценить результаты своего труда, даже если работа ему не очень по душе. Самореализация – это возможность достичь с помощью работы чего-то важного для себя.

“Организации часто полагаются на деньги как на главный движущий фактор активности персонала. Однако многие по собственному опыту знают, что мотивация имеет намного более сложную природу”.

У сотрудников могут быть и “косвенные мотивы”. В первую очередь к ним относится эмоциональное давление. Оно движет, например, ребенком, который учится играть на пианино только ради того, чтобы угодить родителям. Под эмоциональным давлением человек делает то, чего делать не хочет, но делает это плохо. Другой “косвенный мотив” – экономическое давление. В первую очередь это размер заработной платы, премии и прочие формы поощрения, а также страх наказания. Работая лишь для того, чтобы получить поощрение или чтобы избежать наказания, сотрудники, как правило, показывают далеко не лучшие результаты. Как и те, кто работает только ради признания. Безусловно, коллективом невозможно управлять, не прибегая к экономическим стимулам. Но чтобы повысить производительность, эти мотивы следует сочетать с другими. Третий “косвенный мотив” – инерция. Сотруднику не важно, чем он занимается, он просто движется в привычном направлении. А место работы он не меняет лишь потому, что не может собраться с силами и сделать этот шаг.

“Мы относимся к людям в соответствии с тем, каких результатов от них ожидаем. Руководитель, который верит в члена своей команды, создает условия для повышения у него уровня абсолютной мотивации”.

Из отстающих в лидеры

Если добиться того, чтобы сотрудником двигали преимущественно “прямые мотивы”, то из худшего работника он может превратиться в передовика. Яркий пример – завод компании General Motors (GM) во Фримонте. В 1981 году он был закрыт из-за низкой производительности и плохого качества продукции. Забастовки и саботаж здесь были не редкостью. В коллективе процветали халатность, алкоголизм, наркомания. Все это стало следствием косвенной мотивации, экономического давления – на этом заводе трудились только ради денег.

Спустя три года завод вновь открылся, но уже как совместное предприятие с компанией Toyota. По требованию профсоюза на работу были приняты почти все прежние сотурдники. Однако за два года завод под новым управлением стал лидером – лучшим предприятием GM. Еще через год он уже соперничал по производительности с лучшим заводом Toyota в Японии. Это стало возможным благодаря внедрению на предприятии корпоративной культуры Toyota, которая основана на всесторонней мотивации. Основными мотивами для работников стали игра, цель и самореализация.

“Мы… не жалеем энергии и ресурсов, чтобы нанимать на работу «правильных» людей, а потом недооцениваем влияние существующей культуры на новичков”.

Показатель “абсолютной мотивации”

В 2015 году журнал Fortune опубликовал список компаний, которые вызывают у людей восхищение. В него вошли Apple, Whole Foods и Southwest Airlines. Характерно, что эти же компании имеют очень высокий “показатель абсолютной мотивации”. Этот индекс является инструментом количественной оценки корпоративной культуры; вычислить его можно с помощью специальных опросов. Чем больше сотрудники руководствуются “прямыми мотивами”, тем выше “показатель абсолютной мотивации” компании и тем больше у нее шансов на успех. И наоборот, чем сильнее преобладают “косвенные мотивы” (давление коллег, престиж, денежное вознаграждение, материальные блага и так далее), тем шансов на успех меньше.

“Нельзя предсказать, как именно будет существовать ваша организация в определенный момент. Она должна адаптироваться к реальности постоянно и на всех уровнях. И в этом помогает культура”.

Безусловно, человека можно заставить работать, используя силовые методы. Если начальник под угрозой увольнения потребует от вас до позднего вечера перетаскивать тяжелые коробки, то, скорее всего, вы подчинитесь. Но такие методы эффективны лишь в краткосрочном периоде и применительно к механической, монотонной работе. Большинству же современных компаний нужна стабильная производительность, энтузиазм и творческий подход.

Где бы человек ни работал: в офисе или цехе, колл-центре или операционной, – он должен быть готов к решению непредвиденных проблем. Поэтому очень большое значение имеет “адаптивная эффективность”. Если “тактическая эффективность” позволяет успешно выполнять намеченное, то “адаптивная” – отходить от запланированного, искать другие пути. Работники не смогут правильно себя вести при возникновении внештатных ситуаций, если их мотивация основана исключительно на стремлении получить вознаграждение или на желании избежать наказания. Под экономическим и эмоциональным давлением сотрудники работают больше, – но не рациональнее и не осмысленнее.

“Когда миссия организации совпадает с ценностями ее команды и клиентов, включается мотив цели”.

Деньги снижают производительность

В одном эксперименте испытуемые, которые получали за выполнение простой механической работы вознаграждение, работали лучше тех, кто получал более скромное вознаграждение. Но когда участников эксперимента просили выполнять более сложные задания, те, кто получал большое вознаграждение, значительно отстали от остальных. Мысли о вознаграждении способны снизить производительность даже самых эффективных сотрудников. Эти мысли подавляют те мотивы, которые обычно стимулируют к достижению высоких результатов.

Утратив положительную мотивацию, работая исключительно ради денег или ради того, чтобы избежать наказания, сотрудники направляют свои творческие силы и умственную энергию на то, чтобы обойти систему. В большинстве организаций для повышения производительности используется метод кнута и пряника. Но работники обычно очень быстро находят способы получить вознаграждение и избежать наказания. Для компании это оборачивается убытками. Например, подчиняясь требованию выполнить квартальный план, менеджеры по продажам начинают предлагать клиентам огромные скидки, применять агрессивные методы продаж, давать клиентам несбыточные обещания и так далее. Возникает так называемый “эффект кобры”. В XIX веке англичане пытались истребить кобр в окрестностях Дели. Местным жителям предложили вознаграждение за каждую убитую змею. В результате те стали выращивать змей, чтобы потом их убивать и получать за это деньги.

“Вы с большей вероятностью сбросите вес или добьетесь еще чего-то, если мотивом ваших действий окажется игра”.

Не привязывайте зарплату к результату

Оплата труда по результатам в большинстве случаев приводит к тому, что уровень мотивации снижается. Перспектива получения бонусов и премий заставляет даже сотрудников с высокими моральными устоями искать способы обмануть систему. Нередко это заканчивается тем, что они подставляют своих коллег.

Прежде чем вводить систему оплаты труда по результатам, проанализируйте, являются ли задачи, которые вы ставите, простыми и схожими или же сложными и разноплановыми. В последнем случае для их выполнения требуется “адаптивная эффективность” – но оплата по результату отнюдь не способствует ее проявлению. Если успех вашей фирмы зависит от эффективности командной работы или если вы работаете в сфере, где от поведения сотрудников напрямую зависит репутация компании, подумайте об альтернативных методах вознаграждения. Не стоит привязывать оплату труда к результату и в ситуации, когда трудно измерить те действия, которые вы хотели бы поощрять или с которыми хотели бы соотносить размер заработной платы. Намного эффективнее увеличивать вознаграждение или повышать сотрудников в должности за приобретение новых навыков. Попробуйте в качестве награды предлагать им новый опыт – например, оплатите им дополнительное образование или ознакомительную поездку. “Абсолютную мотивацию” нельзя реализовать выборочно или частично: задействуйте все компоненты, не забывая при этом о непрерывном мониторинге и совершенствовании.

“Элемент игры… не следует путать с пинг-понгом или футболом во время перерывов”.

Последнее время компания Microsoft заметно отстает от мировых трендов. Причина этого в системе оценки результативности сотрудников, при которой менеджеры делают заключения по отчетам своих подчиненных. В итоге те сотрудники, которые смогли выполнить поставленные задачи, получают бонусы. А тех, кто не справился, чаще всего увольняют. В таких условиях люди перестают думать о работе, а думают только о самой системе, то есть оказываются подвержены психологическому и экономическому давлению. Еще один недостаток этой системы состоит в том, что начальники в Microsoft нередко намеренно берут в свою команду менее компетентных соискателей. Просто для того, чтобы хорошо выглядеть на их фоне.

“Ощущение игры возникает, когда вы занимаетесь своим делом просто потому, что оно вам нравится. Сама работа становится для вас наградой. Ученые описывают такого рода мотивацию как «внутреннюю»”.

Ищите недостатки в системе

Для компаний с адаптивной культурой характерно поощрение инноваций, креативности и гибкости. У сотрудников есть ощущение причастности к судьбе организации. Они обмениваются идеями, помогают друг другу, совершенствуют процессы и стремятся к общей цели. К успеху организации они относятся как к своему собственному.

Жизненный цикл корпоративной культуры начинается с этапа открытости и заканчивается этапом самоизоляции и протекционизма, что приводит к гибели компании. Чтобы этого избежать, необходимо создать команду “хранителей огня”, которая будет постоянно оценивать состояние корпоративной культуры и принимать меры по ее сохранению и поддержанию.

Абсолютная мотивация – это совершенно обычная магия, присутствующая в организациях, которыми мы восхищаемся”.

Руководители чаще всего используют “косвенные мотивы” – это требует от них минимальных усилий и позволяет на короткое время повысить производительность. Даже те, кто считает работников самым ценным активом, при первых тревожных признаках с готовностью задействуют “косвенные мотивы”. В случае неудачи руководители начинают искать виноватых: обвиняют работников в некомпетентности, лени, дурном характере и других грехах.

Это подтверждается экспериментом, проведенным на интенсивном курсе подготовки младшего командного состава в Армии обороны Израиля. Исследователи определили потенциал курсантов и предоставили эти сведения офицерам. На самом деле потенциал был ранжирован случайным образом. Однако те, кто обладал якобы высоким потенциалом, действительно стали демонстрировать хорошие результаты, а кто обладал якобы низким, – низкие. Выяснилось, что когда “отличники” допускали промахи, офицеры списывали это на несовершенство системы или собственную необъективность. Что касается остальных курсантов, то вина за промахи возлагалась только на них самих. Чтобы не совершать этой ошибки, ищите недостатки в системе, а не в людях.

“Когда абсолютная мотивация человека находится на очень низком уровне, он ищет кратчайший путь, чтобы освободиться от психологического напряжения”.

Создавайте “прямые мотивы”

Работайте над совершенствованием корпоративной культуры. Пусть сотрудники пройдут опрос, который позволит определить показатель их мотивации. Чтобы его повысить, научите руководителей развивать в своих командах “адаптивную эффективность”. Создайте для каждой должности “прямые мотивы”, привносите смысл в работу подчиненных. Пробуйте и наблюдайте, как изменяются интересующие вас показатели в зависимости от ваших действий.

Руководители, управляющие подчиненными с помощью кнута и пряника, провоцируют снижение уровня “абсолютной мотивации”. Но и те, кто дает подчиненным полную свободу, получают лишь чуть более высокие показатели. Такого же результата добиваются и те руководители, которые одновременно задействуют все рычаги – и “прямые”, и “косвенные”.

“Стратегия помогает сосредоточивать энергию на нескольких важных целях. Это инструмент силы. С другой стороны, культура позволяет реагировать на непредсказуемое. Это способность маневрировать”.

Руководители, которые поддерживают только “прямые мотивы”, дают подчиненным возможность экспериментировать (как и те начальники, которые пускают все на самотек), но при этом активно участвуют в жизни коллектива. Они играют роль коучей, помогают преодолевать препятствия, обеспечивают обратную связь. Такие руководители напоминают подчиненным об их миссии и добиваются того, чтобы цели компании разделял каждый член коллектива. Задания они распределяют с учетом личных целей и способностей сотрудников. В коллективе они пользуются доверием и уважением, поскольку ставят осуществимые задачи и следуют принципам честности и прозрачности.

“Поощрение по итогам работы может мешать естественной склонности человека к игре и снижать настойчивость и упорство”.

Создавайте разные карьерные лестницы

Основоположник современной науки об управлении Фредерик Тейлор настаивал на том, чтобы рабочие следовали четким, неизменяемым алгоритмам. Только так, по его мнению, можно было достичь высокой производительности труда. Но человек – не машина. И то, что предлагал ученый, было прямо противоположно идее адаптивности. Любой человек, будь то хирург или рабочий сборочной линии, трудится намного эффективнее, если представляет себе полную картину производства и понимает значение своего труда для общего дела.

В большинстве компаний повышение в должности происходит на конкурсной основе. Поднимаясь по карьерной лестнице, человек вынужден на каждом этапе соревноваться с коллегами. Вместо того чтобы думать, как лучше выполнить работу, сотрудники думают, как бы произвести лучшее впечатление, чем сосед. Это мешает их взаимодействию. Что еще хуже, взобраться наверх можно, лишь став руководителем. В результате исследователи, ученые, менеджеры по продажам и прочие специалисты бросают то дело, которое получается у них лучше всего, ради работы, которая им, возможно, не нравится или плохо удается. Тут в действие вступает “принцип Питера”, согласно которому, продвигаясь по карьерной лестнице, специалисты теряют свои навыки и компетенции.

“Корпоративную культуру нельзя создать случайно. Для ее формирования соберите ответственную команду, имеющую необходимые полномочия. Создавайте собственные манифесты. А потом зажгите (хотя бы в переносном смысле) огонь!”

Избежать этого поможет создание нескольких карьерных лестниц. Пусть специалисты остаются специалистами: введите престижные и высокооплачиваемые должности, например, для исследователей, ученых. Так, в 1960-х годах руководство IBM осознало, что компания теряет ученых и изобретателей, которые переходят на административные должности. Тогда было решено создать для них особую программу, благодаря которой пять сотрудников IBM стали нобелевскими лауреатами. Начиная с середины 1990-х годов компания подала больше патентных заявок, чем любая другая организация. Для каждой карьерной лестницы в вашей компании нужно задать четкие правила. Каждая должна завершаться должностью не менее привлекательной, чем должность генерального директора.