Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?

Введение

Адриан Сливотски и его команда проделали огромную работу по сбору и анализу информации об изменениях в различных отраслях (компьютеры, автомобилестроение, сталелитейная и фармацевтическая промышленность и др.) на протяжении XX века для того, чтобы выявить основные тенденции в бизнесе и проиллюстрировать такое явление, как миграция ценности.

Миграция ценности — явление далеко не новое. Так, в 20-х годах прошлого века ценность утекла из компании Форд, ориентированной на единственную модель автомобиля, в Дженерал Моторс, предлагающую модели разных ценовых категорий, а в 1930-х годах ценность мигрировала от гастрономов к супермаркетам. Однако если в начале прошлого века фазы миграции ценности длились десятилетиями, то во второй половине столетия этот процесс значительно ускорился. Автор сравнивает бизнес со спортом:

- на протяжении 60-х и 70-х годов он напоминал американский футбол: короткая напряженная схватка приносила прибыль и длительный период стабильности, а залогом рентабельности служили масштаб и доля рынка;
- в 80-х годах бизнес стал похож на баскетбол: масштаб и доля рынка все еще были важны, но уже не гарантировали успех: приоритетными стали такие качества, как гибкость и быстрота;
- к концу 80-х правила вновь изменились: теперь успех зависел от определения и получения в собственность стратегических пунктов отрасли. Таким образом, менеджмент превратился в шахматы, и отрасли стали терять прежних лидеров.

Изменения в бизнесе конца 80-х — начала 90-х были обусловлены следующими факторами:

- Потребители становились более искушенными и уже не хотели платить за известный бренд при наличии недорогой и не менее качественной альтернативы.
- Расширился круг конкурентов.
- Было налажено производство недорогих заменителей некоторых товаров и комплектующих и созданы условия для роста межкатегориальной конкуренции (например, сталь — пластик — алюминий в автомобилестроении).
- Широкая доступность информации для потребителей дала возможность выбора между продуктами разных производителей.
- У новых конкурентов появилось больше возможностей, не связанных с устойчивой рыночной позицией. Недорогие источники информации и использование аутсорсинга облегчили процесс вхождения в бизнес.

Таким образом, ценность перемещается к новым бизнес-моделям, которые могут удовлетворять потребителей и приносить большую прибыль. Несмотря на то, что процесс миграции ценности создает предпосылки для значительной экономической уязвимости, он открывает новые возможности.

В своей книге Адриан Сливотски раскрывает секреты бизнес-шахмат, овладев которыми менеджер может стать настоящим гроссмейстером.

1. Миграция ценности – неизбежная реальность

Цикличность развития продукта является общепризнанным явлением, аналогичным образом эффективные бизнес-модели приходят к экономическому устареванию: приоритеты потребителей начинают меняться, в то время как бизнес-модели остаются прежними. Когда механизм, связывающий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребителей, ломается, начинается миграция ценности.

Для того чтобы понять направление и масштаб миграции ценности, нужно использовать ключевые измеряемые параметры: рыночную стоимость и оборот компании. Их соотношение является показателем доходности и оптимальности бизнес модели.

Успех бизнес модели в создании стоимости не зависит от размера компании. Зачастую новые небольшие фирмы создают наиболее передовые и мощные бизнес модели и получают большую часть возросшей стоимости в своей отрасли.

1.1. Три фазы миграции ценности

Бизнес-модель может существовать в одной из трех фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности.

Приток ценности. Как правило, компания, запустившая процесс миграции, является обладателем новой бизнес-модели, потенциал которой не разглядели либо игнорировали другие компании, давно утвердившиеся на рынке. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высокой экономичности и способности удовлетворять потребности клиентов.

Стабильное состояние. Второе состояние типично для ситуации, при которой бизнес-модели в целом отвечают приоритетам потребителей, и среди конкурирующих компаний наблюдается относительное равновесие. Продолжительность данной фазы зависит от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности.

Отток ценности. В этот период ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более оперативно и эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. Случается, что отток ценности начинается незаметно, набирая скорость по мере того, как устаревает прежняя бизнес-модель.

Чтобы определить, в какой фазе находится ваша компания в данный период времени, вычислите упомянутое выше соотношение рыночной стоимости к обороту. Если показатель больше 2,0, компания находится в стадии притока ценности; в период стабильности это соотношение обычно составляет от 0,8 до 2,0; а на этапе оттока ценности показатель падает ниже 0,8, что означает снижение способности бизнес модели приносить прибыль.

1.2. Анализ приоритетов потребителей

Первостепенная задача руководства компании — определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. В противном случае все усилия работников будут напрасными, а рабочие места и рыночная стоимость окажутся под угрозой. Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: «Где та ниша в отрасли, в которой я смогу получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является движущей силой этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?»

Далее возникают более фундаментальные вопросы: как изменились потребности клиентов и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты?

Один из наиболее ярких примеров миграции ценности наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в итоге — в компании, сфокусированные на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями, — процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции и системной интеграции. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей IBM и DEC к более выгодным для клиентов моделям компаний Intel, Microsoft, Novell и EDS.

Дальновидный менеджер должен не только знать сегодняшние потребности потребителей, но и пытаться предугадать их приоритеты, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе. Анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет получить клиент, в то время как анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель принесет наибольшую пользу потребителям и прибыль компании.

Например, на рынке бланков деловых бумаг потребители заявляют, что им нужен продукт высокого качества, быстрая доставка и низкая цена. Тщательный анализ рынка показывает, насколько успешно различные поставщики удовлетворяют эти потребности. Однако анализ приоритетов даст совсем другие результаты: он покажет, что главным приоритетом для крупных потребителей является переход от бумажных бланков к электронным формам, что, несомненно, повлечет за собой изменения бизнес-моделей поставщиков бланков.

1.3. Технологии VS Бизнес-модель

В течение многих лет главной движущей силой роста стоимости были технологии: считалось, что если вы изобрели и произвели нечто, необходимое потребителю, он сам найдет вас. Однако технология сама по себе больше не может оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин — снижение инновационных технологических прорывов во многих отраслях.

Проведенное Массачусетским технологическим институтом исследование, касающееся инноваций в мировой химической промышленности, выявило феномен истощения потока технологических новинок: за 20 лет, с 1930 по 1949 год, количество крупных инноваций превысило 40, в период с 1950 по 1969 год их стало уже 20, а с 1970-го по 1980 й — только 3. В таких отраслях, как производство красителей, стали, текстильных изделий и товаров народного потребления сложилась аналогичная ситуация.

Другая причина в том, что новая технология может создать и удержать стоимость только до тех пор, пока она остается редкостью, но сегодня глобализация бизнеса и значительно увеличившиеся потоки капитала и информации не позволяют практически ни одному технологическому прорыву надолго оставаться уникальной собственностью его создателей.

Несмотря на то, что технологические инновации приносят значительную ценность потребителям, они редко окупают вложенные в их разработку инвестиции. Компании со сходными по технологическим параметрам продуктами и услугами могут значительно различаться по эффективности создания стоимости. Так, американские авиакомпании Southwest Air и United Airlines пользуются похожим оборудованием для предоставления транспортных услуг, но соотношение рыночной стоимости компании Southwest к обороту составляет 1,1, что в 3 раза больше, чем у United Airlines (0,3). И Nucor, и Bethlehem производят сталь, но капитализация Nucor с 1989 года увеличилась более чем вдвое, в то время как у Bethlehem она снизилась. Даже если с точки зрения технологии продукты и услуги компаний схожи, разница в бизнес-моделях может породить значительное отличие в росте стоимости.

Поразительная эффективность технически невыдающихся компаний и удручающие показатели некоторых лидеров в области технологий дают возможность сделать вывод: чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.

1.4. Конкурентная среда

Когда большинство потребителей выбирают из конкурирующих бизнес моделей одну, начинается миграция. Как правило, новая волна миграции ценности инициируется новыми компаниями, не стесняемыми коллективной памятью, более чувствительными к изменяющимся приоритетам потребителей и способными быстро создать соответствующую бизнес модель. Удержание лидерства зависит от способности увидеть конкурирующие модели, определить их ценность для потребителей и эффективно отреагировать. Это непростая задача: если в прошлом большинству компаний достаточно было отслеживать информацию лишь о нескольких конкурентах, то сегодня число потенциальных соперников может исчисляться десятками.

Конкурентами могут быть:

— новые компании, которые создаются для удовлетворения определенного приоритета потребителей и превосходят в этом всех старых игроков;
— фирмы, ориентированные на обслуживание потребителей, чьи интересы не в полной мере охвачены существующими бизнес моделями;
— компании, которые прежде являлись поставщиками или клиентами;
— традиционные игроки, создавшие новую модель для более эффективного удовлетворения приоритетов потребителей.

В любом случае, концентрация внимания только на конкурентах, которые похожи на вас, не позволяет увидеть появляющиеся новые бизнес модели.

Издательский бизнес в США — яркий пример расширения конкурентной среды за счет эволюции потребителя. На протяжении длительного периода читатели узнавали о новостях делового мира из Forbes, Fortune, Business Week и The Wall Street Journal. Эти конкурирующие компании имели свой штат журналистов, реализовывали продукцию через газетные киоски и по подписке и удерживали созданную ценность, получая плату от подписчиков и рекламодателей.

В 1980 х читателей уже не удовлетворял краткий обзор основных событий деловой жизни, их интересовал развернутый анализ, глубина и содержательность. Единственным изданием, которое удовлетворяло всем этим требованиям, был The Economist, который позиционировал себя как журнал для элитных читателей. Целевой аудиторией издания были влиятельные лица в бизнесе, политике и финансовой сфере. Розничная цена и подписка на The Economist значительно превышала цену на другие деловые журналы, что способствовало формированию имиджа журнала для интеллектуалов и позволяло окупать расходы за счет одних только тиражных доходов. Новый подход и значительный доход от рекламы в сумме обеспечили журналу завидную прибыльность.

2. 7 эффективных комбинаций в бизнес-шахматах

Теоретических знаний о базовых элементах и параметрах миграции ценности недостаточно для того, чтобы профессионально играть в бизнес-шахматы. Как и в обычных шахматах, победа зависит от эффективности использования аналитических инструментов и от мастерства, которое приходит после изучения разнообразных комбинаций. Если вы научитесь просчитывать комбинацию на несколько ходов вперед и видеть, какие последствия может иметь то или иное положение, то сможете формировать свою стратегию. Одним из способов научиться видеть комбинации является изучение сыгранных партий, то есть примеров миграции ценности, имевших место ранее. Далее описаны семь типовых комбинаций, которые уже были разыграны в разных отраслях.

2.1. Разнонаправленная миграция

Данная комбинация неоднократно применялась во многих отраслях. В каждом случае появляются потребители с разнообразными приоритетами, и, соответственно, у лидеров отрасли появляются конкуренты, предлагающие различные возможности выбора. Они и определяют конкурентную среду, в то время как прежние лидеры не спешат воспользоваться имеющимися возможностями.

В 1960 году все детали американских автомобилей, холодильников и даже консервные банки были изготовлены из стали, которая производилась огромными сталелитейными комплексами, капитализация которых составляла примерно 55 миллиардов долларов. К 1993 году рыночная стоимость тех, кто сумел выжить, упала до 13 миллиардов. Количество занятых в отрасли рабочих, которое в 1970 х годах достигало 450 000 человек, в 1990-х составляло лишь 135 000. Миграция ценности происходила в двух направлениях: часть потребителей ушла к новым бизнес-моделям сталелитейной отрасли, другие потребители ушли к бизнес-моделям, делавшим ставку на материалы, превосходящие сталь по ряду характеристик. Ошибка сталелитейных магнатов заключалась в том, что они не принимали всерьез иностранных конкурентов, владевших более передовыми технологиями, и открывавшиеся в 1970-х мини-заводы (наибольшего успеха добилась компания Nucor). Они не верили, что более легкие и экономичные материалы, такие как алюминий и пластик, могут заменить сталь.

2.2. Миграция в неприбыльной отрасли

В разных сферах бизнеса наблюдается общая тенденция ухода от дорогих товаров и услуг к массовым и общедоступным. В связи с этим старые игроки, которые не успевают или не желают перестраиваться, продолжая инвестировать в дорогие, негибкие фиксированные активы, рискуют обанкротиться. Значительное внешнее потрясение, например отмена государственного регулирования, может способствовать появлению нового потребительского сегмента и широких возможностей для инновационных бизнес моделей. Старые игроки должны развить гибкость, сформировав бизнес портфель с несколькими альтернативами, что повысит их шансы на противостояние новым конкурентам.

Американская индустрия пассажирских авиаперевозок потеряла в начале 1990 х годов больше денег, чем заработала за всю историю. Пострадали как крупные, так и мелкие авиакомпании, и лишь один крупный авиаперевозчик, Southwest Airlines, получил прибыль. Миграция ценности началась в связи с внешним событием, произошедшим в 1978 году, — отменой государственного регулирования. Приоритетом потребителей стало максимальное снижение цен. Бизнес модель, которую использовали крупнейшие авиакомпании США, в полной мере удовлетворяла потребителей, но не приносила прибыль самим компаниям. Модель компании Southwest Airlines, осуществлявшей сообщение между Далласом и Хьюстоном, стала неоспоримым лидером среди экономичных бизнес моделей. После 1978 года авиакомпания начала летать и в другие города Техаса. Ее предложение, заключавшееся в низкой цене и отсутствии излишнего сервиса, имело невероятный успех. Самолеты летали при полной загрузке, поднимаясь в воздух каждые 20 минут, в отличие от крупных перевозчиков, которые могли вылетать из перегруженных центральных аэропортов только раз в час. К середине 80 х годов большинство авиакомпаний либо прогорело, либо пошло на слияние с более крупными игроками. Крупным авиакомпаниям удалось выстоять в борьбе с новичками, но победа досталась дорогой ценой: конкурентные войны сделали отрасль неприбыльной.

2.3. Эпоха блокбастеров

В конце XX века многие отрасли столкнулись с тем, что наличие технических достижений не является гарантией получения прибыли. Только гибкая инновационная бизнес модель дает возможность стабильного удержания ценности. Во многих отраслях гораздо легче идет процесс усовершенствования уже имеющихся технологий, чем открытия новых. Таким образом, эффективнее будет сосредоточить усилия на создании ограниченного числа наиболее ценных продуктов (блокбастеров).

По мере роста числа потребителей американской фармацевтической отрасли менялись приоритеты клиентов. Ценность мигрировала от бизнес модели, основанной на чистой науке (до 1975 год а), к модели, ориентированной на создание блокбастеров (1975–1990 годы), а затем — к модели, опирающейся на низкозатратные системы сбыта и доступ к потребителю (в 1990 х). Лидерам фармацевтической компании Merck удалось блестяще разыграть данную комбинацию: к 1978 году стало ясно, что затраты на разработку новых препаратов постоянно растут (с 1 млн долларов в 1962 г. до 50 млн долларов в 1975 г.), однако новинки уже не вызывают столь восторженную реакцию. Проанализировав ситуацию, руководство компании реорганизовало существующую бизнес-модель, сконцентрировав усилия на оперативной разработке продуктов с наибольшим потенциалом. Бизнес модель, основанная на блокбастерах, позволила Merck выпустить на рынок восемь новых препаратов (вдвое больше, чем у конкурентов), что обеспечило рост стоимости компании на следующие десять лет.

2.4. Миграция ценности внутри категорий

На рынках и промышленных, и потребительских товаров нужно постоянно исследовать возможность «оживления» товаров массовой категории. Простая борьба за снижение затрат для увеличения доли рынка может разрушить ценность компании. Вместо этого нужно создать новую бизнес модель для обеспечения роста ценности за счет создания высококачественного предложения потребителям, которое принесет вам прибыль. Следует помнить, что, с одной стороны, потребитель тяготеет к более дешевому товару, но с другой — стремится к потреблению качественных продуктов.

В 1987 году три крупнейшие марки фирмы Nestle — Maxwell House, Folgers и Nescafe — контролировали более 90 % розничного рынка кофе общей стоимостью в 8 миллиардов долларов. Внешне их едва можно было различить. Они продавали молотый кофе недорогого сорта «робуста» в жестяных банках и практически ничем не отличались друг от друга. К 1987 году потребление кофе в США, составлявшее в 1962 году 3,1 чашки в день на человека, упало до 1,67 чашки. В этот период возникли 2 направления миграции ценности — к элитному кофе в зернах и кофейням. Когда обычные офисные служащие покупали пенящийся кофе латте или превосходный натуральный кофе в зернах, они чувствовали себя причастными к миру успешных людей. Наиболее успешной оказалась бизнес-модель Starbucks, основанная на качестве, выдающейся системе управления персоналом и исключительно эффективной системе операций.

2.5. От интеграции к специализации

Появление большого числа новых потребителей может породить новые приоритеты. Пользователи становятся более искушенными: они требуют индивидуализированного подхода, и их уже не устраивают дорогие негибкие продукты. По мере того как отрасль растет и развивается, интегрированные производители, предлагающие продукты среднего качества по высокой цене, вытесняются новыми игроками, которые специализируются на выпуске определенных продуктов высокого качества. Во времена перемен старым игрокам необходимо быстро перебросить ресурсы с бизнес-моделей, которые были успешными в прошлом, на те, которые имеют наибольший потенциал для будущего (для этого нужно научиться смотреть на эволюцию отрасли не с точки зрения укоренившихся традиций, а через призму мыслей и кошельков потребителей).

К началу 1980-х годов, когда стал очевиден отток ценности от мейнфреймов к персональным компьютерам, лидер компьютерного рынка — компания IBM — в рекордный срок (11 месяцев) выпустила на рынок ультрасовременный компьютер, процессор к которому создала компания Intel, а программное обеспечение — никому не известная фирма Microsoft. На протяжении трех лет продажи компьютеров IBM стремительно росли, и к 1984 году компания уже занимала 37 % рынка. Ослепленное успехом руководство IBM совершило стратегическую ошибку: не оформило право эксклюзивного сотрудничества с Microsoft и Intel. В результате компания Microsoft обеспечила себе такой небывалый рост прибыли, что ее СЕО Билл Гейтс стал самым богатым человеком в мире. Неустанно разрабатывая все более функциональные операционные системы и приложения, Microsoft наглядно демонстрировала всем, что будущее отрасли зависит не от оборудования, а от программного обеспечения.

2.6. От традиционных продаж к дистрибуции с низкими издержками

На протяжении почти всего XX века бизнес находился в руках производителей. В это время классическим механизмом реализации были прямые продажи, основными функциями которых были информационное обеспечение и осуществление контакта с производителем. Традиционный механизм прямых продаж не отличается экономичностью и не обеспечивает пользователей качественной поддержкой и комплексными решениями. В конце 70 х годов приоритеты начали меняться: индивидуальные и корпоративные клиенты были уже достаточно информированы и не нуждались в услугах и информации, которые предоставляли торговые агенты. Потребителям нужен был качественный продукт по низкой цене, и пока традиционные производители игнорировали эти немаловажные тенденции, дистрибьюторы активно экспериментировали с новыми экономичными бизнес моделями.

Бизнес модель Wal Mart создавалась с учетом следующих тенденций: снижения покупательной способности семьи со средним заработком (социальные страховые выплаты в 1990 году составляли 34 % семейного бюджета против 25 % в 1970 году) и значительного изменения образа жизни (увеличение пенсионного возраста и удвоение числа работающих женщин). Торговая сеть Wal Mart обеспечила людям доступ к недорогим товарам базового ассортимента, производимым известными в стране компаниями: построила гигантские магазины площадью 10 000 квадратных метров и за счет этих огромных размеров потеснила небольшие магазины старых компаний. Низкие цены в магазинах Wal Mart позволили покупателям значительно сэкономить семейный бюджет. Кроме того, собрав множество товарных категорий под одной крышей, Wal Mart сократила продолжительность шоппинга в среднем на 2 часа в неделю.

2.7. От традиционных продаж к высокоэффективным решениям

В наше время потребители все чаще недовольны уровнем обслуживания, консультаций и поддержки, которые получают при покупке нового продукта. Кроме того, во многих случаях им нужен не столько продукт, сколько новое средство для оптимизации бизнеса. Данная тенденция открывает массу возможностей, но создать прибыльную бизнес модель, специализирующуюся на решениях, — непростая задача.

Несмотря на то, что доходное направление деятельности HP, основанное на производстве принтеров, сыграло свою роль в истории успеха компании, основной рост капитализации был обеспечен инновационной системой высокоэффективных решений, нашедшей отражение в модели обслуживания глобальных клиентов (Global Account Management). Конкуренты HP до сих пор тщетно пытаются скопировать ее. Проследив траекторию приоритетов потребителей, в 90 е годы HP первым делом ограничила клиентскую базу самыми крупными компаниями (разрабатывая решения для лидеров, HP могла обеспечивать себе регулярную прибыль, предлагая сходные решения в различных сегментах рынка). В основе бизнес-модели лежала идея перехода от продажи товаров к предоставлению интеллектуальных услуг — то есть теперь решения, а не продукты стали факторами добавленной стоимости. Например, при разработке компьютерной системы HP советовала заказчику купить компьютерное оборудование у третьей компании. Кроме того, в сфере продаж фирма переключилась с уровня отдела снабжения на уровень руководства. Подняв взаимоотношения с клиентами на более высокий уровень, HP могла называть себя стратегическим партнером, который вносил свой вклад в успех клиента. Чтобы развивать и поддерживать эти взаимоотношения, HP назначает менеджера по работе с глобальными клиентами в каждом городе, где есть клиентская база, а менеджеры по работе с международными клиентами могут всегда обратиться в офис компании в любой точке земного шара, чтобы воспользоваться ресурсами, необходимыми для удовлетворения нужд потребителей.

3. Как предугадать миграцию ценности и извлечь из нее выгоду

Миграцию ценности сложно распознать: в фазе притока ценности спрос настолько велик, что компания не может даже предположить необходимость перемен; в то время как фирмам, находящимся в фазе стабильности, обзор заслоняет прежний успех; а во время оттока ценности борьба с потерями становится первостепенной задачей, отодвигая на задний план все остальное. Ранние стадии миграции ценности, как правило, проходят тихо, незаметно и практически никак себя не проявляют. Не менее трудно предугадать и появление новых конкурентов, особенно если новая бизнес-модель появляется из среды, не относящейся к традиционному полю деятельности компании. Длительные периоды стабильности в отрасли только усложняют ситуацию: традиционные игроки привыкают замечать только друг друга. Отраслевое мышление (мы занимаемся сталью — они пластиком) мешает выявлять новых или нетрадиционных игроков, появляющихся на периферии рынка.

3.1. «Система раннего оповещения»

Несмотря на то что ранние этапы миграции ценности определить крайне сложно, существует «система раннего оповещения», которая может значительно улучшить вашу способность предугадывать будущее развитие отрасли: первым элементом этой системы является стратегическое понимание потребителей, вторым — верная оценка конкурентной среды, и последним — знание различных сценариев миграции ценности в других отраслях.

Стратегическое понимание потребителей. Чтобы понять, в каком направлении начнут смещаться их приоритеты, необходимо проанализировать три показателя: финансовое благополучие клиентов, их влияние и зрелость потребностей.

Финансовое благополучие потребителей. Изменения в финансовом благополучии клиентов создают новые приоритеты и новые возможности для роста капитализации.

Влияние потребителей. Потребители набирают силу, когда их концентрация увеличивается по отношению к количеству поставщиков, которых трудно отличить друг от друга. Если поставщики не сумеют предложить клиентам нечто ценное, например новый цикл инноваций или переход от продукта к услугам и решениям, отток ценности может стать необратимым.

Зрелость потребностей клиентов. Эффективным средством определения возможного развития миграции ценности является составление карты потребностей клиентов, которая подскажет, какой тип бизнес-модели сможет удовлетворить потребителя и как получить на этом прибыль.

Потребитель говорит: «Мне не важно, что вы всегда занимались (впишите любую устаревшую компетенцию). Мой бизнес изменился, изменились и мои потребности. Что мне действительно важно, так это ___. А дополнительные деньги я готов платить за ___».

Оценка конкурентной среды. Расширение обзора конкурентной среды остается наиболее эффективным средством распознавания сигналов о появлении новых возможностей миграции ценности в отрасли: регулярно обозревать конкурентную среду нужно как в целях самозащиты, так и для выхода на лидерские позиции.

Сливотски предлагает следующее упражнение: возьмите лист бумаги и нарисуйте четыре концентрических круга. Поставьте в центр свою бизнес модель, заполните следующий круг своими прямыми конкурентами, затем перечислите своих непрямых конкурентов. В следующий круг впишите «удаленных» конкурентов (тех, которые «вроде бы» тоже конкурируют с вами). Для заполнения внешнего круга пофантазируйте: впишите туда действительно очень далеких от вас, совершенно незначительных конкурентов. Можете быть уверены: некоторые ваши клиенты — или ценные потенциальные потребители — уже решили уйти к компаниям, находящимся в этом круге. Закончив с этим, нарисуйте пятый круг. Туда впишите компании, которые не являются вашими конкурентами, но могут вскоре ими стать.

Чтобы выполнить это сложное упражнение, необходимо в корне изменить образ мышления.

Преодолейте желание все отрицать (это не наши конкуренты), а стремитесь включить в круг как можно больше компаний (если для потребителя это вариант, то это наш конкурент). Заполняйте экран радара вместе с человеком из другой компании или отрасли. Выполните вначале это упражнение на примере другой компании и другой отрасли.

Переход от узкого взгляда к круговому обзору и удержание в поле зрения всей конкурентной среды — важнейшие шаги для овладения мастерством игры в бизнес шахматы.

3.2. Разработка новых бизнес-моделей

Предвосхищение миграции ценности позволяет увидеть потенциальные угрозы, осознать необходимость адаптации бизнеса в соответствии с изменяющимися приоритетами потребителей и новыми конкурирующими бизнес-моделями, а также помогает увидеть новые возможности, которые могут стать источником будущего роста ценности для новой бизнес-модели. Получить выгоду от миграции ценности возможно путем создания новых бизнес-моделей и продления экономической жизнеспособности старых.

Разработка стратегических бизнес-моделей — это важное корпоративное умение. Учитывая постоянное сокращение жизненного цикла бизнес-модели, очень важно уже сегодня инвестировать время в создание бизнес-модели завтрашнего дня. Автор рекомендует вовлекать потребителей в процесс создания бизнес-модели, пользоваться моделями и прецедентами из других отраслей, приобретать новые компетенции и ни в коем случае не смешивать новую бизнес-модель с традиционной.

3.3. Максимизация ценности старой бизнес-модели

Наряду с созданием инновационных бизнес-моделей в задачу руководства крупных компаний входит также максимизация ценности уже существующей бизнес-модели, и первый шаг для ее решения — самоанализ: взгляните критически на существующую бизнес-модель. Единственный способ удержать лидирующие позиции — это атаковать свои собственные продукты до того, как это сделают конкуренты. Если ее основные положения все еще актуальны, значит, модель обладает потенциалом для создания ценности. В таком случае задача руководства — защитить ценность путем оптимизации (упрощение, перестройка, укрепление отношений с клиентами). Если положения устарели или утратили жизнеспособность, то в будущем доходы компании будут снижаться. В данной ситуации главное — эффективно управлять процессом снижения доходов.

Заключение

Для успеха бизнеса необходимо, чтобы руководство компании понимало и признавало такое естественное явление, как миграция ценности, ведь именно от реакции менеджмента компании на изменение тенденций в отрасли зависит дальнейшее положение на рынке. Процесс миграции ценности находится в прямой зависимости от изменяющихся приоритетов потребителей и предложений новых бизнес-моделей.

Бизнес-модель может находиться в одной из следующих фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности. Определить фазу, в которой в данный момент находится ваша компания, можно, рассчитав отношение рыночной стоимости к обороту.

Для того чтобы успешно играть в «бизнес-шахматы», необходимо изучать примеры миграции ценности, которые уже имели место в различных отраслях. Автор выделяет семь основных комбинаций.

Эффективный руководитель должен предвидеть приоритеты потребителей, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе, уметь «вычислять» конкурентов, а также обладать способностью к созданию эффективных бизнес-моделей и продлению экономической жизнеспособности старых, вопреки «коллективной памяти» и отраслевому мышлению.