Экспоненциальные организации
Все чаще и чаще мы слышим о беспрецедентных событиях в мире технологий и бизнеса: победа машины, созданной Google, над человеком в многосложной игре Го, расшифровка генома человека, покупка Instagram за 1 миллиард долларов всего через 2 года после создания, прорыв в автомобильной индустрии, который совершила Tesla, — список можно продолжать. Почему это происходит именно сейчас? Почему появляется все больше и больше «компаний-единорогов», которые добиваются невиданного прежде роста и оставляют на обочине таких гигантов, как, например, Nokia и Hyatt Hotels? Почему все чаще эксперты с мировым именем многократно ошибаются в своих долгосрочных прогнозах на будущее?
Салим Исмаил и соавторы считают, что ключевой причиной всех этих событий является смена парадигм. В результате стремительного развития технологий и проникновения информации во все сферы жизни мы движемся от линейной парадигмы, в которой ценится владение ресурсами, их размер и количество, экспертное мнение и прогнозирование, к экспоненциальной парадигме, в которой предсказать будущее становится все менее возможным, ценится информация и доступ к ней, а подрывные инновации встречаются во всех, даже самых консервативных отраслях. Означает ли это, что в результате описанных перемен мы увидим еще немалое количество компаний, которые, не совладав с изменениями, обанкротятся, последовав примеру Eastman-Kodak? Абсолютно. Однако уже существуют — и в будущем их станет еще больше — компании, которые не только комфортно чувствуют себя в новой парадигме, но и добиваются экспоненциального роста и как минимум десятикратного преимущества над конкурентами. Это так называемые экспоненциальные организации.
Что же позволяет экспоненциальным организациям преуспеть? Ответ на этот вопрос и предлагают авторы книги: Салим Исмаил, предприниматель, основатель и директор Университета Сингулярности, бывший вице-президент компании Yahoo; Питер Диамандис, предприниматель, основатель X Prize Foundation, Human Longevity и обладатель ученых степеней MIT и Harvard, сооснователь Института Сингулярности; консультант и исследователь Юрий ван Хейст и журналист и предприниматель Майкл Малон. По их мнению, ключ к успеху заключается в наборе из 11 характеристик, которыми обладают экспоненциальные организации и которые отличают их от консервативных компаний линейной парадигмы. Например, все экспоненциальные организации движимы амбициозной, вдохновляющей целью, зачастую используют алгоритмы и автоматизацию, предпочитают доступ к ресурсам, а не владение ими.
1. Все ускоряющийся мир. Смена парадигм
В конце 1980-х годов компания Motorola хотела заполучить доминирующие позиции на зарождающемся рынке мобильных телефонов. Благодаря высокой плотности населения компания без особого труда смогла обеспечить услугами связи жителей больших городов. В то же время предоставить подобный сервис жителям малонаселенных городов не представлялось возможным ввиду высокой стоимости вышек мобильной связи (каждая стоила в районе $100,000). Для того чтобы решить эту проблему, Motorola основала дочернюю компанию Iridium, целью которой был запуск 77 спутников, которые должны были обеспечить мир доступом к мобильной телефонии. Данный проект представлялся прибыльным, если бы всего лишь 1 миллион человек в мире купил бы телефон за $3000 и вносил бы плату $5 за минуту разговора. Инвестиции в проект Iridium и подобные проекты компаний конкурентов суммарно оцениваются в $10 миллиардов.
Проект провалился. Причина — использование линейных инструментов прогнозирования, основанных на прошлом, для оценки все ускоряющегося будущего. За 12 лет разработки проекта цены на установку вышек связи (так же как и цены на мобильные телефоны) стремительно упали, сделав проект нерентабельным.
Похожий и более известный случай произошел с компанией Eastman-Kodak, которая, не выдержав конкуренции с цифровой фотографией, в 2012 году объявила о банкротстве, несмотря на обладание патентами на цифровую съемку.
Причиной подобных провалов можно считать некомпетентность менеджмента. Однако это скорее системная ошибка, которую допускает абсолютное большинство экспертов в области технологий.
Согласно исследованию, проведенному Винодом Хосла (Vinod Khosla), консалтинговые компании с мировым именем (Gartner, Forrester, McKinsey and Jupiter) систематически ошибались в своих прогнозах по поводу среднесрочного роста рынка мобильной связи в десятки раз. Например, прогноз на рост с 2004 по 2006 год был 14% в год. В реальности он оказался равен 100% в год.
Другое важное событие, которое, по мнению авторов, хоть и не зависит, но коррелирует с наблюдениями, описанными выше, это появление компаний-единорогов, которые достигают миллиардной рыночной капитализации со скоростью, которая раньше представлялась невозможной.
Что объединяет все эти события? Авторы считают, что происходит смена парадигм — от линейной к экспоненциальной.
На протяжении большей части истории человечества производительность труда была линейной функцией от количества затраченных ресурсов. Во времена охотников и собирателей удвоение количества работающих людей вело к удвоению полученной провизии. Во времена индустриальной революции производительность многочисленно возросла, но осталась линейной. На наших глазах эта функция, связывающая вложенные ресурсы и полученный результат, преобразовывается в экспоненциальную.
Последние 60 лет наблюдений за производительностью компьютерных процессоров доказывают верность закона Мура. Более того, закон Мура становится применим к большинству современных технологий (закон Курцвейла). Это означает, что отношение цены к производительности таких технологий, как искусственный интеллект, роботехника, биоинформатика, медицина, наука о данных и т. д. будет как минимум удваиваться каждые 18 месяцев. Пересечение этих технологий (например, использование искусственного интеллекта в медицине), возможно, еще более ускорит процесс.
Примеры, иллюстрирующие закон Курцвейла:
• Стоимость 3Д печати упала с $40,000 (2007) до $100 (2014).
• Стоимость секвенирования ДНК одного человека упала с $10 млн (2007) до $1,000 (2014).
В чем же причина таких стремительных изменений? Ответ кроется в более широком распространении информации и более легком, быстром доступе к ней. Начался фундаментальный сдвиг от физического к информационному миру. Физические объекты, без сомнения, остаются, но меняются наши отношения с ними.
В 1991 году в мире насчитывалось около 500 миллионов мобильных устройств, в 2004 году это число возросло до 8 миллиардов. А к 2035 году благодаря развитию интернета вещей это число увеличится до 1 триллиона устройств.
Авторы считают, что информационная революция только началась и основные изменения ожидают нас впереди. Некоторые исследователи-футуристы также считают, что в скором будущем наступит момент сингулярности.
Сингулярность — гипотетический момент, по прошествии которого, по мнению сторонников данной концепции, технический прогресс станет настолько быстрым и сложным, что окажется недоступным пониманию, предположительно следующий после создания искусственного интеллекта и самовоспроизводящихся ма����ин, интеграции человека с вычислительными машинами либо значительного скачкообразного увеличения возможностей человеческого мозга за счет биотехнологий.
Чтобы сделать концепт сингулярности более осязаемым, авторы приводят пример Apple iPhone и то, как его появление изменило рынок потребительской техники, музыки и интернета. Можно себе представить изменения, которые будут вызваны, например, открытиями в области искусственного интеллекта.
Изменения коснутся всех, даже самых консервативных отраслей.
Например, индустрия строительства вследствие проникновения интернета и информации вынуждена была стать более прозрачной и эффективной. Помимо того, по оценкам экспертов, технологии 3Д-печати и ПО, используемое для дизайна и визуализации, способны сократить количество рабочих мест в этой индустрии минимум на 25% в течение следующих 10 лет.
2. История двух компаний. Линейная и экспоненциальная парадигма
Помимо компании Iridium, которая последовала консервативной, линейной логике, существовало много других компаний, совершивших подобную ошибку в современном, быстро меняющемся мире. Примером ярких различий между линейным и экспоненциальным мышлением является противостояние компаний Navteq и Waze.
В 2007 году Nokia приобрела Navteq за $8.1 миллиарда. На тот момент Navteq была доминирующим игроком на рынке навигации и обладала огромным количеством вмонтированных дорожных сенсоров по всему миру. Менеджмент Nokia, основываясь на предыдущей истории развития технологии и экстраполируя эти знания, предположил, что огромная физическая инфраструктура продолжит быть ключом к сильной позиции на рынке. Ожидалось, что это позволит Nokia-Navteq одолеть Google и Apple, которые только начинали предоставлять навигационные сервисы.
В то же самое время была основана компания Waze, которая, вместо того чтобы полагаться на огромные инвестиции в оборудование, решила получить доступ к информации о трафике от растущего числа пользователей iPhone. Через четыре года количество источников информации о дорожном движении компании Waze в 10 раз превышало количество сенсоров, установленных Navteq. В 2013 году Google приобрел Waze за $1.1 миллиард.
Авторы детально разобрали линейную и экспоненциальную парадигмы, изучили их характеристики, влияние на бизнес и общество в целом. Следующий раздел будет посвящен описанию различий двух систем мышления.
2.1. Линейная парадигма
Принято считать, что отдача от инвестиций является линейной функцией. Вложив Х количество ресурсов, можно получить Y количество благ. 2Х ресурсов принесет отдачу в 2Y.
Если 1 бетоносмеситель заменяет 50 рабочих, то 2 заменят 100 рабочих. Таким же образом оценивается ВВП на душу населения, количество учителей на класс и так далее.
Линейная парадигма подходит для мира с ограниченными, дефицитными ресурсами, поэтому ценится владение этими ресурсами, а ограничение доступа к ним является эффективной конкурентной стратегией. Что касается риска, то в линейной парадигме риск есть нежелательный элемент, которого надо попытаться избежать посредством долгосрочного планирования. Производство, успех и производительность в этой парадигме следуют линейной логике, в результате чего организации также стремятся быть построены как можно более предсказуемо и линейно, поэтому матричная структура повсеместно распространена как наиболее подходящая. Основные характеристики матричной структуры:
• Иерархичность. Решения принимаются сверху вниз.
• Финансовые результаты как основной критерий успешности.
• Инновации генерируются изнутри организации.
• Применяется долгосрочное стратегическое планирование, основанное на экстраполировании фактов из прошлого.
• Большое количество процедур и строгое следование им, что приводит к закостенелости, неспособности быстро адаптироваться и внедрять новые продукты.
• Большое количество сотрудников.
• Главная цель организации — наращивание объемов и ресурсов.
По причине того, что проблемы, стоящие перед сотрудниками линейных организаций (точно так же, как и предлагаемые решения) хорошо известны, то зачастую используется каскадная модель разработки новых продуктов:
A. Поиск идеи.
B. Создание концепта и тестирование.
C. Анализ.
D. Бета-тестирование концепта на рынке.
E. Вывод продукта на рынок.
2.2. Экспоненциальная парадигма
Ввиду того, что мир экспоненциальной парадигмы — это мир изобилия, насыщенный информацией, высоко ценится доступ, скорость получения и количество информации.
Например, Airbnb не владеет практически никакими физическими ресурсами, в то же время рыночная стоимость компании превышает $10 миллиардов.
Отказ от стремления к накоплению физических ресурсов позволяет компаниям оперировать с высокой скоростью и адаптивностью.
У компании Quirky в среднем уходит 29 дней на то, чтобы вывести новый продукт на рынок. В то время как в среднем срок вывода продукта на рынок составляет 250 дней.
Примеры Google, Linkedin и Facebook демонстрируют, что успеха в экспоненциальной парадигме добиваются компании, которым удается перевести объекты из физического мира, будь то реклама или деловые контакты, в мир информации. Исходя из этого, авторы уверены, что новые бизнесы будут строится на ответе на вопрос «Какие еще аспекты жизни человека могут быть улучшены с помощью использования информации?».
По определению для экспоненциальной парадигмы характерна непропорциональная отдача от вложенных ресурсов.
Предложение комнат на 1 работника компании Airbnb в 90 раз превышает предложение обычного турагентства.
Однако добиться таких результатов и скорости, с которой, например, Airbnb расширяет свой бизнес, не представляется возможным, полагаясь только на собственные ресурсы. Компании в экспоненциальной парадигме широко используют внешние ресурсы.
Платформа для журналистики Medium полагается на пользователей в создании большей части контента.
Трудно с точностью определить, когда именно произошел переломный момент. Однако после того, как в 2006 году Amazon запустил Web Services, стало ясно, что на горизонте скоро появится совсем иной род компаний, которые руководствуются другой, нелинейной логикой. Начиная с того момента компании получили доступ к вычислительным мощностям в «Облаке», что позволило приблизить стоимость выпуска нового программного обеспечения к нулю и добиться невиданного прежде роста.
Что же необходимо, чтобы избежать судьбы Eastman-Kodak, Nokia и других компаний, не заметивших изменений парадигм, и преуспеть в новом мире?
• Подумайте, что еще может быть переведено в информационную плоскость?
• Задействуйте онлайн-сообщество, начиная от дизайна и вплоть до разработки.
• Используйте новые источники информации, которые не перестают возникать.
Например, такие проекты, как Google Loon, дроны Facebook или новые спутники, оперирующие на низкой околоземной орбите, обещают коренным образом поменять рынок технологий.
Конечно же, стоит обратить внимание на то, что сдвиг парадигмы происходит на наших глазах, и разделение между парадигмами не категорично. Например, компания Tesla, продающая, по сути, компьютеры на колесах и явно оперирующая в экспоненциальной парадигме, тем не менее владеет значительным по размеру производством.
3. Экспоненциальная организация. Ключевые внешние характеристики
Экспоненциальные организации — компании, которые опережают конкурентов минимум в 10 раз вследствие того, что используют новые методы организации и современные технологии. Успех и огромная скорость развития экспоненциальных организаций во многом вызваны тем, что продукты, которые они предлагают, задействуют информационные технологии и таким образом развиваются вместе с этими технологиями в соответствии с законом Мура. Экспоненциальные организации обладают и другими внешними и внутренними характеристиками, а также методиками, которые помогают объяснить беспрецедентный рост. Остановимся, чтобы подробнее рассмотреть эти характеристики.
Наличие масштабной трансформационной цели
Все экспоненциальные организации движимы какой-либо целью и по определению они мыслят широко, поэтому масштабная трансформационная цель обязана быть большой, амбициозной и вдохновляющей. Компании, которые не могут мыслить масштабно, никогда не смогут добиться экспоненциального роста. Фокус масштабной трансформационной цели не на том, что организация делает, а на том, чего организация стремится достичь.
Google: «Организация мировой информации, обеспечение ее доступности и пользы для всех».
Такие цели дают экспоненциальным организациям преимущество первого хода. Трудно быть компанией, которая тоже стремится организовать мировую информацию. Помимо этого, масштабная трансформационная цель помогает создать сообщество, которое под влиянием вдохновляющей цели компании готово «тянуть» продукты и сервисы из компании.
Вспомним, например, огромные очереди перед магазинами Apple в преддверии запуска новых девайсов.
Большая амбициозная задача позволяет компании эффективно конкурировать на рынке труда, привлекать и мотивировать наиболее талантливых специалистов. Наконец, высшая цель является центром корпоративный культуры, в которой сотрудники вместе стремятся решить какую-то большую проблему и сделать мир лучше. Такое стремление идет вразрез с желанием начинать и вмешиваться в корпоративные интриги.
Привлечение персонала по востребованности
В экспоненциальных организациях большинство персонала работает по контрактам гибкой занятости.
Например, половина ИТ-департамента (750 человек) крупнейшей австралийской страховой компании AMP состоит из подрядчиков.
Такой подход дает значительные преимущества. Начнем с того, что в современном мире умения быстро устаревают и обесцениваются. Таким образом, нанимая персонал на постоянной основе, организации рискуют не успеть за прогрессом по причине того, что работники, даже самые талантливые, в свою очередь не могут обновлять свои умения со скоростью, с которой меняется рынок и бизнес. В то время как гибкие условия труда дают возможность доступа к персоналу только с релевантным набором умений. Помимо этого, работа с новым людьми обеспечивает приток свежих идей, мнений и решений, что в свою очередь позволяет решать неординарные проблемы, с которыми сталкиваются экспоненциальные организации. Наконец, малый штат позволяет организациям сохранять маневренность и легче адаптироваться к новым условиям бизнеса.
Сообщество и массовка
Авторы разделяют общество на две группы:
• Сообщество — это люди, которые имеют непосредственное отношение к компании: сотрудники и их семьи, клиенты, поставщики, инвесторы и бизнес партнеры, бывшие сотрудники и фанаты.
• Массовка — все остальные.
Экспоненциальные организации посредством вовлечения сообщества получают доступ к огромному количество часов, которые активные, талантливые люди могут вложить в близкую им идею. Экспоненциальные организации вовлекают обе группы во многие процессы компании, в том числе:
• в генерирование идей;
• дизайн и разработку продуктов;
• маркетинг;
• продажи;
• привлечение финансирования (краудфандинг).
Для того чтобы построить сообщество, необходимо:
• использовать Масштабную трансформационную цель для привлечения и вовлечения членов сообщества;
• давать возможность для обратной связи и использовать полученную таким образом информацию;
• создать платформу для пирингового общения и оценки.
Например, платформа для рейтинга водителей и пассажиров Uber.
Применение алгоритмов и стремление к автоматизации
Современный мир управляется алгоритмами. Самостоятельно люди больше не могут справиться с тем огромным количеством информации и уровнем сложности, который связан со многими видами индустрии.
Существует огромное количество примеров: от алгоритмов, определяющих цены на авиабилеты, до рекомендаций сайта Amazon. Пожалуй, самый впечатляющий пример — это, конечно, Google. Компания увеличила выручку в 125 раз в течение 10 лет благодаря использованию алгоритма Page Rank (алгоритм который применяется к коллекции документов и назначает каждому из них некоторое численное значение, измеряющее его «важность» или «авторитетность» среди остальных документов).
Существуют тренды, которые приведут к еще большей роли алгоритмов в судьбе компаний и затронут все отрасли.
• Развитие машинного и глубокого обучения (например, компания DeepMind). Эти технологии позволяют компьютерам открывать новые закономерности в уже существующих данных и выполнять новые, непредсказуемые задачи.
• Интернет вещей, который приведет к распространению еще большего количества девайсов, подключенных к интернету, и, как следствие, к еще большему количеству информации.
Авторы вывели закономерности и шаги для успешного применения алгоритмов.
A. Сбор информации.
B. Организация информации.
C. Применение алгоритмов.
D. Представление результатов сообществу для оценки и оптимизации.
Использование внешних ресурсов
Благодаря информационным технологиям компании, вместо того чтобы приобретать ресурсы, могут получать доступ к ним в любое время и в любом месте. Особенно это актуально в случаях, когда ресурсы не уникальны.
Apple не владеет заводами, но имеет право на их использование благодаря сотрудничеству с Foxconn.
Такой подход представляет значительные преимущества. Например, это возможность быстро и эффективно масштабировать производство вследствие низких предельных издержек. Помимо этого, нет необходимости быть вовлеченным в активное управление ресурсами и можно сфокусироваться на стратегической деятельности.
Вовлечение
Техники вовлечения, такие как купоны, квизы, карты лояльности и т. д., не новы. Однако в последнее время, благодаря развитию интернета, вовлечение пользователей становится все более популярным. Uber, Airbnb, Twitter и Google активно используют эти техники для того, чтобы, например, заинтересовать большее количество людей и перевести их из категории «массовка» в категорию «сообщество». А также получить обратную связь о продукте и спровоцировать возникновение новых, креативных решений.
Остановимся подробнее на техниках вовлечения. Во-первых, это геймификация — перевод любых заданий, от найма новых сотрудников до построения модели человеческого мозга, в игру.
Google известна тем, что использовала различные конкурсы и игры для отбора потенциальных сотрудников, мыслящих нестандартно.
Во-вторых, используются соревнования с вознаграждением. Задача этого метода состоит в отборе талантливых людей и перевода их из разряда «массовка» в разряд «сообщество». А также для того, чтобы мотивировать сообщество предлагать радикальные, подрывные идеи.
Например, Ansari X Prize, Qualcomm X Prize.
Кроме того, возможно использование масштабной трансформационной цели и амбициозного видения. Идея и видение необходимы, чтобы вдохновить людей тратить свое время и энергию (будь то участие в соревнованиях, написание положительных отзывов или покупка новых продуктов) ради успеха той или иной компании.
Яркий пример — ажиотаж вокруг продуктов Apple.
Для успешного применения этих техник необходимо:
• ввести понятные и четкие правила и критерии оценки;
• поощрять соревновательный дух;
• предоставлять мгновенную обратную связь участникам соревнования.
4. Экспоненциальная организация изнутри. Внутренние характеристики ЭО
Внутренние механизмы компаний, которые достигают экспоненциального роста, должны быть устойчивыми и работать как часы. Рассмотрим подробнее эти характеристики и процессы.
Использование интерфейсов
Интерфейсы — это уникальные, зачастую автоматизированные процессы, которые позволяют экспоненциальной организации извлекать полезность из огромного количества информации, исходящей от сообщества и массовки. Использование отлаженных интерфейсов критически важно для масштабирования и укрощения экспоненциального роста. Интерфейсы часто перерастают в главную особенность и конкурентное преимущество.
Например, модель по выбору водителей компании Uber или Google AdWords. Другой пример успешного интерфейса — редакция Apple App Store, которая фильтрует приложения, разрабатывает условия пользования и алгоритмы, позволяющие сортировать 12 миллионов приложений от 9 миллионов разработчиков.
Использование «приборных панелей»
Экспоненциальные организации организуют поток информации при помощи различных метрик, из которых составляются «приборные панели». Эти инструменты позволяют оценивать результаты компании в целом и отдельных сотрудников в частности. Цели и главные результаты — одна из распространенных методик по применению таких метрик.
• Цели
- должны быть амбициозными (процент успеха не должен превышать 70%);
- должны отвечать на вопрос «Куда мы (как компания или «я» как сотрудник) хотим прийти?».
• Главные результаты
- должны поддаваться количественной оценке;
- должны отвечать на вопрос «Двигаюсь ли я в нужном направлении?».
• Другие характеристики метрик этой методики:
- Имеют реальное воздействие на бизнес (например, % постоянных пользователей) и отличаются от показных результатов (например, количество посетителей сайта).
- Немногочисленны, максимум 5.
- Позволяют достигать простоты, фокусироваться и быстро получать обратную связь.
- Могут часто (раз в месяц или неделю) обновляться.
Экспериментирование
Авторы определяют экспериментирование как методологию постоянного тестирования гипотез и принятия на себя небольших контролируемых рисков. Этот подход можно характеризовать как научный, так как широко используются данные и измерения, проводятся многочисленные эксперименты, при этом фокус и цель экспериментов — наилучшим образом удовлетворить нужды клиентов. В соответствии с этим подходом в экспоненциальных организациях ценят ошибки и умеют извлекать из них уроки. Также ценятся и поощряются идеи, возникающие снизу вверх.
При разработке новых продуктов экспоненциальные организации применяют методологию Lean Start Up (подход к созданию компаний без необходимости большого объема первичного финансирования):
A. Исследование нужд (потенциальных) клиентов.
B. Проведение экспериментов для того, чтобы выяснить, способен ли новый продукт удовлетворять эти нужды.
C. Подведение итогов на основе следующих вопросов:
i. Удовлетворяет ли продукт нужды пользователей?
ii. Как пользователи решали проблему в прошлом?
iii. Какова нынешняя стоимость решения этой проблемы?
iv. Стоит ли изменить продукт?
v. Готов ли продукт к выводу на рынок и масштабированию?
Преимущества этой методологии в том, что с ней можно намного быстрее получить обратную связь, вследствие чего создается более тесный контакт с событиями, происходящими на рынке. Также благодаря быстрой обратной связи нахождение лучшего решения для проблем клиента проходит быстро (счет идет на недели и месяцы) и с минимальными издержками.
Важными условиями успешного применения и функционирования методологии Lean Start Up являются, конечно, соблюдение деловых, этических и легальных рамок, а также низкая цена ошибки. Определенно трудно учиться на ошибках в отраслях с высокими издержками (например, в ядерной энергетике).
Автономия
В компаниях экспоненциальной парадигмы не существует строгой организации работников.Решения могут приниматься сотрудниками самостоятельно, без получения бесконечных разрешений. В результате достигается более быстрое обучение и адаптация, а клиентская служба способна предоставить намного лучший сервис и пользовательский опыт. Работники вольны выбирать, над какими проектами они хотят работать, а также начинать собственные проекты. Как следствие, в экспоненциальных организациях формируются междисциплинарные команды, способные решать сложные, неординарные задачи. Управленческие полномочия децентрализованы и распределены, что освобождает лидеров от бремени принятия всех решений в одиночку. Тем не менее иерархия присутствует, однако основана не на формальной должности сотрудника, а на компетенциях, которыми он обладает. Еще одно преимущество такой формы организации — это, безусловно, здоровая атмосфера в компании и высокая удовлетворенность работой.
Zappos, Valve, Medium — все три компании оперируют в условиях высокой автономии.
Однако не каждая компания может ввести автономию. По мнению авторов, существует набор необходимых условий, обеспечивающий успех такой формы устройства. Во-первых, сотрудники компании должны обладать высоким уровнем инициативности. Во-вторых, должны присутствовать метрики и приборные панели для оценки эффективности сотрудников. Наконец, необходимо наличие Масштабной трансформационной цели для привлечения талантливых, мотивированных работников.
Социальные технологии
Главная цель социальных технологий — создать систему, в которой время, проходящее между идеей, ее утверждением и претворением в жизнь незначительно. Социальные технологии переводят взаимодействие сотрудников в цифровую плоскость. Преимущества заключаются в более высокой скорости коммуникации, обучения и принятия решений.
Авторы выделяют следующие элементы социальных технологий:
• Управление задачами. Главная цель — сделать списки задач социальными и отрытыми для других.
Например, популярный сервис Asana ставит своей целью сделать списки задач такими же увлекательными, как стена Facebook.
• Совместное использование файлов. Важно создать единую базу данных, к которой сотрудники могут легко получить доступ.
• Телеприсутствие. Цель заключается в том, чтобы создать систему, которая позволит компании функционировать на мировом уровне, притом избегая дорогостоящих поездок.
5. Проявления экспоненциальных организаций в новом мире. 9 значимых трендов
В результате перемены парадигм следующие 9 трендов современного мира становятся более явными. После осознания этих изменений становится понятным, почему именно сейчас появляется все большее количество экспоненциальных организаций, которые могут использовать эти перемены в своих интересах и добиваться огромного роста быстрее чем когда-либо.
1) Информация ускоряет все
Информационная парадигма ускоряет метаболизм многих процессов в современных организациях. Более всего это влияет на процесс разработки новых продуктов. Компании все чаще запускают незавершенные продукты для того, чтобы как можно раньше получить обратную связь от пользователей и решить, как именно продукт должен выглядеть в своей финальной стадии. Очень четко это подмечает создатель Linkedin Рид Хоффман: «Если вы не чувствуете стыда за свой продукт при первоначальном выпуске — вы запускаете его слишком поздно».
2) Стремительное падение издержек
Информационные технологии и интернет уже позволяют или позволят в будущем свести предельную стоимость почти каждой бизнес-функции практически к нулю.
Примеры:
• Craigslist и Ebay дают возможность свести издержки на рекламу к нулю.
• Высокая лояльность и рекомендации пользователей помогают снизить расходы на отдел продаж.
• Краудсорсинг и вовлечение энтузиастов может свести издержки на НИОКР (Kickstarter, Quirky).
3) Повсеместные подрывные инновации — это новая норма
В прошлом конкурентное преимущество заключалось в производственных мощностях, затем — в правильно поставленном маркетинге, теперь преимущество состоит в идеях и идеалах.
Все, даже самые капиталоемкие отрасли в скором будущем будут подвержены подрывным инновациям.
Примеры: энергетика (Solar City), автомобилестроение (Tesla).
Этапы подрывных инноваций:
A. Информационные технологии проникают в индустрию.
B. Издержки производства и стоимость входа падают.
C. Энтузиасты формируют сообщества на базе философии открытого кода.
D. Возникают новые технологии и продукты (3D-принтеры, роботы, биткоин, дроны).
4) Исчезновение экспертов
Лучшие изобретения создаются аутсайдерами, которые могут привнести свежий взгляд на проблему. Эксперты в состоянии сформулировать проблему, но решать ее будут люди вне экспертного сообщества (Например, соревнования Kaggle).
5) Конец пятилетнего планирования
Планы на 5 лет, которые зачастую создаются стратегическими департаментами большинства крупных компаний, не представляют ценности для экспоненциальных организаций, оперирующих в нелинейной, непредсказуемой среде.
Вместо этого экспоненциальные организации:
a) создают масштабные трансформационные цели;
b) используют техники, описанные выше (вовлечение, алгоритмы, использование внешних ресурсов и т. д.);
c) формулируют план на период, не превышающий 1 год;
d) внедряют панели управления, которые позволяют следить за прогрессом.
6) Малое побеждает большое
Интернет и технологии позволяют небольшим командам добиваться большего. Если к этому добавить высокую толерантность к риску, подвижность и адаптивность, то малый размер становится преимуществом, нежели недостатком. Маленьким компаниям нечего терять, они могут только приобрести, в то время как в больших организациях ставки намного выше и поэтому готовность делать эти ставки намного ниже.
7) Возьми в аренду, не покупай!
Компании все чаще предпочитают специализироваться и фокусироваться на деятельности, в которой они больше всего преуспевают. В то же время активы отдаются на управление профессионалам.
Авиакомпании в прошлом повсеместно покупали двигатели. В какой-то момент GE и Rolls-Royce стали предлагать услуги по лизингу. Rolls-Royce пошел дальше, и в данный момент пытается использовать огромное количество сенсоров, которыми снабжены авиадвигатели, для того, чтобы собирать информацию и превратиться в компанию Больших Данных.
8) Доверие побеждает контроль, открытость побеждает закрытость
В будущем все задания, которые могут быть предсказаны и описаны, будут выполнять машины.Люди будут вмешиваться только в чрезвычайных ситуациях. Для этого необходимо развивать креативных и инициативных сотрудников.
Множество современных компаний (Facebook, Google, Zappos и т. д.) предоставляет своим сотрудникам все большую свободу, одновременно внедряя прозрачные системы оценки, что в итоге приводит к большей инициативности с одной стороны и мотивации — с другой.
9) Все поддается оценке и познанию
Развитие технологий (интернет вещей, самоуправляемые машины, новые виды спутников) приведет к еще большему росту количества устройств и сенсоров. Все можно будет оценить и замерить. Экспоненциальные организации либо используют уже существующую информацию в своих бизнес-моделях, либо привносят новые сенсоры и источники информации.
6. Практическое руководство по созданию экспоненциальной организации. Часть 1. Стартап
6.1. Эта секция поможет ответить на вопрос, как построить экспоненциальную организацию с нуля. Мы рассмотрим пошаговую стратегию, предложенную авторами, для достижения успеха в мире новых технологий.
Шаг 1. Создайте масштабную трансформационную цель
Вместо того чтобы начинать с идеи или новой технологии, сфокусируйте свои усилия на поиске масштабной задачи, которую вы хотели бы решить. Следующие вопросы могут вам помочь в поиске.
• В чем будет цель существования новой организации? Почему она будет существовать?
Авторы рекомендуют прочесть «Сначала спроси «Зачем?»» Саймона Синека. Саммари ��а книгу есть в библиотеке SmartReading
• Решение какой проблемы произвело бы, на ваш взгляд, положительные изменения в мире? Какую проблему вы больше всего хотели бы решить?
• За что бы вы принялись, если бы знали, что вас совершенно точно не постигнет неудача?
• Что бы вы делали, если бы получили миллиард долларов прямо сейчас?
• Почему люди захотели бы работать в вашей компании, не считая деньги и другие привилегии?
Шаг 2. Вступите или создайте сообщество со схожей целью
Экспоненциальные организации сильно полагаются на коллективную силу сообществ. Поэтому вне зависимости от выбранной цели обязательно найдите (или создайте) сообщество людей, объединенных схожей целью. Однако будьте готовы к тому, что в какой-то момент возникнет конфликт между интересами компании и интересами сообщества. Тогда вам будет необходимо принять решение, является ли ваша организация в первую очередь бизнесом или сообществом.
Шаг 3. Соберите команду
Необходимые члены команды:
• Визионер/мечтатель. Задача — создает масштабную трансформационную цель и побуждает компанию придерживаться этой цели.
• Дизайнер пользовательского опыта. Задача — создание интуитивно понятного продукта.
• Программист/Инженер по ПО.
• Финансы/бизнес.
Обязательным условием для создания слаженной работы в команде является, во-первых, то, что основатели компании объединены общей целью и разделяют ее значимость. А во-вторых, ввиду огромной скорости роста экспоненциальной организации и неожиданных перемен, партнеры должны обладать абсолютным доверием друг к другу.
Шаг 4. Сформулируйте новую, подрывную идею
Важно заметить, что переходить к формулировке идеи стоит только после того, как сформулирована масштабная трансформационная цель. При такой последовательности шагов вы будете открыты всевозможным идеям и избежите попыток непродуктивного подстраивания неподходящей технологии к проблеме.
Шаг 5. Постройте канву бизнес модели (А. Остервальдер)
Шаг 6. Найдите бизнес-модель
Подрывные инновации зачастую привносят не те компании, которые создают новые технологии, но те, что внедряют новую бизнес-модель.
Например, авиаиндустрию перевернули компании, которые относились к своим самолетам как к автобусам.
Как найти бизнес-модель в условиях цифрового мира, где все может быть скопировано и распространено бесплатно? Авторы выделяют несколько путей, которые помогут стартапам извлечь выгоду из бесплатных и фримиум-моделей.
• Незамедлительность. Пользователям важно быть первыми, кто получил доступ к продукту.
• Персонализация.
• Разъяснение. Бесплатный продукт, но платное руководство. Пользователи готовы платить за то, чтобы быстрее научиться пользоваться продуктом.
• Аутентичность. Предоставляйте безопасность, надежность и гарантию в качестве дополнительной платной функции.
• Доступность. В условиях огромного количества информации и источников информации все, что помогает пользователю организовать многочисленные приложения, представляет собой ценность.
• Удобный формат. Пользователи предпочитают получать доступ к приложениям в наиболее удобном для них формате.
• Покровительство. Поклонники того или иного сервиса или продукта ценят возможность вознаградить авторов при условии, что: 1) это легко, 2) сумма вознаграждения представляется им разумной, 3) пользователи знают, что деньги пойдут напрямую к создателям.
Шаг 7. Создайте минимально жизнеспособный продукт
Минимально жизнеспособный продукт — это прототип, который, с одной стороны, может помочь команде выяснить, насколько хорошо продукт удовлетворяет нужды клиентов, и получить обратную связь, а с другой — не требует вложения больших ресурсов. Главная цель на этом этапе — протестировать сформулированные на предыдущих этапах предположения, совершить ошибки, научиться на них и понять, что необходимо поменять и улучшить. Идея о том, как такой прототип должен выглядеть, появляется в результате анализа канвы бизнес-модели.
Шаг 8. Оцените возможности своей команды в сфере маркетинга и продаж
На этом этапе важно проверить, насколько хорошо поставлены маркетинг и продажи в вашей организации. Следующая модель поможет вам понять, насколько успешно команда сможет привлекать новых клиентов.
• Приобретение. Как вы будете привлекать потенциальных клиентов? Как они смогут вас найти?
• Активизация. Что вы делаете для того, чтобы новые клиенты получили первоклассный опыт пользования вашим продуктом или сервисом?
• Сохранение. Что, как вам кажется, будет заставлять пользователей возвращаться к вашему продукту?
• Прибыль. Как вы планируете извлекать прибыль из этого бизнеса?
• Рекомендации. Будут ли пользователи рекомендовать вас другим?
Шаг 9. Примените методики экспоненциальных организаций
Для того чтобы достичь уровня и роста экспоненциальной организации, необязательно применять все упомянутые выше методы. Необходимым условием для успеха, по мнению авторов, является масштабная трансформационная цель и применение как минимум четырех других характеристик экспоненциальных организаций.
Шаг 10. Создайте корпоративную культуру
Это один из самых важных шагов. Сложно отрицать, что одним из ключей к успеху таких компаний, как Zappos и PayPal, была экстраординарная культура, основанная на взаимной поддержке и доверии. В свою очередь, фундаментом такой культуры является эффективная система оценки и вознаграждения, такая как система целей и главных результатов, описанная выше.
Шаг 11. Регулярно задавайте себе ключевые вопросы
Если на всем пути построения новой организации вы сможете регулярно находить четкие ответы на следующие вопросы, то вы намного увеличите свои шансы на успех.
• Кто ваш клиент?
• Какую проблему вы пытаетесь решить для клиента?
• Какое решение этой проблемы вы предлагаете? Позволяет ли ваш продукт добиться десятикратного улучшения ситуации по сравнению со статусом-кво?
• Как вы планируете продвигать ваш продукт?
• Как вы планируете продавать продукт?
• Что вы собираетесь предпринять для того, чтобы стимулировать клиентов рекомендовать ваш продукт? Высокая лояльность клиентов и рекомендации помогут вам значительно снизить издержки на маркетинг.
• Каким образом вы будете масштабировать ваш сегмент рынка?
• Как вы собираетесь понижать издержки по предоставлению продукта клиентам?
Шаг 12. Создайте и поддерживайте платформу вокруг вашего продукта
Зарождающийся на наших глазах новый мир совершенно отличается от мира, к которому мы привыкли. В новой парадигме возникает огромное количество стартапов, которым благодаря интернету и взаимосвязанности намного легче продвигать свой продукт, масштабировать и расти. Исходя из этого, получить, а тем более удержать конкурентное преимущество становится практически невозможным. Один из немногих способов, который может помочь компании заполучить преимущество над конкурентами (хотя бы на короткое время), — построить собственную платформу.
Для того чтобы сконструировать платформу:
a) начните с формулирования проблемы, которую вы поможете решить клиенту;
Например, как найти недорогое уютное жилье в новом городе?
b) определите, вокруг чего будет вращаться общение между производителем и покупателем. Это может быть что угодно: советы, поездки, шутки и так далее;
Например, общение между теми, кто сдает комнаты, и теми, кто их снимает, вращается, очевидно, вокруг жилья и опыта, который получит человек в новом городе.
c) решите, как ваша платформа будет способствовать этому общению;
Можно создать рейтинговую систему, которая поможет съемщикам находить интересные предложения, а арендодателям поможет находить надежных клиентов.
d) придумайте, как вы сможете превратить клиентов в поклонников новой платформы, которые расскажут о ней своим знакомым.
Для того чтобы построить и поддерживать платформу, вам необходимо:
a) собрать информацию (сенсоры, люди или общедоступные базы данных);
b) организовать информацию;
c) использовать алгоритмы для того, чтобы выделить тренды и закономерности;
d) раскрыть информацию для других.
Например, Facebook использует открытую платформу для разработчиков приложений.
7. Практическое руководство по созданию экспоненциальной организации. Часть 2. Малый и средний бизнес
Предыдущая глава фокусировалась на том, как установить принципы экспоненциальной организации в компании, созданной с нуля, в стартапе. Авторы считают, что применить вышеописанные методики можно и в уже существующих, средних по размеру организациях.
Главным препятствием на пути к экспоненциальному росту в таких организациях является «иммунная система» материнской компании, которая может атаковать и уничтожить команду, продвигающую новые идеи и подрывающую существующие устои.
Чтобы избежать столкновения с «иммунной системой», авторы рекомендуют следующее.
• Занимайтесь только новыми рынками. Не вступайте в прямую конкуренцию с материнской компанией.
• Учредите отдельную, самостоятельную дочернюю компанию. Необходимые условия: собственные системы и правила; отдельная инфраструктура; небольшая и независимая команда.
• Найдите наиболее неординарно и инакомыслящих людей в материнской компании. Пригласите их стать частью новой команды.
• Добейтесь поддержки и отчитывайтесь напрямую исполнительному директору компании.
8. Практическое руководство по созданию экспоненциальной организации. Часть 3. Мультинациональные компании
Авторы убеждены, что для больших компаний быстро применить методы экспоненциальных организаций, описанные в предыдущих главах, просто невозможно. В целом такие большие преобразовательные проекты зачастую проваливаются в крупных компаниях. Почему? Во-первых, такие преобразования попросту чересчур радикальны и подвергают риску ядро компании, ее основной бизнес. Во-вторых, зачастую виновато отсутствие долгосрочного видения и чрезмерная сосредоточенность на удовлетворении сиюминутных требований аукционеров. Существуют, однако, четыре стратегии, помогающие избежать такой участи.
1. Преобразуйте руководство компании.
В свою очередь, существуют несколько способов коренным образом повлиять на руководство компании.
A. Образование. Пригласите экспертов для того, чтобы рассказать менеджменту о современных технологиях и о том, как они могут повлиять на организацию.
B. Разнообразие. Ищите талантливых руководителей среди людей, обладающих различными умениями и образованием, разного пола и происходящих из различных культур. Такие изменения приведут к разнообразию идей и более быстрой адаптивности.
C. Оптимизация персонала. Не все люди одинаково хорошо проявляют себя абсолютно во всех функциях. Правильно распознав качества лидеров вашей компании и поставив их в нужные позиции, вы добьетесь более высоких результатов. Существует три группы:
• Оптимизаторы — люди, которые могут руководить большими организациями и которые особенно хорошо справляются с задачами по улучшению эффективности.
• Увеличители — руководители, которые могут использовать уже существующую модель и, успешно применяя эту модель, добиваться значительного роста.
• Генераторы новых идей — люди, обладающие видением и способные продвигать новые продукты на всем пути: от концепта до коммерческого успеха.
2. Станьте партнером, вложите или приобретите экспоненциальную организацию.
В зависимости от ситуации на рынке и внутри вашей компании, наиболее подходящими являются следующие стратегии:
• Создайте экспоненциальную организацию внутри компании, если новый рынок не слишком сильно отличается от основного рынка компании и компания может найти нужных людей, способных создать стартап в уже существующей организации.
• Приобретите экспоненциальную организацию, если нанять подходящих людей не представляется возможным и рынок является совершенно новым для компании.
• Инвестируйте в экспоненциальную организацию, если хотите получить знания о новом рынке, но не готовы идти на большой риск.
3. Вводите подрывные инновации самостоятельно.
Большие компании в состоянии использовать новые технологии самостоятельно, если они следуют следующим шагам.
A. Основывайте экспоненциальную организацию на периферии организации.
• Найдите коммерческие возможности, которые, находятся вне основного бизнеса.
• Найдите лидера внутри компании, который будет способен управлять новой организацией, и изолируйте его от материнской компании.
• Предоставляйте минимум ресурсов для того, чтобы вынудить новую организацию прибегать к креативным решениям.
• Поощряйте сотрудничество с другими компаниями.
• Новая экспоненциальная организация не должна вступать в прямой конфликт с материнской компанией и пытаться завладеть тем же рынком.
B. Наймите особую, «подпольную команду».
Наймите людей, способных привносить изменения, и дайте им задание придумать новую бизнес-идею, способную подорвать основной бизнес.
C. Скопируйте Google X.
Создайте новую лабораторию, которая будет использовать внутренние ресурсы, технологии и наработки, но будет стремиться найти решения, коренным образом меняющие рынок.
4. Введите легкую версию экспоненциальной организации
Все крупные компании могут внедрить часть методов экспоненциальной организации, не рискуя при этом разбудить «иммунную систему» и перевернуть основной бизнес. По мнению авторов, каждой компании следует разработать масштабную трансформационную цель, лучше использовать алгоритмы и автоматизацию, начать вовлекать сообщество, использовать «панели управления», больше экспериментировать и, наконец, внедрить элементы социальных технологий.
Заключение
Примите как данность перемены, происходящие в мире. Рост количества мобильных устройств, стремительное падение стоимости технологий (3Д-печать, биотехнологии и т. д.), огромный рост «единорогов» из Силиконовой Долины, — эти и многие другие события явно свидетельствуют о фундаментальных сдвигах в бизнесе и обществе в целом, если точнее — происходит смена парадигм.
Не совершайте ошибок Nokia, Motorola и других компаний, которые просмотрели этот переход, усвойте новые правила, продиктованные экспоненциальной парадигмой.
• Функция, связывающая вложенные ресурсы и полученный результат, преобразовывается из линейной в экспоненциальную.
• Не используйте предположения, сформированные на данных о линейном мире, для прогнозирования событий в экспоненциальном мире.
• Стремитесь получить доступ к информации, а не к ресурсам.
• Откажитесь от стремления к стабильности и предсказуемости, экспериментируйте, берите на себя риск, учитесь на ошибках, становитесь подвижны и адаптивны.
В результате проникновения информации во все сферы жизни человека и распространения экспоненциальной парадигмы явными становятся такие тренды, как стремительное падение издержек на практически все бизнес-функции, ускорение метаболизма многих процессов в компаниях (например, более короткие циклы по запуску новых продуктов). Авторы советуют привыкнуть к тому, что подрывные инновации встречаются даже в самых консервативных индустриях и что все чаще они зачинаются компаниями или отдельными людьми, не имеющими отношения к этим отраслям. В то же время малые компании получают все большее преимущество за счет своей подвижности и готовности идти на риск. А вот владение большими ресурсами теряет свою актуальность, как и долгосрочное планирование. Помимо этого, в скором будущем в связи с развитием интернета вещей все будет поддаваться измерению и оценке, а количество информации продолжит расти.
Экспоненциальные организации дают ключ к успеху в новом мире, он заключается в одиннадцати отличительных характеристиках, таких как: наличие масштабной трансформационной цели, использование персонала по востребованности, кооперация с сообществом и активное использование техник вовлечения, широкое применение алгоритмов, привлечение внешних ресурсов, использование «приборных панелей», интерфейсов и социальных технологий, постоянное экспериментирование и культура автономии.
Обязательно ли применение всех одиннадцати характеристик во всех без исключения компаниях? Вовсе нет. Авторы отмечают, что наличие хотя бы четырех компонентов уже характеризует организацию как экспоненциальную. Однако они не останавливаются на этом и предлагают подробное руководство о том, какие именно шаги нужно предпринять, чтобы изменения успешно прижились. Например, для стартапов помимо внедрения характеристик экспоненциальных организаций авторы советуют также собрать команду, подумать над тем, что еще может быть переведено в информационную область, и разработать на основе этой идеи подрывную бизнес-модель, приложить усилия и построить правильную культуру, как можно чаще создавать минимальный жизнеспособный продукт и тестировать его, а также сфокусироваться на создании платформы вокруг нового продукта.
Что касается среднего и крупного бизнеса, то Салим Исмаил и соавторы предостерегают от попытки напрямую конкурировать с материнской компанией при создании экспоненциальной организации и от быстрых фундаментальных перемен из-за риска быть атакованным «иммунной системой» главной компании. В случае крупных организаций важно вначале получить поддержку менеджмента и попробовать приобщиться к экспоненциальным организациям косвенно, через инвестиции и партнерство.
Авторы приглашают вас заручиться этим подробным руководством и начать трансформацию в экспоненциальную организацию.