Становление лидеров

Бремя и возможности лидера

На лидеров обычно возлагают огромные надежды, которые 90% лидеров не оправдывают. Однако приняв вызов лидерства, вы сможете добиться существенных изменений. Выдающиеся лидеры создают корпоративную культуру, содействующую профессиональному росту, воодушевляют других руководителей, обеспечивают организации финансовый успех, а иногда даже оказывают влияние на жизнь людей в целом. Великими руководители становятся постепенно, развивая свою способность выполнять “четыре универсальных функции лидера”:

  1. Определяйте цель и направление движения. Обязанность лидера – сформулировать, зачем организация существует. Одно только материальное вознаграждение не стимулирует сотрудников отдавать компании свою энергию и напрягать воображение.
  2. Сделайте корпора��ивные цели значимыми для всех. Сотрудники должны воспринять цели фирмы и осознать свою ответственность за их достижение. Увяжите корпоративные цели с групповыми и индивидуальными целями людей.
  3. Управляйте, следуя четкому порядку. Постановка значимых целей имеет смысл, только если они осуществляются. Обеспечьте сотрудников необходимыми ресурсами и пространством. Придерживайтесь курса на цель, ни на что не отвлекаясь. Внедряйте стандартизированные процедуры, приносящие результаты. Сохраняйте гибкость.
  4. Повышайте качество лидерства. Лидеры обязаны все время развиваться и на индивидуальном уровне, и как члены команды руководителей. Им необходимо улучшать свои навыки и воспитывать личную ответственность у всего коллектива, включая самих себя.
“Уровень эффективности, на котором функционирует организация, не может превышать общий уровень эффективности ее лидеров”.

Укрепляйте доверие к себе как к лидеру, выслушивая своих подчиненных, делясь с ними информацией, не пытаясь скрыть истинное положение дел и не маскируя своих слабостей. Сопротивляйтесь искушению быстро получить выгоду в ущерб достижению долгосрочных целей. Стимулируйте рост, поощряя готовность к риску, даже если это приводит к неудачам.

Изменение мышления

Ограниченность мышления не позволяет профессионализму проявиться в полной мере. Талант не может перевесить негативные установки. Но вы способны перестроить свой образ мыслей для успешного решения стоящих перед лидером задач. Для этого вам необходим навык системного мышления – целостное восприятие, учитывающее множество взаимозависимостей между элементами любой системы. Безусловно, ни один руководитель не в состоянии единолично анализировать сразу все компоненты такой сложной системы, какой является современная организация; для разработки эффективных стратегий и решений необходима команда лидеров. Известно, что такие команды обычно оперируют на более низком интеллектуальном уровне, чем их отдельно взятые члены. Поэтому команде лидеров необходимо все время повышать навыки коллективного системного мышления.

Стадии когнитивного развития взрослого человека

Модель развития лидерских навыков опирается на теорию стадий когнитивного развития взрослых, предложенную гарвардским профессором Робертом Киганом. За “стадией эгоцентрического сознания” следуют “стадия реагирования”, “креативная стадия”, “стадия интеграции” и “стадия постижения единства”. Каждая последующая стадия преображает человека: у него появляются новые навыки, расширяются возможности, возрастает эффективность, он все лучше справляется со сложными обстоятельствами, к нему приходит мудрость. По мере индивидуального развития руководителей развивается и руководящая команда, а с нею – и организация в целом.

“Пытаясь изменить систему, мы с размаху наталкиваемся на самих себя. Мы сами – главная преграда на пути к тому будущему, которое хотим создать”.

Эффективность лидера или команды руководителей напрямую зависит от их образа мышления. Неспособность перерасти эгоцентризм – одна из причин, почему большинство попыток организационных преобразований заканчиваются провалом. Перейти на новую стадию можно, только разрушив свое прежнее представление о себе: этим объясняются те трудности, которые испытывают многие, пытаясь измениться как в личном плане, так и в роли лидера.

“Стадия эгоцентризма”

В возрасте примерно восьми лет начинается путь к самостоятельности. Ребенок озабочен исключительно своими потребностями, окружающие перестают иметь для него значение. Он ведет себя так не намеренно: такое поведение для него совершенно естественно. К концу подросткового возраста, ближе к 20 годам, мы переходим – или не переходим – на следующую стадию развития. На этой стадии у нас пробуждается болезненное понимание того, что мир не вращается вокруг нас и, чтобы добиться успеха, необходимо считаться с потребностями других людей. Стадию эгоцентризма удается преодолеть большинству – но не всем. Те, кому это не удалось, всю жизнь пытаются управлять поведением окружающих.

“Стадия реагирования”

Перестав концентрироваться на себе, вы усваиваете социальные нормы, подчиняетесь закону и ведете себя так, чтобы быть принятым обществом. Вы приобретаете навыки и опыт, необходимые для того, чтобы получить работу, двигаться по карьерной лестнице, создать семью. Вы начинаете воспринимать себя сквозь призму своих отношений (я нравлюсь другим), своей способности решать профессиональные задачи (я добиваюсь результатов) или своего интеллекта (у меня талант к анализу). В своих глазах вы идентифицируетесь с одним из этих трех качеств, которое считаете своей сильной стороной и основой жизненного успеха. Это качество вы готовы оберегать во что бы то ни стало, а значит, вы не замечаете возможностей совершенствования или альтернативных сценариев.

“Лидеры развиваются… последовательно переходя от стадии к стадии, причем эти стадии одни и те же во всех культурах. Они универсальны, неизменны и являются частью человеческой природы”.

Если вы глава команды руководителей, то на этой стадии вы, скорее всего, уже проявляете эмпатию и признаете все новейшие методы организации работы современной компании. Но при этом право принимать решения вы предоставляете только руководству, организацией вы управляете как бюрократическим аппаратом, сотрудников вовлечь не пытаетесь. Около 75% руководителей и компаний функционируют именно на этом уровне, где из-за присущего ему акцента на подчинении не удается решать сложные современные задачи и в полной мере удовлетворять потребности персонала. Для решения таких задач нужна креативность. Большинство программ организационных преобразований нацелены именно на преодоление этого плато, но ни одна компания не способна достичь того, чего еще не достигли ее лидеры.

“В процессе роста эффективности руководителя более высокий уровень сознания ведет к более высокому уровню профессиональных возможностей”.

Чтобы идти дальше, откажитесь от структур реагирования и созданной для себя идентичности. Стремитесь перейти к креативной стадии. Определите свои цели. При таком переходе возникает внутренний конфликт, поскольку вы пытаетесь найти равновесие между потребностью в безопасности и потребностью в самореализации. В большинстве компаний за смелость приходится расплачиваться. И все же не ищите безопасных путей развития – идите на риск. Стремление оградить себя все равно приведет к ослаблению безопасности, потому что вы лишь пассивно реагируете на проблемы, не изучая их истоки. Стоит вам осознать, что ваш успех не зависит от одобрения других людей, и вы отчетливо поймете, что стадию реагирования необходимо преодолеть. Смело высказывайте свое мнение, сосредоточьтесь на смысле и работайте над своей идентичностью. Именно такие установки необходимы для трансформации и вашей личности, и вашей организации.

“Креативное лидерство – это необходимый минимум для создания бережливой, нацеленной на результат, инновационной, устремленной в будущее, креативной и гибкой организации, характеризующейся высокой вовлеченностью и удовлетворенностью персонала”.

Большинство руководителей не видят, что их компании застряли на “стадии реагирования”. Преобразования в масштабе всей организации возможны только после изменения образа мыслей всей команды топ-менеджеров. Не принимайтесь за изменение культуры: вы и есть культура, поэтому сначала изменитесь сами. Лидеры, пребывающие на “стадии реагирования”, не в состоянии создать креативную культуру. Такие лидеры опираются на три вида навыков, идентифицируя себя с одним из них: они полагаются либо на отношения, добиваясь того, чтобы всем нравиться, либо на силу, либо на интеллект. В последнем случае они занимают выжидательную позицию и только дают советы. Любая из этих тактик сильно ограничивает эффективность лидера. Со временем навык, с которым лидер себя идентифицирует, перестает быть преимуществом и превращается в помеху. Руководители, предпочитающие силу, постепенно переходят в состав высшего руководства компании, а затем к ним присоединяются и те, кому важны хорошие отношения. Так укрепляется патерналистская культура, и даже если компания остро нуждается в преобразованиях, сложившиеся в ней модели им препятствуют.

“Креативная стадия”

Чтобы перейти на стадию креативного мышления, вам нужно перестать ассоциировать свое “я” с тем, что о вас думают и чего от вас ожидают общество, семья и работодатели; на первое место вам нужно поставить собственные ценности, интересы и мотивирующие факторы. Научившись уважать собственные мотивы, вы станете лучше понимать мотивы других людей и как лидер будете больше нацелены на сотрудничество. Креативные лидеры формулируют стратегическое видение и вдохновляют сотрудников на то, чтобы воплотить его в жизнь, заботятся о профессиональном развитии своих подчиненных и стремятся к тому, чтобы в процессе принятия решений свою точку зрения высказывало как можно больше людей.

“Для предотвращения глобальной катастрофы и обеспечения благополучного будущего всех обитателей Земли потребуется высочайший уровень коллективной эффективности, интеллекта и мудрости”.

Лишь пятая часть взрослых людей идет дальше стадии реагирования. В мифологии этот переходный период называется странствиями героя. Чтобы двигаться вперед, вам предстоит уничтожить свою прежнюю идентичность. Такой серьезный шаг не может не страшить; совершить его можно, только преодолев страх. Не перейдя к креативной стадии, вы никогда не осуществите свою цель и не реализуете свой потенциал. Начните с осознания своей цели; затем посмотрите на свой страх как на препятствие, которое нужно преодолеть. Согласитесь с необходимостью принять метафорическую смерть, чтобы развиваться дальше. Следуйте связанным друг с другом шести практикам:

  1. “Осознайте цель”. Обращайте внимание на сигналы, указывающие на вашу цель, – то, что пробуждает вашу энергию, то, что, как вам кажется, вы должны сделать. Найдите точки пересечения своей жизненной цели и потребностей своей организации.
  2. “Сформулируйте видение”. Опираясь на цель, создайте видение. Оно должно быть достаточно конкретным, чтобы можно было количественно оценить его реализацию и чтобы принять его за основу для выбора стратегии и целевых ориентиров.
  3. “Выясните, в чем вы сомневаетесь и чего боитесь”. Воплощая свое видение, вы не раз в своей жизни будете испытывать стресс и разочарование. Научитесь управлять страхом, чтобы, столкнувшись с опасностью, конфликтом или стрессом, удерживаться от возвращения на стадию реагирования.
  4. “Искренне и заинтересованно участвуйте в общении”. В компании смелость должна сочетаться с честностью. Вам как лидеру необходимо говорить то, что думаете. Без искренности и смелости не бывает креативной культуры.
  5. “Развивайте интуицию, будьте открыты для вдохновения”. Ищите и анализируйте данные, наблюдайте, прислушивайтесь к внутреннему голосу, будьте готовы к прорывам, которые случаются после того, как вы изучили проблему вдоль и поперек.
  6. “Освойте системное мышление”. Признавайте взаимосвязь и взаимозависимость всех явлений. Стремитесь увидеть лес за деревьями. Добивайтесь того, чтобы организация соответствовала вашему стратегическому видению, несмотря на неизбежное сопротивление.

“Стадия интеграции”

Достижение пика креативной стадии создает условия для перехода к интеграции. Совершить его способен лишь один из 20 руководителей. На этой стадии вы осознаёте сложность собственного устройства: в вас, как и в любом другом человеке, существуют разные личности и черты. То же верно и для организации. Вы различаете и принимаете и хорошее и плохое, не стремясь что-то в себе исправить. Вы принимаете как данность, что руководите сложной системой со множеством внутренних взаимосвязей, в которых вы не в состоянии разобраться в одиночку. Вы признаёте важность кадрового разнообразия; ваши коллеги, подчиненные и другие заинтересованные лица становятся вашими партнерами. Вы удерживаете в голове различные и даже противоречащие друг другу идеи, выслушиваете разные точки зрения, анализируете их и извлекаете из них пользу. Вы управляете сложностью и неопределенностью, видите системы целиком и свое место в них. Вы понимаете, что у вас больше общего, чем различий, с теми, кого вы считаете противником. Помирив между собой своих внутренних демонов, вы начинаете понимать, как найти путь к примирению с противниками.

“Стадия постижения единства”

Мало кто доходит до стадии постижения единства. Достигший ее человек начинает видеть, что все люди, вещи и явления образуют некое единство. На этой стадии своего развития лидеры поднимаются над корпоративными интересами и начинают стремиться к всеобщей духовной трансформации. Такие лидеры обретают способность изменить все человечество.

Следующая стадия вашего развития

Руководство лучших 10% компаний по крайней мере на 80% состоит из людей, которые находятся на креативной или более высокой стадии развития. Руководство худших 10% компаний состоит на 30% из людей на креативной стадии и на 70% – из людей на стадии реагирования. Определите, на какой стадии находитесь вы сами. Проанализируйте, содействуете ли вы или, наоборот, препятствуете формированию креативной культуры. Поставьте цель улучшить положение дел. Если вы получаете результаты на стадии реагирования, где доминирует контроль, переходите к модели достижений – эквиваленту результативности на креативной стадии. Если вам необходимо нравиться окружающим, переходите к налаживанию отношений – эквиваленту этому на креативной стадии. В первом случае вместо командных методов вы начнете использовать для достижения результатов коучинг, делегирование полномочий и повышение ответственности. Во втором случае вы перейдете от потребности всем угождать к выстраиванию отношений на основе доверия, открытости и искренности. Самостоятельную оценку своего уровня и определение направлений, на которых следует сосредоточить усилия, можно провести с помощью инструмента “Круговая модель лидерства”, учитывающего ваши сильные стороны по мере того, как вы переходите от одной стадии к другой.