Переход к голубому океану

“Алый и голубой океаны”

Бизнес может бороться за выживание в условиях жесткой конкуренции на существующем рынке, в “алом океане”. А может стать первооткрывателем нового рынка – “голубого океана”, в котором конкуренция отсутствует по определению. В “алом океане” фирмы вынуждены постоянно искать компромисс между потребительской ценностью продукта и издержками. Чтобы создать более ценный и выделяющийся на фоне конкурентных предложений продукт, нужно увеличивать затраты. Попытки снизить издержки и цену, как правило, снижают и ценность продукта. Переход к “голубому океану” позволяет избежать этой дилеммы, то есть сохранить низкие издержки при высокой потребительской ценности. Такой переход – это процесс из пяти этапов, осуществить который может любая организация. Успех перехода обеспечат новое видение, эффективные инструменты и “человечность процесса”.

“Инновация ценности”

Создавая новый рынок, можно пойти одним из трех путей. При “подрывном созидании” инновационный продукт вытесняет более раннее решение, а новый рынок уничтожает старый. Возможно и “неподрывное созидание”, когда создание нового рынка не наносит непоправимого ущерба другим отраслям. Именно так произошло при возникновении микрокредитования, лайф-коучинга, фитнес-клубов. Наконец, бывает и промежуточный вариант, когда “неподрывные” методы комбинируются с “подрывными”. К примеру, выпустив фритюрницу ActiFry, позволяющую готовить низкокалорийный картофель фри с использованием небольшого количества масла, Groupe SEB не только захватила часть рынка традиционных фритюрниц, но и завоевала новых поклонников среди тех, кто раньше этим блюдом совсем не интересовался. Однако не следует путать инновационные технологии с “инновацией ценности”. Технологический прорыв сам по себе не гарантирует товару коммерческий успех, ведь для потребителя важна не сама технология, а ценность, которую она несет. Передовые технологии не смогли привлечь внимание пользователей к очкам Google Glass, а кофейни Starbucks, напротив, покорили рынок лишь за счет “скачка ценности”, без всяких технологических новшеств.

“Переход к голубому океану – системный процесс, направленный на то, чтобы вывести компанию с беспощадных рынков с кровавой конкуренцией (алых океанов, полных акул) к открытым голубым океанам (или новым рынкам, лишенным конкуренции)”.

“Новое видение”

Путь к “голубому океану” начинается с изменения фокуса мышления. Чтобы создать новый рынок, вы должны увидеть новые возможности там, где другие видят лишь препятствия. Вместо поиска компромисса между ценностью и издержками стратеги “голубого океана” добиваются “скачка ценности” своего предложения при сохранении низкого уровня затрат. Яркий пример такого подхода – британская благотворительная организация Comic Relief. Когда она создавалась, тысячи благотворительных организаций боролись за одну и ту же аудиторию – состоятельных пожилых жертвователей. Comic Relief пошла другим путем. Она стала проводить веселый праздник “День красного носа”, где все желающие делают что-то смешное или неожиданное за вознаграждение, которое направляется на благотворительность. К участию в благотворительности удалось привлечь все слои общества, включая детей. Comic Relief кардинально снизила издержки, отказавшись от дорогостоящих маркетинговых мероприятий.

“Человечность процесса”

Чтобы повысить шансы на успех, процесс перехода к “голубому океану” должен строиться с учетом психологического аспекта перемен. В этом вам помогут три принципа:

1. Масштаб поставленных целей может парализовать желание сотрудников двигаться вперед. Поэтому каждую большую задачу разбивайте на множество мелких шагов.
2. Откажитесь от директивных указаний и помогите коллегам самостоятельно прийти к выводу о том, что перемены назрели. Организуйте, в частности, их встречу с клиентами.
3. Вовлеките сотрудников в разработку стратегии перехода. Объясняйте мотивы принимаемых решений и четко формулируйте “перспективы, функции и обязанности”.

“Если исходить из предположения, что единственный способ создания нового рынка заключается в подрыве старого, мы вполне можем упустить из виду благоприятные возможности для неподрывного созидания”.

Этап I. Начало

Было бы ошибкой запустить тотальные перемены сразу по всем направлениям деятельности. Начинать следует с относительно небольшого участка. Чтобы определить оптимальную область для первого опыта перехода, разделите все продукты компании на три группы: 1) мало отличающиеся от предложений конкурентов; 2) имеющие ценность более высокую, чем у конкурентов, но не инновационную; 3) несущие потребителям “инновацию ценности”. Выберите продукт первой группы, переживающий период трудностей из-за наступления конкурентов. Важно, чтобы подразделение, отвечающее за его выпуск, не находилось в состоянии реорганизации, а его руководитель горячо поддерживал идею перехода.

“Стратеги голубого океана не ведут борьбу за привлечение большего числа существующих клиентов, они переводят фокус своего внимания на неклиентов, чтобы создать новый спрос”.

Сформируйте команду “голубого океана” из 10–15 человек – представителей всех ключевых отделов компании, работа которых может повлиять на успех нового продукта. Это не обязательно должны быть главы отделов; важнее, чтобы эти люди пользовались уважением в коллективе и стремились к переменам. Включите в команду пару скептиков: их присутствие повысит доверие сотрудников к реформам. В сложных случаях можно привлечь к работе и внешнего консультанта. Учтите, что подразделения, не принимающие участие в общем процессе, могут не понять суть инициативы и из-за этого сопротивляться ее реализации.

“Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, чего следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик – «больше того же, но дешевле»”.

Этап II. “Определение текущего положения дел”

Чтобы решить, куда двигаться, нужно понять, где находишься. На втором этапе перехода команда изучает “стратегический ландшафт” – ситуацию в отрасли и стратегии конкурентов. Для этого используется инструмент под названием “стратегическая канва”. Как ее построить? На горизонтальной оси графика расположите 5–12 основных направлений, по которым происходит конкуренция в отрасли (например цена, обслуживание, рабочий цикл и так далее). Учитывайте только то, что имеет значение для клиентов. Скажем, “внимательное отношение к клиентам” включаем, а “хороший коллектив” нет. На вертикальной оси нанесите деления от одного до пяти (1 – низкий уровень, 5 – высокий). Напротив каждой составляющей конкурентной борьбы отметьте уровень предложения лидера отрасли – вашего основного конкурента – и соедините отметки линией. Эта линия – “стратегический профиль” лидера. Затем таким же образом постройте профиль своей компании и по желанию – еще одного игрока.

“Осознание необходимости перемен и общее представление о текущем стратегическом ландшафте обеспечивают согласованность действий сотрудников”.

Предложите команде обдумать получившийся график и высказать свои мысли. Если линия вашей компании практически повторяет рисунок линии лидера, вы находитесь в “алом океане” подражателей, где разные компании предлагают потребителю продукты, различающиеся очень незначительно. Как правило, такое открытие производит на членов команды большое впечатление и осознание необходимости перехода к “голубому океану” усиливается.

“Стратегическая канва позволяет увидеть… во что вы и ваши конкуренты вкладываете средства; какие факторы определяют выпуск продукта и его доставку, по каким из них конкурирует отрасль; что получают клиенты от конкурентных предложений”.

Этап III. “Создание картины возможного”

Теперь вам предстоит найти “болевые точки”, ограничивающие рост вашей отрасли. Потребители либо мирятся с этими недостатками, либо отказываются из-за них от продуктов отрасли в пользу более привлекательных альтернатив. Определить такие точки поможет “карта потребительской полезности” – матрица из шести столбцов и шести строк. Столбцы соответствуют этапам “покупательского цикла” (покупка, доставка, использование, дополнительные продукты и услуги, обслуживание и утилизация). Строки показывают “рычаги полезности”: потребительскую продуктивность (способность продукта удовлетворять нужды клиентов), простоту, удобство, снижение риска (от физического и финансового до эмоционального), развлечение и имидж, экологичность. Каждая ячейка на пересечении столбцов и строк – это “ниша полезности”. Проанализируйте всей командой каждый этап “покупательского цикла” в своей отрасли по всем компонентам полезности. Не возникает ли на том или ином этапе препятствий для обеспечения простоты, удобства и так далее? Если проблемы есть, отметьте эти ячейки знаком “X”. Вот они – “болевые точки” вашей отрасли! Знáком “O” отметьте ячейки, на которых сейчас сфокусирована ваша отрасль. (Например, до появления ActiFry производители фритюрниц были сосредоточены на одной “нише полезности” из 36 возможных – продуктивности использования. А попробовали бы они отмыть прибор, и нашли бы “болевую точку”.)

Обнаруженные вами “болевые точки” препятствуют тому, чтобы люди становились потребителями продукта отрасли. Можно выделить три группы, или “яруса”, таких “неклиентов”.

1. Потенциальные “неклиенты”: пока еще пользуются продуктами вашей отрасли, но откажутся от них, как только найдут им альтернативу.
2. “Отказники”: рассмотрели возможность покупки продукта и решили не покупать.
3. Неизученные “неклиенты”: потенциально могли бы стать вашими клиентами, но даже не задумываются об этом из-за сложившихся на рынке условий.

“Попытки компаний следовать лучшим отраслевым практикам и стремление превзойти конкурентов не только не позволяют рассмотреть множество неисследованных возможностей, но и создают болевые точки, сдерживающие развитие отрасли”.

Обсудите с командой, кого считать вашими “неклиентами” на каждом из трех ярусов. Оцените ориентировочный объем спроса, который вы сможете создать, устранив препятствия, мешающие “неклиентам” стать клиентами.

“Многие отрасли фокусируются на одном-двух этапах покупательского цикла и упускают те возможности, которые предоставляют остальные этапы”.

Этап IV. “Поиск способов достижения цели”

Вы убедились, что спрос на ваш продукт может быть значительно выше. Расширить границы рынка вам поможет “модель шести подходов”. Рассмотрите шесть возможных направлений:

1. Другие отрасли, предлагающие альтернативу. Отвлекитесь от конкурентов и обратите внимание на клиентов тех отраслей, которые удовлетворяют те же потребности, что и вы, но другими способами. Предположим, вы занимаетесь пассажирскими авиаперевозками: сосредоточьтесь на людях, которые предпочитают самолетам другие виды транспорта. Чем обусловлен их выбор? Основных причин обычно немного: одна-две. Выясните их, опросив этих людей.
2. Стратегические группы внутри вашей отрасли. В каждой отрасли обычно есть несколько “стратегических групп” компаний, которые имеют сходные стратегии работы на рынке. Как и в предыдущем случае, выясните, что заставляет часть клиентов вашей отрасли отдавать предпочтение компаниям других стратегических групп.
3. Участники процесса покупки. Конкурирующие фирмы обычно ведут борьбу за целевого покупателя, игнорируя лиц, влияющих на решение о покупке: конечных пользователей, “агентов влияния” и “потенциальных агентов влияния”. (Так, если речь идет о покупке одежды для девочки-подростка, покупателями являются родители, пользователем – дочь, “агентом влияния” может быть некая “звезда” шоу-бизнеса, а “потенциальным агентом” – продавец, который либо рекомендует что-то родителям, либо воздерживается от советов.) Привлеките на свою сторону тех участников, которых не замечают ваши конкуренты.
4. Дополнительные продукты и услуги. С их помощью можно повысить интерес к своему предложению. Идею подскажет наблюдение за процессом использования товара в жизни. Понаблюдав за тем, как британцы, заваривая чай, борются с накипью, Philips создала взрывной спрос на свои электрические чайники, оборудовав их встроенными фильтрами.
5. Функциональная и эмоциональная привлекательность. Обычно в каждой отрасли конкуренция строится на основе либо функциональной, либо эмоциональной привлекательности продукта. К примеру, юридические услуги ориентированы на функциональность, а высокая мода – на эмоции. Нельзя ли расширить спрос на ваш продукт, изменив тип его привлекательности?
6. Будущее. Пока другие фирмы приспосабливаются к меняющемуся рынку, вы можете начать работать на опережение, выявив тенденции, которые в будущем окажут решающее влияние на развитие вашей отрасли. Именно так поступила Groupe SEB: заметив рост популярности здорового питания, она создала фритюрницу нового типа.

“Во многих случаях существует явное различие между факторами, по которым конкурирует компания и которые предположительно создают ценность для потребителей, и факторами, которые потребители действительно ценят”.

Проведя такой анализ, вы обнаружите множество элементов, которым в отрасли придается слишком большое значение, хотя для потребителей они не важны, а также множество пробелов, заполнение которых может значительно повысить спрос на ваш продукт. Разбейте эти элементы на четыре группы: 1) те, которые нужно упразднить; 2) те, которые нужно сократить; 3) те, которые нужно увеличить; 4) те, которые нужно создать. Так, команда citizenM, новой сети доступных отелей люкс, выяснила, что упразднить нужно холл и ресторан, повысить – комфортность номеров, качество Wi-Fi, напор воды в душе, снизить – уровень шума (при обязательном расположении в центре города), а создать – стойки самостоятельной регистрации и круглосуточный бар. Первый и второй списки помогут вам сократить издержки, а третий и четвертый – совершить “скачок ценности”. На основе этих четырех списков разработайте “целевой стратегический профиль” своей компании и подготовьте финансово-экономическое обоснование идеи. Эту работу нужно проделать для всех шести методов.

“Дополнительные продукты и услуги, которым отрасль никогда не уделяла внимания, могут служить мощными рычагами на пути к инновации ценности”.

Этап V. “Реализация стратегического шага”

Итак, у вас есть шесть “целевых стратегических профилей”, каждый с обоснованием. Какой же из шести вариантов реализовать на практике? Чтобы сделать этот непростой выбор, организуйте “ярмарку стратегий голубого океана”. На “ярмарке” должно присутствовать руководство компании и основных ее отделов; также желательно пригласить существующих и потенциальных клиентов, партнеров и отраслевых аналитиков. После презентации вариантов все участники, кроме команды стратегов, отдают голоса той или иной стратегии и обосновывают свой выбор. Руководство фирмы принимает решение, четко объясняя его причины.

“Тот факт, что границы отрасли не являются постоянными, а также что компании могут снова и снова создавать их посредством целенаправленных усилий, – это наш главный и проверенный временем аргумент”.

Выбрав стратегию, нужно протестировать прототип нового продукта с участием потенциальной аудитории и внести в него необходимые изменения. Новая бизнес-модель окончательно формализуется: устанавливается “целевой уровень прибыльности” и прорабатываются способы его достижения (например, с помощью заключения выгодных партнерств, аутсорсинга, оптимизации операционной деятельности). Реализацию задуманного лучше всего начать с одного бизнес-объекта – магазина, отеля, центра обслуживания и так далее. Тогда у вас будет возможность вовремя выявить и устранить недостатки. Убедившись в жизнеспособности своей бизнес-модели, переходите к ее масштабированию.

“Появление общей бизнес-модели означает, что процесс разработки завершен и стратегический шаг готов к запуску”.

Программы перехода к “голубому океану” могут реализовываться не только в отдельной отрасли, но и в масштабах целого государства. Так, в Малайзии на основе этой методики была разработана успешная государственная программа “общинной реабилитации” осужденных.