Три диалога о ценности
Введение
Продавец — в первую очередь коммуникатор, а его главная задача — научиться общаться с клиентом. Ведь большая часть процесса продажи происходит именно в ходе общения между продавцом и покупателем.
В продажах всегда побеждает тот, кто умеет преподнести свое предложение в форме увлекательной и оригинально рассказанной истории. Однако просто заинтересовать клиента эффектной подачей недостаточно. Чтобы преуспеть, продавец должен создать ценность своего предложения для покупателя. В этом ему помогут три составляющие:
- правильное послание, которое релевантно для данного конкретного клиента;
- точно подобранный набор инструментов, который поможет клиенту запомнить ваше послание;
- умение пользоваться этим набором в любом контексте.
К счастью, искусство общения с покупателем — не врожденный талант, ему вполне можно научиться. Авторы книги «Три диалога о ценности» исходят из богатого профессионального опыта и подкрепляют свои выводы последними научными данными из области бихевиористики, а также релевантными маркетинговыми исследованиями. В книге вы найдете конкретные практики и техники, которые позволят повысить эффективность продаж и качество взаимодействия с клиентом на всех этапах процесса продаж.
Из саммари вы узнаете:
• как создать реальную ценность для потенциальных клиентов;
• выявить их скрытые предпочтения и новые возможности для развития их бизнеса;
• выделить свое предложение среди аналогов конкурентов;
• добиться встречи с руководством компании-покупателя и как построить разговор с ним;
• справляться с напряжением, которое неизбежно возникнет в процессе переговоров;
• отстоять продажу по своей цене, опираясь на созданную вами ценность решения.
1. Общий обзор концепции
В каждом разговоре есть три ключевых этапа.
1. Создание ценности.
Основные задачи: поставить под вопрос статус-кво и выделиться на фоне конкурента.
2. Обоснование ценности.
Основные задачи: показать клиенту финансовые выгоды и представить эффективную бизнес-модель, чтобы убедить в целесообразности покупки.
3. Утверждение ценности.
Основные задачи: справиться с ценовым давлением и защитить свои границы.
Вместе все эти этапы представляют собой единый цикл продажи, однако у каждого из них свои цели и задачи, а значит, на каждой ступени продавцу потребуются специфические навыки и техники.
2. Как создать ценность
Ваш главный враг — не конкурент, а статус-кво.
В бихевиористике выделяют специальный тип когнитивного искажения — «отклонение в сторону статус-кво», согласно которому страх изменений сильнее стремления к выгоде. Первым концепцию «боязни потери» в 1980-х гг. предложил Даниэль Канеман. Согласно теории Канемана, люди вдвое больше мотивированы избегать потери, чем достигать прибыли.
Даже если клиент недоволен текущим статус-кво, он все равно воспринимает его как более безопасный вариант, чем любые, даже самые незначительные изменения. Единственный способ справиться с искажением — доказать, что текущая ситуация небезопасна, что бизнес находится под большой угрозой и, если клиент не предпримет решительных шагов прямо сейчас, разрушения неминуемы. Основной акцент должен быть не на вашем продукте, а на общей обстановке, глобальной ситуации на рынке, что ставит бизнес под угрозу вне зависимости от того, купит он ваше решение или нет.
Обычно продавцы говорят исключительно о ценности своей продукции, однако человеческий мозг способен воспринимать ценность только на контрасте, поэтому ваша первая задача: создать максимальный контраст между тем, как клиент воспринимает мир сейчас, и тем, что происходит на самом деле.
Например, вы знаете, что скоро вступит в силу новый закон и это обстоятельство сильно изменит привычное положение дел, или что в последнее время покупатели сильно недовольны каким-то аспектом бизнеса, на который раньше никто не обращал внимания. Вы также можете попробовать доказать, что принятые в компании бизнес-процессы устарели и из-за этого она теряет деньги.
Словом, вы должны признать, что в свое время статус-кво был отличной идеей, однако сейчас ситуация изменилась, и теперь клиенту требуется нечто совсем иное.
Затем покажите, как именно ваша компания поможет клиенту с решением обозначенных проблем. Лучшие продавцы делают это незаметно: они не расписывают, как идеально их продукция соответствует новым потребностям покупателей. Они лишь рисуют общую картину и позволяют клиенту самостоятельно прийти к нужному заключению. Людям нравится чувствовать себя умными. По итогам разговора они должны благодарить вас за инсайт, а не отбиваться от назойливой продажи.
В контексте продаж инсайт — это сообщение, которое заключает в себе: 1) то, чего клиент до этого не знал, или 2) решение проблемы клиента особым, уникальным способом, который отличается от всего, что предлагают ваши конкуренты.
Для того чтобы создать сообщение, бьющее точно в цель, задайтесь следующими вопросами:
• Как потенциальные клиенты справляются с проблемами, которые решает ваш продукт, на данный момент?
• Почему они уверены, что текущий подход работает?
• Какие новые задачи, угрозы и упущенные возможности появились и проявили себя с тех пор, как они стали пользоваться текущим решением?
• В чем заключаются недостатки текущего подхода?
Чтобы мотивировать потенциальных клиентов изменить статус-кво и выбрать для этого ваш продукт, вы должны адресовать свою речь к групповому инстинкту выживания и помочь им осознать, что ограничения и недостатки текущего подхода ставят под угрозу не только личные достижения отдельных сотрудников, но и глобальный успех всей компании в целом.
Неучтенные потребности
Чтобы помочь клиенту увидеть и осознать недостатки текущего подхода, вы должны выявить так называемые «неучтенные потребности». К учтенным потребностям (тем, о которых клиент и так знает) обращаются все — в том числе и ваши конкуренты. К тому же учтенные потребности не подразумевают чувства срочности: их неудовлетворенность не убила компанию, а некоторые загвоздки они научились просто обходить стороной. Ваши продукты и услуги приобретают настоящую ценность, когда потенциальные покупатели даже не подозревают о существовании каких-то проблем, а вы им на них указываете.
Авторы выделили три типа неучтенных потребностей.
1. Недооцененные потребности. Об этих потребностях клиент знает, но неправильно их оценивает. Они больше или наступают быстрее, чем полагает клиент. Ваша задача — доказать это. Например, с помощью статистики и проверенных данных, поступивших от третьей стороны, вы можете обратить внимание покупателя на то, что положение на рынке меняется сильнее и быстрее, чем он воспринимал.
2. Неудовлетворенные потребности. Это могут быть какие-то неудобства, с которыми компания научилась справляться и оттого перестала их замечать. Никто не стремится искать решение проблемы, потому что даже не догадывается, что оно существует.
3. Неизвестные потребности. Это проблемы, о которых клиент не подозревает до того момента, пока вы ему на них не укажете.
С помощью стандартных вопросов эти потребности выявить невозможно. Ваш шанс создать ценность для клиента заключается в том, чтобы заставить его осознать существование неучтенных потребностей и срочность их удовлетворения.
Демонстрация сомнения — друг продаж?
Как правило, сотрудников отдела продаж учат излучать абсолютную уверенность касательно неучтенных потребностей потенциальных клиентов и пользы своего решения, хотя на самом деле демонстрация некоторого сомнения гораздо лучше помогает выстроить доверительные отношения.
Традиционно считается, что люди склонны верить тому, кто говорит увереннее остальных. Например, финансовый консультант, демонстрирующий абсолютную уверенность в правильности своих рекомендаций, как правило, зарабатывает больше своего менее решительного коллеги. Однако редкая ситуация требует такой предельной точности предложения. В большинстве случаев исход взаимодействия продавца и клиента определен не так жестко. По данным исследования профессора Стэнфордской школы бизнеса Закари Тормалы, именно в таких менее жестких ситуациях излишняя уверенность начинает играть против продавца: вовлеченность покупателей и степень их убежденности падает. Вместо того чтобы подавать свою идею как стопроцентно подходящее решение проблемы клиента, подайте ее как вариант с большим потенциалом.
Эффективность метода объясняется тем, что так вы нарушаете ожидания слушающего. Это, в свою очередь, стимулирует вовлеченность и дает больше возможностей для убеждения. Ключевое слово здесь — «возможностей». Не факт, что таким образом вам действительно удастся убедить клиента приобрести ваш продукт, однако вы сможете пробудить в нем интерес к взаимодействию. Дальнейшее зависит от качества ваших аргументов.
Давайте клиентам инсайты, а не просто факты.
Преподнести инсайт можно множеством разных способов: от графики до строгих цифр. Однако создать инсайт — значит не просто сообщить клиенту новую для него информацию, а скорее помочь ему осознать, как новый факт или аргумент негативно сказывается на статус-кво.Данные, которые вы предоставляете, должны идти вразрез с интуицией. Инсайт — не факт, а новая история, которую вы рассказываете в связи с этим фактом.
Например, все и так знают о пользе программ по предотвращению употребления наркотиков среди подростков. Вместо того чтобы просто рассказывать о пользе новой программы, вы можете найти подтверждение тому, что текущая программа не работает в 70% случаев, а то и вовсе увеличивает вероятность употребления подростками табака и других наркотических веществ. Вероятность, что директор школы прислушается к тому, как ваша программа помогает справиться с этими вызовами, становится гораздо выше.
Спросите себя: что ваши потенциальные покупатели делают сегодня и даже не осознают, что это негативно сказывается на их бизнесе? Какие доказательства вы можете предоставить, чтобы наглядно показать — текущие убеждения тянут их назад? Располагаете ли вы достаточным количеством статистических данных и фактов, которые могут подтвердить контринтуитивные концепты? И можете ли вы представить их в виде истории?
Основной аспект, который важно учитывать при использовании статистики и цифр для создания инсайта, это актуальность. Если вы будете использовать слишком старые данные, то рискуете столкнуться с тем, что клиент уже был о них уведомлен и предпочел бездействовать (скажем, для быстро развивающейся технологической отрасли любые цифры старше полугода уже не актуальны). С другой стороны, если вы забежите слишком далеко вперед (например, станете говорить о ситуации, которая предположительно сложится в 2025 году), то не сможете вызвать у клиента осознания срочности изменений.
Совет: работайте с цифрами клиента. Если вам удастся иначе взглянуть на открытые данные отчетности клиента и представить ему новый взгляд на вещи, вы точно выделитесь из толпы конкурентов и создадите мощный инсайт.
Выбор — не всегда хорошо.
Боритесь с инстинктивным порывом предоставить клиенту огромное поле выбора.Маркетинговые исследования показывают, что обилие выбора вредит бизнесу, а не наоборот. Если вы «перегрузите» потенциальных покупателей:
• они будут откладывать принятие решения или вовсе откажутся выбирать;
• они будут выбирать не то (например, продукцию конкурентов, которая объективно хуже вашей);
• они будут недовольны своим выбором, так как не смогут в нем окончательно утвердиться, и будут все время сомневаться, верное ли решение они приняли.
Как этого избежать? Не перегружайте свое предложение деталями, которые не обозначены клиентом как важный фактор при принятии решения. Чем больше «приятных мелочей» вы предложите, тем выше вероятность, что клиент засомневается в ценности вашего продукта и отложит покупку.
Три — золотое число продающих пунктов, и это не метафора. Исследования показали, что стоит вам добавить к списку четвертый, как вы пересекаете рубикон и дальше только усугубляете дело. Даже если три предыдущих пункта были очень сильными, один только факт появления четвертого все перечеркивает — с этого момента покупатель начинает думать, что вы его обманываете. Чем проще и лаконичнее ваша история, тем проще покупателям сделать свой выбор и тем больше они будут в нем уверены.
Чтобы выделить три самых сильных продающих аргумента, соберите команду сотрудников из разных департаментов и устройте перед большой сделкой мозговой штурм. Первую половину встречи посвятите составлению списка ваших продуктов, услуг и процессов и выявлению всех сильных сторон, которые отличают вас от конкурентов. Во второй половине присвойте каждому из них значение от 0 до 2, где:
• 2 — уникальные продукты и услуги, присущие исключительно вашей компании;
• 1 — не уникальные решения, которые вы предоставляете лучше конкурентов;
• 0 — то, что вы делаете примерно на том же уровне, что и остальные.
В первую очередь вычеркните все нули. Затем сфокусируйтесь на двойках. Определите, что из перечисленного может удовлетворить неучтенные потребности клиента. Порой двоек набирается недостаточно. Тогда стоит перейти к единицам. На этом уровне нужно четко понимать, что именно вы делаете лучше конкурентов, в чем ваше неоспоримое преимущество. Несмотря на то, что «единичные» компетенции могут походить на предложения конкурентов, тот факт, что вы первыми представите клиенту новый взгляд на статус-кво и спровоцируете у него потребность в изменениях, выделит вас из общего ряда.
Наиболее эффективный способ выделиться из ряда конкурентов — убедиться, что ваше послание на базе трех ключевых пунктов отвечает следующим параметрам:
• удовлетворяет недооцененные, неудовлетворенные или неизвестные потребности клиента и может доказать, что статус-кво создает угрозу бизнесу;
• соединяет «новую потребность» с уникальным конкурентным преимуществом, которое не способны реализовать ваши конкуренты;
• доказывает, что ваши продукты или услуги действительно отличаются от тех, что предоставляют конкуренты, и могут принести ценность бизнесу клиента.
Визуализируйте
Как представить аргументы таким образом, чтобы ваша история выстрелила? Слова, как бы хороши и правильны они ни были, мгновенно забываются. Через два дня после встречи участники вспомнят лишь 10% озвученной информации. С использованием визуального материала эта цифра вырастает до 65%. Вдумайтесь: люди запомнят почти в семь раз больше, если вы сопроводите вербальную информацию простой и конкретной графикой. Механика проста: большинство людей уверены, что принимают решения по принципу «проанализировал — обдумал — сделал», хотя на самом деле все происходит по схеме «увидел — почувствовал — сделал». А графический материал работает как раз на эмоциональном уровне.
Обычно менеджеры по продажам используют три условных типа представления информации в графическом виде:
1. презентация со слайдами, где текст заранее оформлен (заголовки, буллеты, нумерация);
2. маркерная доска (в эту категорию входят все инструменты, позволяющие оратору писать и говорить одновременно: флипчарты, блокноты и т. д.);
3. изображения, подобранные по методу ассоциации (например, вы рассказываете про «эффект бабочки» и для иллюстрации используете фотографию реальной бабочки).
Согласно исследованиям, лучший способ подачи информации — техника маркерной доски.Когда вы показываете весь список или диаграмму целиком, слушатель быстро сканирует слайд и тут же перестает обращать внимание на то, что вы говорите, так как мозг посылает ему сигнал: «Мы уже знаем, что он скажет». Получается, что аудитория делает собственные выводы, далеко не всегда совпадающие с вашим посылом. Когда же оратор самостоятельно рисует графики, он как бы присваивает себе историю и подтверждает, что он точно знает, о чем говорит. К тому же в этом случае слушатели становятся частью процесса, а мозг удерживает внимание, так как изначально стремится к определенности: ему важно разгадать, что оратор нарисует дальше и как это связано с общим повествованием.
При этом нужно включить в вашу презентацию три критических компонента:
1. Контекст. Вы должны задать фон — графически показать, что статус-кво небезопасен.
2. Контраст. Изображение должно четко отражать разницу между статус-кво и новым подходом. Буквально разделите доску на две части и покажите, как то, что вы предлагаете, поможет залатать дыры и преодолеть препятствия.
3. Конкретика. Абстрактная информация сложна для восприятия, она парализует аудиторию. Иллюстрируйте свои аргументы цифрами, стрелками, фигурами и иконками. Так покупателю будет проще принять решение.
Согласно изложенному выше, получается следующая модель представления информации:
• создайте запоминающийся инсайт;
• визуализируйте историю о том, почему поддерживать статус-кво — плохое решение;
• создайте визуальный контраст между нестабильным сегодня и безопасным завтра;
• докажите, что ваши аргументы верны (лучше всего с помощью данных, почерпнутых из открытых источников конкретного клиента).
Если у вас нет возможности физически рисовать на доске во время встречи, старайтесь представлять графический материал так, будто он был нарисован от руки. Презентации, оформленные в стиле «маркерной доски», на 14% эффективнее обычных.
3. Как обосновать ценность и провести встречу с руководителем
Одно из первых правил, которому учат новичка: продавай руководителям.
Именно они создают спрос, управляют бюджетом и принимают решения о закупках. К тому же они могут существенно сократить цикл продажи — учитывая, что рано или поздно им все равно придется согласовывать сделку. Так что стратегия продавать напрямую директорам имеет смысл. Однако большинство продавцов боятся разговаривать с вышестоящими.
Чтобы преодолеть этот страх и уверенно поддерживать беседу с любым топ-менеджером, необходимо повысить:
1. общую компетенцию в бизнесе и финансах. Продавец должен видеть картину целиком и точно знать, как то, что он продает, помогает решить глобальные бизнес-задачи;
2. уверенность в себе. Попросите дружественных клиентов или руководителей своей же компании «разыграть» встречу с менеджером по продажам и дать ему честную обратную связь;
3. качество продающей истории. На встречу с руководителем стоит приходить с хорошо проработанной бизнес-моделью, которая детально иллюстрирует финансовые выгоды и результаты для потенциального покупателя.
Часто менеджеры по продажам боятся не только говорить с руководителем, но даже попросить о встрече с ним. Они переживают, что сотрудник, с которым они имели дело до этого, воспримет желание перейти на новый уровень как попытку «шагнуть через голову». В этом случае важно взять первоначальное контактное лицо в сообщники и вместе двигаться к намеченной цели. Чтобы не попасть впросак, спросите: «У вас есть полномочия принимать решения по сделкам такого характера и размера?» Если ответ отрицательный, сразу уточните, кто именно принимает подобного рода решения. Во многих компаниях крупные сделки требуют кросс-функционального согласования, включая утверждение от финансового департамента. Значит, смежный вопрос: «Кто еще из руководителей будет вовлечен в процесс согласования?»
Следующий шаг — попросить контактное лицо назначить вам встречу с руководителем. Возможно, все произойдет быстро и естественно, но также велики шансы, что сначала вам откажут. Не отчаивайтесь. Повторите свою просьбу еще дважды в разной форме, и если результат будет по-прежнему отрицательный, обратитесь за помощью к своему руководителю или, если ситуация позволяет, попробуйте сменить контактное лицо.
Помните, что в конечном счете вы всегда будете общаться с тем, на чьем уровне вы говорите. Аналитики из компании Sirius Decisions провели опрос среди руководителей и выяснили, что они в четыре раза охотнее поддерживают разговор о трендах, проблемах и инсайтах, связанных с бизнесом, чем о конкретном предлагаемом продукте. Если все, что вы можете обсудить, это свойства и функции предлагаемого товара, то и говорить вы будете с теми, кто потребляет продукт, а не разрабатывает бизнес-стратегию. Зато если вы сможете грамотно повести речь об общих стратегических и финансовых вопросах, то дадите понять, что готовы к разговору с высшим руководством.
Тщательно подготовьтесь ко встрече.
Время руководителя крайне ограничено, поэтому забудьте о фразах вроде «Наша компания существует на рынке уже более 50 лет» или «Эксперты высоко отзываются о нашей продукции». Это банально, абстрактно и только отнимает время. Все, что вы говорите, должно касаться клиента лично.
Заранее продумайте свою речь. Вот какую информацию вы должны в нее включить.
Внешние факторы. Один из лучших способов выделиться среди конкурентов — разобраться в том, какие внешние факторы влияют на бизнес клиента и положение компании в отрасли. К внешним факторам относится все, что клиент не в состоянии контролировать, например, климатические условия, развитие новых технологий, изменения в законодательстве и так далее. Несмотря на то, что внешние факторы, как правило, влияют на всю отрасль в целом, разные компании реагируют на них по-разному: кто-то воспринимает изменение политического ландшафта как угрозу, а кто-то — как возможность. В соответствии с этим должна меняться и ваша подача. Ваша главная цель — выявить внешний фактор и предложить решение до того, как покупатель сам решит эту задачу, пусть даже и не самым удачным способом.
Бизнес-инициативы. Они отражают приоритеты компании и указывают, в каком направлении организация будет двигаться дальше. Часто бизнес-инициативы разрабатываются в ответ на изменение внешних факторов, но бывают спровоцированы и внутренними причинами. Если вам удастся вписать свой продукт в текущую бизнес-инициативу компании, внимание руководителя вам обеспечено. Единственное, что требует особого уточнения — насколько выбранная вами бизнес-инициатива приоритетна для компании.
Финансовые показатели. Подкрепите свой кейс конкретными цифрами. Топ-менеджеры находятся под постоянным давлением со стороны владельцев компании — ее акционеров. Если компания сдает позиции и замедляет рост — положение директора тут же оказывается под угрозой. В связи с этим акцент стоит сделать не на чудесных свойствах вашего продукта, а на том, как он сэкономит компании деньги и принесет прибыль.
Информацию касательно внешних факторов, бизнес-инициатив и финансовых показателей можно найти в официальных презентациях, открытой отчетности, соцсетях. Используйте все доступные ресурсы, в том числе и человеческие. Прежде чем идти на встречу с директором, поговорите как минимум с одним, а лучше с двумя-тремя сотрудниками уровнем ниже. Если вы имеете дело с компанией, организованной по принципу закрытого акционерного общества, информацию о которой не так просто найти, подберите компанию-конкурента из числа открытых акционерных обществ и экстраполируйте результаты своего исследования на целевую организацию.
Добейтесь встречи.
После того как вы проведете подготовку и соберете всю доступную информацию, можно приступать к установлению контакта. Если вам еще не назначили встречу, первым делом поговорите с ассистентом руководителя. Вопреки распространенному мнению, главная задача ассистента — не ограждать руководителя от ненужных людей, а приводить ему нужных. Говорите с ним так, как говорили бы с гендиректором, и не бойтесь задавать вопросы, которые помогут вам скорректировать результаты домашней работы. Скажем, какая-то инициатива, может быть, уже снята с повестки дня, и выяснив это заранее, вы избежите ошибки на встрече.
Утверждение, что руководители ненавидят менеджеров по продажам — миф. Лидеры всегда находятся в поиске новых идей и способов оптимизировать бизнес. Они окружают себя людьми, способными генерировать такие идеи — и хорошему менеджеру по продажам в этом кругу самое место.
Ведите ценный диалог.
Итак, вы добились встречи с руководителем. Предполагается, что разговор будете вести именно вы. Авторы выделяют четыре типа возможных диалогов:
1. Опрос. Вы задаете вопросы, ответить на которые может любой другой сотрудник (скажем, сколько человек работает в компании или каким решением вашего профиля компания пользуется в данный момент). Скорее всего, вас тут же выпроводят из переговорной и в лучшем случае отправят к сотруднику уровнем ниже.
2. Информирование. Вы заходите, обрушиваете на голову руководителя кучу информации и уходите. Никаких вопросов. Результат такой встречи тоже предсказуем. Если в какой-то момент почувствуете, что говорите только вы, немедленно остановитесь и задайте вопрос руководителю.
3. Интервью. Вы задаете более умные вопросы, чем в первом случае, и все же у участников встречи создается впечатление, что вы просто идете по списку и ждете, когда же прозвучит «правильный ответ», который позволит вам привязать свое решение к нуждам компании.
4. Беседа. Это единственный по-настоящему рабочий подход. Вы приходите, вооружившись инсайтами и продуманными вопросами, на которые вам не смог ответить ни один сотрудник уровнем ниже руководителя. Вы внимательно слушаете ответы и выводите из них следующие вопросы. В этот момент все участники осознают ценность встречи.
Для формирования беседы воспользуйтесь схемой «информация — инсайт — вопрос». Сначала представьте релевантные данные, затем проанализируйте их и создайте инсайт (как мы уже говорили, руководители ценят инсайт гораздо больше экспертных знаний), а в заключение задайте логично вытекающий, но провокационный вопрос, который побудит клиента иначе взглянуть на ситуацию, даст пищу для размышлений и вызовет в нем любопытство.
Например, «Дебиторская задолженность в вашей сфере деятельности растет со скоростью 10% в год. Период погашения дебиторской задолженности в среднем стал превышать 70 дней. Многие наши клиенты ощущают на себе последствия этих тенденций. Они говорят, что даже небольшие улучшения этих показателей дают рост выручки на сотни тысяч в год. Каким инициативам вы отдаете приоритет с целью снижения среднего срока погашения дебиторской задолженности в вашей компании?».
У каждой встречи есть три ключевых этапа:
1. Первые пять минут. На этой стадии ваша главная задача — заработать следующие пять минут. Если что-то пойдет не так, будьте уверены, что пару минут спустя в переговорную зайдет ассистент и уведомит руководителя о «срочном» звонке. Представьте краткое саммари своей идеи с экономическим обоснованием и как можно скорее переходите к «беседе», описанной в пункте 3.9.
2. Следующие 15–30 минут — и есть та встреча, на которую вы собирались изначально. Помните, что руководители принимают 50% решений в первые 9 минут разговора (а то и меньше), и лишь 12% решений требуют для раздумья больше часа. Не откладывайте важную информацию, пользуйтесь небольшим окном, пока руководитель еще не принял окончательного решения.
3. Заключительная часть. Подготовьте детальный план действий на случай, если руководитель будет готов двигаться дальше, не откладывая. Всегда закрывайте встречу договоренностью о следующем шаге. Если же вам отказали, не уходите молча: спросите руководителя, что пошло не так; если он не готов с вами общаться, попробуйте уточнить у его ассистента. Самое главное — получить обратную связь, чтобы не повторить ту же ошибку вновь.
4. Как утвердить ценность и отстоять свою позицию
Чаще всего цикл продажи заканчивается так: клиент берет ситуацию в свои руки и загоняет продавца в угол, требуя скидки и лучшей цены. Продавец готовится вступить в переговоры, как вдруг выясняется, что у него не осталось свободного пространства для маневра. Так бывает, если раздать слишком много бонусов по пути к финальной точке. С самого начала покупатель требовал предоставить ему демо, бесплатный пробный период, скидку, информацию, лучшую цену за вхождение в проект на ранней стадии, бесплатные ресурсы, кастомизацию и так далее. И продавец дает ему все за право продолжать разговор. Вместо того чтобы демонстрировать ценность своего предложения, он с самого начала понемногу обесценивает его.
Первое, что важно понять: продажа и переговоры — интегрированный процесс. Процесс продажи начинается не в тот момент, когда вам нужно «закрыть сделку». Он начинается, когда покупатель задает вам первый вопрос, и вы переходите от стадии «будем ли мы вообще работать друг с другом» к стадии «как мы будем вместе работать».
Что же касается процесса переговоров, то он начинается задолго до первого звонка или встречи: все происходит у вас в голове. Вы проигрываете диалог с потенциальным покупателем, и еще на этапе планирования взаимодействия непроизвольно встаете на его сторону. Даже не переступив порог переговорной, вы уже «знаете», что клиент никогда не согласится купить ваш продукт «за такие деньги». Здесь может помочь техника «игры до самой игры», которой пользуются спортсмены: они тоже прокручивают в голове предстоящий матч, но при этом фокусируются на том, что во всех деталях представляют себе удачные движения, отбитые мячи, точные броски и так далее. Они дают мозгу сигнал: «Победа будет за мной». Сильные, емкие, уверенные ответы на возражения — ваши победные голы.
Не забывайте, что ценность — понятие субъективное, и им можно управлять.
Однажды знаменитый уличный художник Бэнкси провел социальный эксперимент. Он анонимно выставил свои картины с работами других художников в обычной палатке Центрального парка в Нью-Йорке. Семь часов спустя было продано всего несколько его картин по $60 каждая. Хотя в арт-галерее его полотна оцениваются минимум в $30 000.
Этот пример наглядно показывает, что ценность зависит от трех вещей: контекст, подача и история.
Чтобы повысить ценность своего предложения, задать контекст и подтолкнуть клиента к двусторонним переговорам, воспользуйтесь практикой стратегических соглашений. Основная идея этой концепции — на протяжении процесса переговоров склонить клиента к серии взаимных уступок, которые оформляются в виде небольших соглашений. Эти соглашения обычно заключаются в ключевые моменты переговоров. Таких моментов в переговорном процессе бывает около 6–8.
Стратегическое соглашение должно отвечать трем характеристикам:
1. его результат можно измерить;
2. оно имеет ценность и для вас, и для заказчика, то есть при его выработке возникает конфликт интересов;
3. оно напрямую влияет на конечный результат сделки.
Например, задача добиться, чтобы клиент включил вас в число участников ежеквартальных планерок — это стратегическое соглашение, так как: 1) его результат измерим — вас либо включат, либо нет; 2) оно создает конфликт — клиент не сразу решится дать вам преимущество перед другими поставщиками и возможность влиять на стратегию компании; 3) оно напрямую влияет на конечный результат сделки — участвуя в разработке стратегии компании, вы сможете расширить пул предлагаемых решений и повысить свою прибыль.
А вот «отправить клиенту конкурентное предложение» — не является стратегическим соглашением. Хоть это и необходимое действие в контексте всей сделки, его результаты не измеримы, к тому же оно не создает конфликта (клиенту может не понравиться содержание, но самому действию он сопротивляться не станет).
Авторы выделяют пять типов стратегических соглашений:
1. Доступ к тем, кто принимает решения (высшему руководству и их советникам). Зачастую встреча с руководителем носит поверхностный характер или проходит в присутствии других сотрудников, так что качественного общения не получается. В этом случае пример стратегического соглашения: встреча с руководителем тет-а-тет на полчаса в начале переговорного процесса.
2. Доступ к информации (аналитике и историческим данным). Обычно клиенты делятся очень ограниченным набором данных. Ваша задача — получить доступ к той информации, которую они изначально не собирались раскрывать. Пример соглашения: получить доступ к информации по доходности клиента за последние три года.
3. Пробный запуск вашего решения. Наглядно доказать эффективность продукта — хороший способ склонить чашу весов в свою пользу. Однако его можно считать стратегическим соглашением, только если пробный период сотрудничества организован на ваших условиях. Пример соглашения: предоставить демо-версию продукта с четким указанием условий, сроков и способа контроля результатов.
4. Доступ к формированию структуры сделки (цели и объемы). Если клиент добивается от вас особых условий, потому что его компания — особенная (входит в список Fortune 100 или что-то подобное), заключите с ним, например, такое стратегическое соглашение: в контракте должно быть прописано, что ценообразование на ваши услуги и продукты зависит от объема заказов, и если объем падает, то цена растет.
5. Предоставление возможностей для расширения (ежеквартальная оценка). Распространенная стратегия продаж: начать с чего-то одного, установить отношения с клиентом, а затем искать возможности для расширения спектра своих услуг. Для этого нужны ежеквартальные встречи, однако клиенты редко на них соглашаются или не принимают всерьез. В этом случае пример стратегического соглашения: обязательные ежеквартальные совещания с участием руководителей, на которых вы рассказываете о ключевых результатах совместной работы по заранее установленным параметрам.
Лучший способ включить в разговор стратегическое соглашение и добиться его исполнения — воспринимать переговоры как процесс обмена. Всякий раз, когда клиент просит вас предоставить ему тот или иной бонус, анализируйте ценность этой просьбы и просите взамен равнозначное стратегическое соглашение. Не бегите от напряженных моментов, а учитесь извлекать из них выгоду.
Просите больше, чем вам комфортно просить. Чем выше ставки и чем больше вам нужна эта сделка, тем слабее ваша позиция. Страх перейти черту, перегнув палку с высокими запросами, только усугубляет ситуацию. Если ваша основная цель — закрыть сделку, то имплицитно подразумевается — любой ценой, а это редко сопряжено с хорошим результатом. Просите больше, как в случае со стратегическими соглашениями, так и с изначальным предложением — так вы оставите себе пространство для маневра и завершите сделку на условиях, которые устроят всех.
Проблема в том, что если менеджеру по продажам не хватает уверенности в себе, он будет прикладывать все усилия, чтобы держаться «в рамках разумного», в то время как у покупателя такой задачи нет. В итоге предложение клиента будет еще ниже и без того «разумного» изначального. В то же время ваша глобальная цель — не идти на невыгодные для вас уступки и удержаться на грани допустимого. Поэтому важно понимать как возможности клиента, так и свои.
Чтобы справиться с ценовым давлением со стороны клиента:
1. Обозначьте, что вы услышали и приняли аргументы клиента насчет цены. Иначе покупателю будет казаться, что вы намеренно замалчиваете эту тему и манипулируете им.
2. Попросите разрешения отложить разговор о цене на более поздний этап переговоров. И получите вербальное разрешение это сделать, иначе вы только повысите скептицизм и сопротивление со стороны клиента. Продайте это соглашение: упомяните, что тогда вы сможете лучше составить финансовое предложение, учтете все необходимые пункты, на которых можно сэкономить и так далее.
Запомните, ваша цель — не соглашаться с аргументами клиента, а признать их.
Если вас сравнивают с конкурентом, не допытывайтесь, какую цену предлагают последние. Итог переговоров в большей степени зависит от того, сможете ли вы предложить клиенту реальную ценность, связать свое решение с неучтенными потребностями и понять, какие мотивы движут им на самом деле, и лишь в меньшей — от того, будет ли ваше предложение выгоднее, чем предложение конкурентов.
Вне зависимости от ваших навыков в области ведения переговоров, рано или поздно вам придется пойти на уступки. Как и в случае бесплатных бонусов, не уступайте просто так. Просите адекватного ответа.
1. Оцените, насколько клиенту действительно нужно то, что он просит. Часто менеджеры по продажам стремятся удовлетворить запрос клиента, как только он поступил. Не спешите, позвольте клиенту проявить настойчивость и озвучить свою просьбу несколько раз. Так вы убедитесь, что это не сиюминутная прихоть.
2. Давайте и берите взамен. Когда вы просите что-то взамен на предоставляемую вами уступку, то даете клиенту понять, что а) цените свое решение и не станете отдавать его «за бесплатно», б) готовы работать только в рамках двустороннего партнерства, а игра в одни ворота — не для вас. Помните: люди не ценят то, что достается им просто так.
3. Предлагайте клиенту то, что обладает для него большой ценностью, но при этом не требует от вас больших расходов.
Авторы выделяют две наиболее эффективные стратегии уступок:
• Заранее продумайте возможные уступки и расположите их в порядке убывания. Пойдите на самую большую уступку в начале общения и сокращайте амплитуду по мере продвижения вперед. Так вы покажете клиенту, что отдали ему все, что могли. В конце концов он поймет, что вы уже предоставили ему лучшие условия, и согласится на них.
• Продержитесь один раунд, ни в чем не уступив клиенту. Во-первых, клиенты привыкли требовать все и сразу, и, придерживая бонусы, вы сможете понять, насколько им действительно нужно то, о чем они просят. Во-вторых, таким образом клиенты часто проверяют подрядчиков, и если вы продемонстрируете уверенность в себе и своем решении, то сделка у вас в кармане.
Заключение
Цикл продажи состоит из трех ключевых элементов:
1. Создание ценности. На этой стадии вы показываете заказчику свои сильные стороны и стараетесь выделить свое решение из общего ряда.
2. Обоснование ценности. Здесь вы доносите до заказчика финансовые выгоды вашего решения и формируете понятную модель того, как это решение поможет клиенту оптимизировать бизнес-процессы.
3. Утверждение ценности. На этом этапе вы максимизируете свою прибыль от продажи.
Помните, что в большинстве случаев клиент стремится поддерживать статус-кво, так как изменения пугают сильнее привычных неудобств. Чтобы вызвать у клиента интерес и побудить его к покупке, в первую очередь необходимо убедить его в том, что текущая ситуация небезопасна. Проанализируйте внешние факторы, которые могут повлиять на бизнес клиента, обратитесь к его неучтенным потребностям, помогите покупателю осознать, что откладывание изменений навредит ему больше, чем сами изменения.
Особую ценность для клиента представляют предлагаемые вами инсайты, так как в этом случае вы не просто берете на себя труд проанализировать важную для покупателя информацию, но и помогаете ему взглянуть на проблему с другой стороны. Также ваши продукты и услуги приобретают дополнительную ценность, когда вы находите нетривиальное решение проблемы клиента, о существовании которой он даже не подозревал.
Подкрепляйте свои слова конкретными данными и цифрами. Представьте подробную бизнес-модель, которая поможет руководителю увидеть, как именно ваше решение позволит ему добиться личных бизнес-показателей и глобальных целей компании.
Не забывайте, что руководители предпочитают обсуждать ситуацию в целом: какие бизнес-тренды сейчас преобладают в их профессиональной среде, какие бизнес-инициативы уместны в этом контексте, как в эту сетку вписывается ваше решение и как оно поможет компании сэкономить деньги и тем увеличить прибыль. Детали самого решения интересуют их меньше.
Как бы тщательно вы ни продумали свою историю, какие бы цифры ни привели в качестве доказательства эффективности предлагаемого вами решения, напряжения и разговора о цене не избежать. Оставляйте себе пространство для маневра — просите больше, чем намерены и готовы получить. Если вы досконально проработаете предыдущие этапы, то создадите достаточно ценности, чтобы вести взаимовыгодные переговоры. Не бойтесь просить уступок от заказчика взамен вашим. Заранее сформулируйте возможные стратегические соглашения. Прежде чем исполнить желание клиента, убедитесь, что это не сиюминутная прихоть и не попытка надавить на вас, а действительно необходимый элемент для принятия решения в вашу пользу.