8 правил эффективности

Чарлз Дахигг — американский журналист, лауреат Пулитцеровской премии и автор нашумевшего бестселлера «Сила привычки». Дахигг славится тем, что подкрепляет свои выводы обширной доказательной базой и подходит к изучению заявленной проблемы с научной точки зрения, не теряя при этом связи с читателем. После масштабного исследования нейрофизиологии привычек Дахигг обратился к вопросу продуктивности.

Продуктивность — это процесс, в ходе которого мы ищем способ распорядиться энергией, интеллектом и временем таким образом, чтобы получить максимум результатов минимумом усилий. Мы учимся добиваться успеха с наименьшим стрессом и напряжением, не жертвуя по пути всем, что нам дорого и важно.

В книге «Восемь правил эффективности» Чарлз Дахигг исследует, как работает продуктивность, и разбирается, почему одни компании и люди оказываются настолько успешнее других. Чтобы это выяснить, Дахигг изучал работу создателей мультфильма Frozen, беседовал с учеными из Google, брал интервью у игроков в покер, пилотов, генералов и директоров. Вскоре автор стал замечать, что все они упоминали одни и те же концепты, а в основе их стратегий были одни и те же ключевые идеи.

В книге описаны восемь наиболее важных концепций с точки зрения продуктивности, и все они объединены общим принципом: быть продуктивным — не значит работать до седьмого пота и жертвовать всем на пути к успеху. Продуктивность зависит от того, как и что мы выбираем: что мы выбираем думать о себе и какие решения принимать, какие истории рассказываем сами себе и от каких целей отказываемся, умеем ли мы сплотить команду и какую культуру распространяем вокруг себя.

Мы живем в мире, где все процессы упрощены до предела: коллеги всегда на связи, важные документы хранятся в телефоне, любая информация доступна по нажатию клавиши, а товары доставляются на дом 24 часа в сутки. По идее, все эти новшества призваны облегчить жизнь, однако на деле работы и стресса становится только больше. Все дело в том, что мы зацикливаемся на инструментах (гаджетах и приложениях) и забываем, что самое главное — не количество информации, а то, как мы ее обрабатываем. И все же некоторым людям удалось найти общий язык с новым миром и обратить перемены себе на пользу.

Из этого саммари вы узнаете, как на самом деле работает продуктивность; как правильно расставлять цели и приоритеты; как смотреть на жизнь так, чтобы видеть в трудностях не проблемы, а скрытые возможности; как открыть сознание навстречу новым творческим свершениям.

1. Мотивация

1.1. Сегодня около трети работающих американцев — фрилансеры, контрактники и люди, так или иначе мигрирующие в сторону вольного найма. Они знают, как себя мотивировать, умеют ставить перед собой правильные цели и грамотно распоряжаться своим временем. По данным исследований, люди, которые способны к такой самоорганизации, больше зарабатывают, чувствуют себя счастливее и выказывают больше удовлетворения семьей, работой и жизнью в целом, чем их менее собранные товарищи.

1.2. К счастью, умение правильно себя замотивировать — не врожденная данность, а навык, такой же, как чтение и письмо, и значит, ему можно научиться. Ученые выяснили, что главное на этом пути — поддерживать в себе веру, что все зависит от тебя самого, что ты — хозяин положения и именно ты решаешь, как будет складываться дальнейшая жизнь. Потребность в контроле — биологический императив и ключ к самомотивации.

1.3. Один из способов доказать, что бразды правления в ваших руках — чаще принимать решения. Любой выбор, пусть даже незначительный, усиливает чувство контроля и веру в собственные силы.

Именно поэтому компании, предоставляющие различные услуги, задают столько вопросов при оформлении подписки. Что вы предпочитаете: бумажный счет или электронный чек? Тариф «Супер» или «Супер+»? Один кабельный канал или другой? Чем больше решений вы примете, тем выше вероятность покупки, ведь пока контроль якобы в ваших руках, вы подыграете чему угодно.

Это хороший урок для всех, кто хочет замотивировать себя на действие, изначально вызывающее сопротивление. Как только вы найдете возможность принять любое решение относительно конкретной ситуации, вы тут же почувствуете себя в состоянии ее контролировать.

Например, если вы никак не можете заставить себя сесть за компьютер и разобрать электронную почту, примите решение ответить на одно случайно выбранное письмо. Если вам предстоит неприятный разговор с коллегой, выберите, где состоится встреча. Если вы менеджер по продажам и вам сложно приступить к следующему звонку, решите, какой вопрос вы зададите первым. То, что вы выбираете, имеет гораздо меньше значения, чем действие само по себе.

1.4. Еще один способ замотивировать себя на неприятное действие — все время задавать себе вопрос «Зачем?». Так вы будете всегда держать перед глазами общую картину. Мне нужно позвонить противному коллеге. Зачем? Чтобы выполнить свою работу. Зачем мне выполнять эту работу? Чтобы содержать семью. Как только маленький шаг приобретает большую цель, сделать его становится гораздо проще.

2. Команда

2.1. С течением времени всякая группа вырабатывает коллективные нормы поведения. Нормы — это традиции, поведенческие стандарты и неписаные правила, которые регулируют наше взаимодействие. В одной команде нормой может оказаться намеренное избегание разногласий. В другой, наоборот, разница во мнениях будет только поощряться. Люди могут вести себя совершенно иначе как отдельные личности, однако внутри группы общие нормы берут верх над индивидуальностью.

Групповые нормы играют ключевую роль в том, насколько комфортно люди ощущают себя внутри сообщества. Например, если в команде принято бороться за лидерство, меряться знаниями и критиковать друг друга, большинство ее членов будут испытывать постоянный стресс.

2.2. С точки зрения норм наиболее успешные команды функционируют так:

• лидеры поощряют остальных к высказыванию своей точки зрения;

• члены команды понимают, что могут показать друг другу свою уязвимость;

• инициативы и ошибки не наказуемы;

• слишком резкие суждения не приветствуются.

Все вышеперечисленное создает у людей ощущение общности и поддержки, но в то же время подталкивает их к действию. Это состояние называется «психологической безопасностью». В атмосфере психологической безопасности члены команды понимают, что их «стая» — безопасное место, где можно рисковать. Они уверены, что другие члены группы их не осудят, не отвергнут и не накажут за высказывание противоположной точки зрения. Главные ценности такой команды — доверие и взаимное уважение.

2.3. Для создания атмосферы психологической безопасности важно соблюдать два базовых условия:

1. Все члены группы должны иметь равную возможность высказать свою точку зрения.

2. Члены группы должны прислушиваться к эмоциональному состоянию других.

Все остальные убеждения, вроде «чтобы команда была эффективной, ее члены должны быть друзьями», «состав имеет первостепенное значение», «без суперзвезды не обойтись», «нельзя управлять командой продажников так же, как командой разработчиков», «лучшие команды во всем достигают полного согласия», «чтобы слаженно работать, все члены команды должны физически находиться в одном месте» и так далее — не более чем мифы.

По мнению исследователей, для эффективной работы членам группы вовсе не обязательно быть друзьями, важно лишь, чтобы они прислушивались к чувствам друг друга и каждый имел равную возможность высказаться. То, как работает группа, намного важнее ее состава. Команда может состоять из обычных людей, но если вы обучите их правильно взаимодействовать, группа середнячков добьется большего, чем любая суперзвезда.

2.4. Вот пять ключевых норм, которые повышают общую эффективность:

1. члены команды верят, что их работа как группы имеет значение;

2. члены команды верят, что их индивидуальный вклад в работу группы имеет значение;

3. у команды есть ясные цели и четкое распределение ролей;

4. члены команды знают, что они могут положиться друг на друга;

5. в команде поддерживается атмосфера психологической безопасности.

Также важно помнить, что за культуру в команде отвечает лидер группы, и для руководителя это всегда одна из самых сложных задач. С точки зрения краткосрочной эффективности, проще прервать спор, выслушать только того, кто лучше других разбирается в предмете, и принять быстрое единоличное решение. Однако такая «эффективность» подрывает атмосферу психологической безопасности и негативно сказывается на работе группы в целом.

3. Фокус внимания

3.1. Автоматизация проникла практически во все сферы жизни: машины сами справляются со скользкой дорогой, отвечают на вопросы клиентов и заканчивают за нас предложения. С одной стороны, это сильно облегчает жизнь, а с другой — создает немало проблем, ведь чем более автоматизированной становится окружающая среда, тем хуже у нас получается управлять собственным вниманием.

3.2. Фокус внимания похож на карманный фонарик — его луч может быть широким и рассеянным или узким и ярким. В обычной ситуации мы держим луч под контролем и сами решаем, какой режим выбрать. Однако в случае, когда рядом есть механический автопилот, мы позволяем себе полностью расслабиться, и луч переходит в блуждающий режим.

С одной стороны, это хорошо: мозг экономит энергию на пристальном наблюдении за окружающей средой и направляет ее на решение других задач. С другой стороны, когда происходит некое внеплановое событие — приходит неожиданный имейл, поступает внезапный вопрос на совещании, — мы попросту теряемся. Повинуясь базовому инстинкту, мозг концентрируется на самом ярком стимуле, который находится прямо перед глазами, но далеко не всегда это верное решение. Когда из состояния автопилота мы вынуждены резко переключиться в режим панической концентрации, возникает ментальный сбой, так называемый «когнитивный туннель». Попав в туннель, мы тут же теряем управление.

Яркий пример — крушение Боинга 447, выполнявшего прямой рейс Рио-де-Жанейро — Париж. Пилот настолько растерялся из-за внештатной ситуации (которая могла бы быстро разрешиться), что сконцентрировал все свое внимание на панели перед глазами и уже не замечал иных сигналов. Вместо того чтобы спокойно оценить ситуацию и принять взвешенное решение, он раз за разом повторял одно и то же действие, хотя оно не приносило никакого результата и только усугубляло положение. После четырех часов на автопилоте его мозг настолько расслабился, что от паники вошел в когнитивный туннель, своеобразное пике, в результате которого погибли люди.

3.3. Ближайший сосед когнитивного туннеля — реактивное мышление. Когда мы впадаем в панику и перестаем ясно мыслить, мозг воспроизводит наиболее привычную последовательность действий. Во многих жизненных ситуациях эта функция приносит пользу: спортсмены специально оттачивают движения и доводят их до автоматизма, чтобы во время игры «тело» среагировало быстрее сознательной мысли.

Минус реактивного мышления заключается в том, что привычки и автоматизм могут перевесить здравый смысл.

Если вы ни разу не проиграли у себя в голове сценарий заноса машины и не запомнили, что руль нужно крутить в сторону заноса, то на дороге вы будете действовать реактивно, т. е. крутить руль против заноса, а это может стоить вам жизни.

3.4. Ментальные модели реальности помогают лучше управлять вниманием. Ментальные модели — это сито, через которое мы просеиваем входящий поток информации и которое помогает выбрать, куда именно направить луч внимания. Все мы рассказываем себе истории о том, как устроен мир, рисуем картинки того, что ожидаем увидеть, проговариваем, что означает то или иное событие, мысленно проигрываем предстоящие разговоры и так далее. То есть преобразуем опыт в нарратив. Чем чаще вы это делаете и чем больше у вашей модели деталей, тем она устойчивее. А чем устойчивее модель, тем проще вам будет сориентироваться в реальной ситуации и понять, что пошло не так и как это исправить.

4. Цели

4.1. В 1940-х гг. представители компании General Electric сформулировали систему постановки целей, которая впоследствии станет известна по всему миру под аббревиатурой SMART. Согласно этой системе, цели должны быть: конкретными (Specific), измеряемыми (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistic) и с конкретными сроками (Timeline). Иными словами, цель должна быть объективно достижима, а у вас должен быть конкретный план по ее достижению.

SMART-система эффективна по двум причинам:

1. она заставляет трансформировать размытые перспективы в конкретный план действий (причем чем меньше шаг, тем больше вероятность, что конечная цель будет достигнута);

2. конкретные сроки побуждают к самодисциплине, чего невозможно добиться в условиях неопределенности.

Однако и у этой техники есть свои недостатки. В погоне за продуктивностью мы часто увлекаемся формальностями: бывает, все шаги по достижению цели соответствуют SMART-критериям, но сама цель настолько тривиальна, что просто не имеет смысла. К тому же мы склонны фокусироваться на задачах попроще и обычно стараемся во что бы то ни стало завершить проект, так как эволюционно мозг нацелен на принятие решений и подкрепляет их гормонами счастья. Однако решение, принятое только ради того, чтобы «закрыть гештальт» — не обязательно верное, а тот факт, что список дел стал на один пункт меньше, еще не значит, что действие изначально имело смысл.

4.2. Чтобы не попасть в петлю когнитивного замыкания, когда решение само по себе становится важнее его качества, необходимо иметь перед собой более глобальную цель. Ничего страшного, если в момент постановки вы не знаете, как ее достичь. Это даже приветствуется. Главное, соблюдать тонкую грань: цель должна быть достаточно сложной, но все же выполнимой.

4.3. Таким образом, процесс постановки цели состоит из двух этапов:

1. Сначала нужно поставить перед собой глобальную цель. Она должна быть амбициозной, сложной, но выполнимой и отражать общие жизненные ценности.

2. Затем нужно разбить процесс ее достижения на много небольших подцелей, соответствующих критериям SMART. Великие цели бесполезны, если они не подкреплены конкретным планом действий.

5. Управление другими

5.1. В 1994–1995 гг. двое преподавателей Стэнфордской бизнес-школы запустили исследование, посвященное проблеме корпоративной культуры. Их целью было выяснить, действительно ли то, как руководство выстраивает политику найма, как относится к своим сотрудникам и какую культуру взаимодействия им прививает, играет решающую роль в том, насколько успешной окажется компания в долгосрочной перспективе. 15 лет Джеймс Барон и Майкл Хэннан собирали данные о тысячах компаний Силиконовой долины.

По результатам исследования они выделили пять основных моделей построения корпоративной культуры:

1. Звездная — руководство нанимает сотрудников из элитных университетов или успешных компаний и предоставляет им практически полную автономию.

2. Инженеро-центристская — в компании не так много отдельных звезд, скорее, инженеры правят бал как класс (например, Facebook).

3. Бюрократическая — весь упор делается на менеджеров среднего звена, каждый процесс внутри компании запротоколирован, совещания становятся своего рода ритуалами.

4. Автократическая — очень похожа на бюрократическую модель, с той лишь разницей, что все протоколы и ритуалы направлены на удовлетворение желаний и целей одного человека, обычно гендиректора.

5. Лояльная — эта модель нацелена на то, чтобы сотрудники уходили из компании не раньше, чем захотят выйти на пенсию, а руководство придерживается мнения, что выстроить правильную корпоративную культуру важнее, чем создать идеальный товар (в связи с чем в трудные времена они, скорее, пригласят еще одного HR-специалиста, чем уволят обычных сотрудников или наймут еще инженеров).

5.2. Последняя модель была особенно характерна для компаний середины прошлого века, когда проработать всю жизнь на одном месте считалось почетным. С наступлением эпохи технологических стартапов лояльная культура стала восприниматься как пережиток прошлого — такие компании считаются слишком медленными и неповоротливыми.

Но как оказалось, именно лояльная модель корпоративной культуры наиболее коррелирует с успехом. Звездные команды, как правило, показывали отличные краткосрочные результаты — умники быстро начинали зарабатывать, однако в долгосрочной перспективе такие компании реже всех доходили до стадии IPO. Команду постоянно раздирали внутренние конфликты, что неудивительно — там, где все претендуют на роль самой большой звезды, ожесточенная конкуренция неизбежна.

Исследователи обнаружили, что ни одна из компаний, выстроенных на модели лояльности, не провалилась с течением времени. Наоборот, лояльные компании быстрее всех выходили на IPO, у них были самые высокие коэффициенты прибыльности, они оказывалось гибче своих конкурентов и располагали самой тонкой прослойкой менеджеров среднего звена, что тоже неудивительно — так как там обычно не спешат с наймом новых сотрудников, у HR-специалистов есть время выбрать наиболее собранных и внутренне мотивированных людей. Лояльные компании лучше знали своих клиентов, а значит, быстрее всех реагировали на любые изменения рынка.

Но главное — степень доверия между сотрудниками, менеджерами и клиентами была настолько велика, что это мотивировало всех на еще более усердную работу. Лояльная среда помогает людям не бросать свое дело и поддерживать друг друга даже в самые трудные времена.

Лояльные компании увольняют сотрудников, только если другого выхода просто нет. Они инвестируют в образование и повышение квалификации своих работников. Они стремятся к поддержанию атмосферы психологической безопасности. Они знают, что самые большие потери бизнес несет, когда сотрудник уходит к конкуренту, забирая с собой накопленные знания и клиентскую базу.

6. Решения

6.1. Умение принимать правильные решения напрямую зависит от способности правильно предсказывать будущее. Однако этот процесс дается нам нелегко, так как заставляет признать, сколького мы еще не знаем и не можем предвидеть. Парадокс: чтобы научиться лучше принимать решения, мы должны смириться с неопределенностью. А для этого нужно научиться иначе представлять себе будущее и его варианты.

6.2. Обычно мы пытаемся принять решение на основе бинарной вероятности: будет либо так, либо иначе. Интуитивно выбираем вариант, который кажется наиболее вероятным, и пытаемся логически его обосновать. Но мир устроен сложнее. У каждой ситуации есть множество вариантов исхода, и у каждого из этих вариантов есть своя вероятность воплотиться в жизнь. А значит, будущее — не единственно возможный исход, а множество исходов, которые противоречат друг другу, пока один не претворится в жизнь.

Вероятностное мышление — это способность удерживать в голове множество противоречивых исходов и оценивать их относительную вероятность. Именно такой тип мышления позволяет отличить надежду на определенный исход от фактической вероятности.

6.3. Примечательно, что порой мы способны правильно предсказать развитие ситуации даже в условиях практически полного отсутствия вводных. В конце 1990-х гг. профессор когнитивистики Массачусетского технологического института Джошуа Тененбаум задался вопросом: почему мы так хорошо прогнозируем определенные типы событий, если практически ничего не знаем обо всех потенциальных обстоятельствах? Он провел масштабное исследование и выяснил, что большинство людей интуитивно понимают — для прогнозирования разных видов событий нужны разные системы оценки.

Тененбаум предложил студентам предсказать будущее на основе минимального количества вводных: 1) сколько всего соберет в прокате фильм, если к данному моменту он собрал 60 млн долларов, и 2) если человеку сейчас 39 лет, сколько ему или ей осталось жить. Прогнозы участников оказались на удивление точны. Они понимали, что фильм, уже собравший 60 млн, — скорее всего, блокбастер, а значит, вполне может набрать еще 30 млн. Они догадывались, что человеку на пороге пятого десятка в среднем осталось еще около 40 лет жизни. Оба прогноза были сделаны на основе разных предположений, однако лишь немногие участники смогли описать логику, которой пользовались в процессе принятия решения.

Способность интуитивно улавливать закономерности называют «байесовским мышлением». В основе правила Байеса лежит следующий принцип: даже при наличии очень малого количества данных прогнозирование будущего возможно — нужно лишь все время корректировать предположения в соответствии с поступающей информацией.

Например, брат говорит, что вечером встречается с другом. Большинство его друзей — мужчины, так что вы предполагаете, что с 60-процентной вероятностью он собирается встретиться с мужчиной. В ходе дальнейшего разговора выясняется, что друг — коллега по работе. Вы тут же корректируете свой прогноз, так как знаете, что большинство коллег брата — женщины. Правило Байеса позволяет сделать прогноз, основываясь на минимальном количестве информации. Чем больше данных, тем точнее прогноз.

Сейчас механизм Байеса лежит в основе компьютерного прогнозирования, а люди делают такие расчеты практически не задумываясь. Однако система работает только при условии, что верно исходное предположение.

Когда Тененбаум попросил участников исследования предсказать, сколько осталось царствовать фараону, который правит уже 11 лет, большинство студентов ошиблись: они подставили хорошо известную формулу европейских королей — если король доживает до среднего возраста, то будет править, пока не умрет, — и в среднем предсказывали фараону еще 23 года на троне. Однако продолжительность жизни в Древнем Египте была значительно меньше, чем в Средние века (люди тридцати пяти лет считались чуть ли не стариками), а значит, фараону оставалось править максимум 12 лет.

6.4. Чтобы исходные предположения чаще оказывались верны, нужно расширять и постоянно актуализировать получаемый опыт. Все наши предположения так или иначе основываются на прожитом опыте, однако конечная выборка часто не совпадает с реальностью. Например, мы склонны запоминать успехи и забывать неудачи. Мы читаем истории успешных бизнесменов, ходим в известные рестораны и смотрим популярное кино. Проблема в том, что таким образом мы знакомимся только с одной — успешной — стороной сферы деятельности. А раз мы видим только успех, то и прогнозируем его чаще неудачи. Надежда на определенный исход побеждает фактическую вероятность.

Успешные люди, наоборот, специально выискивают информацию о провалах и неудачах, ведь чем больше учтено как побед, так и разочарований, тем точнее прогноз.

7. Инновации

7.1. Сегодня, в условиях экономики дедлайнов, способность придумывать быстрые и нестандартные решения — одна из ключевых. Мы больше не можем позволить себе долго раскачиваться, творческий поиск должен быть максимально продуктивным.

Классический метод ускорения творческого процесса — взять проверенные временем идеи и по-новому сочетать их между собой. Главным фактором влияния на аудиторию становится не идея сама по себе, а то, насколько оригинально вы сочетаете уже имеющиеся знания.

Наглядный пример необычной комбинации знакомых идей — социальные сети. Программисты взяли модель для объяснения распространения вирусов и экстраполировали ее на то, как мы обмениваемся новостями с друзьями в сети. Большинство изобретений Эдисона — тоже импорт идей из одной науки в другую. Даже в финансовой сфере цена фондовых деривативов вычисляется с помощью сочетания формулы, описывающей движение пылинок, и приемов из области азартных игр.

7.2. Многие «гении» — на самом деле интеллектуальные посредники, в совершенстве овладевшие искусством переносить знания из одной области в другую. В социологии их называют «брокерами инноваций». Брокеры часто выступают в качестве связующего звена между различными социальными группами. Они легче высказывают собственные идеи, а общество чаще их принимает, так как брокеры приводят железный аргумент: идея уже сработала где-то еще. Таким образом, креативность — не удел гениев, а хорошо освоенная импортно-экспортная деятельность.

7.3. Что примечательно, брокерство не связано напрямую с типом личности. Исследования показывают, что брокером может стать любой человек, который научится качественно анализировать собственный опыт. По мере взросления мы привыкаем не обращать внимания на свои эмоции и забываем, что чувства — прекрасный креативный материал. Чтобы связать уже имеющиеся у нас знания и синтезировать из них нечто новое, мы должны больше, чем обычно, размышлять о полученном опыте.

7.4. Считается, что главные враги креативности — паника и стресс. Однако это не совсем так: во взвинченном состоянии мозг порой работает острее. Психологи называют это состояние «продуктивным отчаянием». Исследования когнитивного психолога Гэри Клейна подтверждают: в 20 % случаев креативным открытиям предшествовали тревога и стресс.

Например, когда команда Disney работала над мультфильмом «Холодное сердце», никто не ожидал, что холдинг вынужденно сдвинет дедлайн по проекту. Команде пришлось срочно показать текущий вариант сценария, и выяснилось, что он никуда не годится. Долгое время все участники процесса находились в большом стрессе, так как у них не получалось сдвинуться с мертвой точки. Однако в условиях жесткого дедлайна у вас просто нет выбора: ситуация вынуждает искать нестандартные подходы. Аниматоры Disney решили переиграть стандартный шаблон мультфильма о принцессе и опереться на собственные чувства и переживания. В итоге «Холодное сердце» побил все рекорды популярности и стал самым кассовым мультфильмом за всю историю Disney.

7.5. Небольшие пертурбации также идут на пользу креативности. В биологии это называется «гипотезой умеренных разрушений». Биоразнообразие достигает своего пика в условиях умеренных разрушений: упавшее в амазонском лесу дерево создает пустое пространство, куда внезапно проникает солнечный свет, и новые виды вступают в борьбу за существование на старом ареале. Там, где ничего подобного не происходит, рано или поздно наступает этап «конкурентного исключения» — один вид становится доминирующим и вытесняет конкурентов.

В рамках теории креативности это значит, что если вы или ваша команда чувствуете, что после сильного подъема вы снова топчетесь на месте, произведите небольшие изменения внутри системы, и процесс снова пойдет.

Например, после того как создатели «Холодного сердца» обратились к собственным эмоциям, дело пошло настолько хорошо, что в определенный момент они снова обнаружили себя в тупике: у них было слишком много хороших идей, и надо было что-то выбирать, от чего-то отказываться, однако никто не мог принять этого решения. Тогда руководство назначило сценариста фильма сорежиссером. Незначительные на первый взгляд изменения снова двинули команду вперед. Став режиссером, сценаристу пришлось изменить угол зрения, и этой небольшой встряски оказалось достаточно, чтобы она смогла отсечь лишнее, а остальные с ней согласились.

7.6. Креативность нельзя свести к четкой формуле, однако творческий процесс — в наших руках. Если вы хотите стать креативным брокером, то:

• больше прислушивайтесь к собственным переживаниям;

• осознайте, что тревога и стресс — это возможность увидеть старое по-новому, а не верный признак того, что жизнь летит под откос;

• помните, что творческий прорыв может ослеплять — не бойтесь кочек на дороге и соблюдайте дистанцию в отношении своего творения.

8. Обработка данных

8.1. С появлением интернета поиск ответа на любой интересующий нас вопрос стал занимать не более пары минут. Но найти ответ и понять, что он значит, — две совершенно разные вещи. Количество доступной информации выросло в разы, однако наша способность ее обрабатывать осталась прежней.

8.2. В теории информационный бум должен был упростить процесс принятия решения, однако на практике огромное количество вводных не только не облегчает, но, скорее, затрудняет выбор. Когда данных становится слишком много, мы теряем способность ими пользоваться и попадаем в сети «информационной слепоты»: либо игнорируем отдельные варианты, либо вообще отказываемся работать с поступающей информацией.

8.3. Чтобы эффективно обрабатывать информацию, мозг ее фрагментирует и категоризирует. В результате выстраивается что-то вроде файловой системы, которая помогает хранить и быстро находить нужные данные.

Например, если в ресторане вам принесут огромную винную карту, мозг найдет отсек «Вино» и поможет вам сделать выбор, двигаясь от общих категорий к частным, с помощью бинарных альтернатив. Белое или красное? Белое. Дорогое или дешевое? Дешевое. Совиньон за $7 или Шардоне за $6? Опираясь на прошлый опыт, Шардоне. Эти операции мозг проделывает настолько быстро, что зачастую мы их даже не осознаем.

Именно так абстрактная информация переходит в знание. Мозг всегда стремится свести выбор к двум, максимум трем вариантам. Если по какому-то вопросу файлов пока еще нет совсем, мозг снова обращается к бинарной схеме принятия решений в самом общем виде: стоит ли мне разбираться в этом потоке, или это настолько сложно, что лучше отложить? Дальше все зависит от мотивации.

8.4. Один из способов преодолеть информационную слепоту — разбивать данные на небольшие фрагменты и заставлять себя принимать решения по самым мелким поводам. Вместо того чтобы по привычке выбрать в кафе домашнее вино, надо приложить усилие и задать себе серию вопросов: красное или белое, сухое или сладкое и так далее. Нужно сознательно ставить себе препятствия.

Например, чтобы заставить себя не просто прочитать, а осознать и запомнить скучную инструкцию, можно распечатать ее трудночитаемым шрифтом: чем труднее обрабатывать текст, тем больше вы задумываетесь над тем, что читаете, а значит, лучше запоминаете. Записывать лекции от руки сложнее и дольше, чем печатать на компьютере, но именно те, кто пишет от руки, обычно получают более высокие оценки — чем более трудоемкий процесс обработки информации, тем больше мы в состоянии из него извлечь.

8.5. Люди должны активно взаимодействовать с информацией. Если подчиненные плохо воспринимают всевозможные рабочие меморандумы и инструкции, предложите им самостоятельно разработать несколько гипотез о том, как все должно работать или как решить ту или иную задачу, и попросите подкрепить теорию практическими данными. Такой подход комбинирует в себе тактику фрагментирования информации и «процесс инженерного проектирования». Процесс инженерного проектирования — это методический подход к решению проблем. В рамках этой системы сотрудники должны будут определить дилемму, собрать необходимые данные, провести мозговой штурм возможных решений, обсудить альтернативные подходы и провести многократные эксперименты. Это помогает с любыми, даже самыми сложными задачами. По сути, человеку приходится упрощать проблему до тех пор, пока все ее фрагменты не рассортируются по соответствующим папкам.

Пассивное потребление входящего потока не дает подобного эффекта: абстрактная информация остается за пределами файловой системы, а значит, так никогда и не переходит в разряд практического знания.

Заключение

Продуктивность — не пункт назначения, а процесс. Она зависит от того, какие решения мы принимаем в каждый момент времени. Продуктивные люди заставляют себя принимать решения, которые другие игнорируют.

Если вы не можете приступить к выполнению неприятной задачи, сделайте выбор, благодаря которому вы почувствуете себя хозяином положения. Чувство, что вы контролируете ситуацию, существенно повысит шансы на успех. К тому же любое решение — это отражение ваших ценностей. Отвечая на вопрос «Зачем?», вы напоминаете себе, что текущая задача — лишь шаг на пути к глобальной цели.

Цели бывают двух видов: глобальные и конкретные. Максимальный эффект дает их сочетание. Для начала определитесь с главными жизненными устремлениями, а потом распишите каждое из них, опираясь на SMART-систему: подцели должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени.

Поддерживать фокус внимания и не отвлекаться от цели нам помогают ментальные модели — мысленные истории о том, что мы ожидаем увидеть. Перед тем как приступить к выполнению задачи из SMART-списка, представьте себе, что именно вы будете делать и как будете реагировать, если что-то пойдет не так. Чем больше деталей вы сможете вообразить, тем лучше.

Когда что-то все-таки пойдет не так, представьте себе различные варианты развития ситуации в будущем, а затем проанализируйте, какие из них кажутся вам наиболее вероятными и почему. Чтобы принять оптимальное решение, не отказывайтесь от противоречивых вариантов развития событий. Чем больше вариантов, тем выше вероятность, что вы сможете сделать правильный выбор. Оттачивайте байесовский инстинкт — стремитесь к новому опыту. Так вы сможете точнее делать даже «подсознательные» предположения.

Самое важное в работе команды — атмосфера психологической безопасности, которая базируется на двух концептах: 1) у всех должно быть равное право голоса, 2) коллеги должны проявлять внимание к чувствам и мыслям друг друга. Ответственность за надлежащую атмосферу всегда лежит на руководителе.

Инновации — результат креативного процесса, в ходе которого старые идеи обрастают новым потенциалом. Ключевую роль в этом процессе играют брокеры инноваций. Чтобы стать брокером, вы должны чутко реагировать на собственные переживания, воспринимать стресс как возможность совершить прорыв и не позволять себе слишком увлечься объектом творения, чтобы не потерять ясность взгляда и способность видеть альтернативы.

Активно работайте с информацией. Чем сложнее вам дается ее восприятие, тем больше шансов, что в итоге она из абстрактных данных превратится в практическое знание. Фрагментируйте входящий поток: чем меньше кусочки воспринимаемой вами информации, тем больше папок и подпапок будет содержать ваша файловая система и тем легче вы будете в ней ориентироваться.