Готовность к росту

Быть в хорошей форме

Современные корпорации работают в условиях непрекращающихся перемен и мощного натиска конкурентов. Немало руководителей на собственном печальном опыте узнали, чем чреваты самоуспокоенность и резкое падение прибыли. Метод “Готовность к росту”, разработанный PricewaterhouseCoopers, помогает руководителям в подготовке компаний к конкуренции за счет “сброса лишнего веса” и поддержания организации в хорошей форме. В здоровых организациях бизнес-стратегия выступает в роли маяка, на который ориентируются и в компании, и за ее пределами. В организациях, не подготовленных к росту, такой четкости нет. Для компаний, в которых окостеневшая бюрократия тормозит процессы принятия решений, характерны противоречащие друг другу цели и бесконечные бессмысленные совещания.

Два примера: Circuit City и Ikea

Примеры того, как компаниям удается (или, наоборот, не удается) удержаться в хорошей форме, показывают два гиганта розничной торговли. Circuit City, продававшая дорогостоящую бытовую электронику, не сумела приспособиться к изменению конкурентной ситуации и сошла со сцены. Компания была создана в 1949 году. Некоторое время назад считалось, что эта корпорация достигла неоспоримого успеха; она находилась в числе первых 200 компаний в списке Fortune 500. Известный специалист по корпоративному управлению Джим Коллинз ссылался на Circuit City в своей книге “От хорошего к великому” как на образец компетентного управления организацией. Десятилетиями эта розничная компания росла и развивалась, строя бизнес на модели выплаты комиссионных менеджерам по продажам.

“Наш опыт показывает: компании, которые находятся «в форме для роста», не воспринимают сокращение затрат как единовременное мероприятие в стиле «сделал и забыл»”.

В начале 2000-х годов, столкнувшись с усилившейся конкуренцией, Circuit City сделала несколько неудачных ходов. В 2001 году она внезапно прекратила продавать бытовую технику, даже не успев предупредить об этом своих поставщиков. А в 2003 году руководство уволило опытных высокооплачиваемых менеджеров по продажам, набрав вместо них новичков с почасовой оплатой. Эти опрометчивые действия предопределили затяжной упадок. Потом началась Великая рецессия, и в 2009 году Circuit City закрылась.

“Незначительная оптимизация всех ваших процессов принесет намного меньше пользы, чем значительная оптимизация самых важных процессов”.

Совсем по-другому действовала Ikea, благополучно пережившая рецессию и сегодня процветающая. Выручка шведской компании каждый год растет более чем на 10%, а в 2015 году объем продаж превысил 30 миллиардов евро. В уникальной корпоративной культуре Ikea расточительность считается смертным грехом. Дизайнеры и логисты вместе борются за сокращение затрат. Один из источников неэффективности – перевозка упаковок с частично не занятым объемом. Чтобы перестать “перевозить воздух”, специалисты компании разработали инновационный подход к упаковке продукции. Пристальное внимание, которое Ikea уделяет вопросам эффективности даже в благополучные времена, резко контрастирует с подходом Circuit City, для которой сокращение расходов было панической реакцией на усиление натиска конкурентов. А в Ikea оптимизация затрат – это работа по достижению внутренних целевых показателей, которой занимаются постоянно, а не только в ответ на внешние воздействия.

“Совершенно ясно, что решающим фактором, подталкивающим руководителей к внедрению программы «Готовность к росту», выступает неудовлетворенность сложившейся в их компаниях ситуацией”.

Десять правил “фитнеса для корпораций”

“Готовность к росту” – это не просто программа по сокращению затрат. Это стратегия преобразования компании с учетом ее долгосрочных целей. Глава компании должен сыграть ключевую роль в ее реализации, которая опирается на 10 принципов.

Генеральный директор должен выступить с обоснованием необходимости перемен. Линейные руководители и рядовые сотрудники не могут инициировать движение за урезание расходов. Директор должен рассказать акционерам и бизнес-аналитикам, какое большое значение он придает программе преобразований.
Заручитесь поддержкой топ-менеджеров. Для успеха любой программы преобразований требуется поддержка со стороны топ-менеджеров. Убеждайте мягко. Не торопитесь публично высмеивать скептиков: проводите с сомневающимися индивидуальные беседы. Если вам удастся перетянуть топ-менеджеров на свою сторону, они, скорее всего, станут вашими горячими сторонниками.
“Оставьте прошлое в прошлом”. Перемены осуществляются с прицелом на будущее, а не с опорой на прошлое. Не следует ворошить ошибки, допущенные в прошлом; не заставляйте никого ни в чем оправдываться.
Начните с легких побед. Осуществив несколько мер, гарантирующих быстрое достижение результатов, вы укрепите веру в новую программу и поддержите нужный темп ее реализации. Не касаясь затрат, связанных с персоналом, начните с урезания расходов, отказ от которых будет наименее болезненным, а также с перезаключения на более выгодных условиях договоров с поставщиками.
Урежьте льготы для руководителей. Чтобы рядовой персонал убедился в серьезности намерений руководства, начните сокращение затрат с себя. Примером красноречивого жеста может быть отказ от VIP-ресторанов для руководителей высшего звена. Тем самым вы продемонстрируете готовность принести в жертву даже “священных коров”.
Копайте глубоко. Подлинное преобразование основывается на всесторонней оценке состояния бизнеса, прибыльности клиентов и позиции компании на рынке. Без колебаний откажитесь от обслуживания неприбыльных клиентов и закройте неперспективные бизнес-подразделения.
Не упускайте из виду важность инвестиций. Урезая расходы, параллельно ищите возможности для инвестирования. Руководители, сотрудники и акционеры охотно поддержат инвестиционные планы, нацеленные на рост.
Создайте “параллельную организационную структуру”. При проведении масштабных перемен в крупной компании необходимо одновременно обеспечить стабильное функционирование бизнеса. Пусть за программу преобразований отвечает отдельная рабочая группа под управлением авторитетного топ-менеджера.
Наладьте коммуникацию. Проект преобразований ни к чему не приведет, если сотрудники не будут четко представлять, зачем нужно что-либо менять. Чтобы обеспечить подлинную трансформацию, информируйте персонал о том, чего вы хотите достичь. Начните информационную кампанию заранее и не прекращайте ее. Также обеспечьте информирование внешних заинтересованных сторон, таких как бизнес-аналитики и СМИ.
Достигнув целей, не расслабляйтесь. Избавиться от “лишнего веса” – очень непростая задача. Проверкой того, насколько успешной стала реструктуризация, будет способность компании постоянно поддерживать хорошую форму. После реализации программы вам предстоит внимательно следить за тем, чтобы компания не вернулась в прежнее состояние.

“При осуществлении любых перемен всегда будут выигравшие и проигравшие”.

Хозяйское отношение к бюджету

Привести компанию в форму позволит приведение в порядок раздутого бюджета. К сожалению, многие компании выбирают ошибочный подход к пересмотру бюджета. Они просто берут бюджет за прошлый год и вносят некоторые поправки в план расходов на следующий год, не принимая в расчет бизнес-приоритеты и стратегические вопросы.

“Далеко не все, что вы делаете, обеспечивает дифференциацию компании на рынке, – это значит, что, если вы не сделали осознанный выбор, как распределять ресурсы, то, возможно, вы тратите слишком много средств на остальные процессы, системы и организационные единицы”.

Намного более эффективно “бюджетирование с нуля”. Оно начинается с расчета всех затрат “с чистого листа” и обоснования всех расходов заново. Средства выделяются только на те виды деятельности, без которых компания не сможет обслуживать клиентов и успешно соперничать с конкурентами. Такой метод в особенности подходит организациям, которым грозит банкротство или которые испытывают сильный нажим со стороны “инвесторов-активистов”. Но вместе с тем он подходит и вполне жизнеспособным, интенсивно растущим компаниям. Успешное внедрение “бюджетирования с нуля” поможет избавиться от неприбыльных направлений деятельности и высвободить средства для инвестиций с высокой рентабельностью. Следующие шаги позволят внедрить расчет бюджета “с нуля”:

Установите приоритеты. Привычку к сложившемуся порядку вещей победить очень трудно, и процесс урезания бюджета чаще всего превращается в попытки оправдать имеющуюся структуру расходов. Не попадите в эту ловушку. Тщательно взвесьте, какие функциональные категории или должности вам действительно необходимы, а без каких можно прекрасно обойтись.
Учтите каждый рабочий час и каждый доллар. Добейтесь ясного представления о том, сколько времени и денег требуется на выполнение работы по каждому функциональному направлению и на каждой должности.
Определите создаваемую ценность. После оценки того, во что обходится каждая функциональная категория, подсчитайте, какую ценность она создает. Для каждого центра издержек подсчитайте вклад рассматриваемой деятельности в получаемую прибыль, управление затратами и рост.
Проведите совещание для критической оценки бизнеса. Вам предстоит решить, какие отделы или функции останутся, а какие нет, – или, по крайней мере, каким отделам придется умерить аппетит. Соберите всех руководителей и вместе с ними критически оцените значимость каждого структурного элемента своей организации. Чаще всего значимость своих подразделений любят преувеличивать руководители налогового и юридического отделов, а также отделов по управлению рисками и контролю за соблюдением требований законодательства. Руководству предстоит трезво взвесить, насколько эти функции важны для основного бизнеса компании.

“Любые расходы – это инвестирование. Любые издержки – это сознательный выбор”.

Аутсорсинг

Чтобы снизить затраты, руководители нередко прибегают к аутсорсингу. Характер аутсорсинга бывает самым разным – от привлечения бюро исследований и разработок, расположенного в соседнем здании, до использования колл-центра на другом конце планеты. Благодаря аутсорсингу затраты на персонал из фиксированной величины превращаются в переменную, которую можно менять в зависимости от объемов работы. Как правило, программа аутсорсинга позволяет сэкономить 5–10% затрат на производство и цепочку поставок, а в отношении работы вспомогательных подразделений экономия может доходить до 50%.

“Чаще всего компании прибегают к расчету бюджета «с чистого листа», попав в кризис или оказавшись на пороге банкротства, – в ситуациях, когда им необходимо быстро и очень существенно сократить расходы”.

Аутсорсинг уже не ограничивается поиском более дешевой рабочей силы. Стратегический аутсорсинг в состоянии резко повысить производительность и преобразовать процессы. Однако передача на аутсорсинг неэффективного направления деятельности лишь усугубит ваши проблемы. Успешно внедрить модель аутсорсинга помогут следующие рекомендации:

Проанализируйте имеющиеся варианты. Прежде чем передавать ту или иную службу стороннему подрядчику, убедитесь, что работа будет выполняться эффективнее, если ее вынести за пределы компании. Если использование собственных ресурсов создает бóльшую ценность, то аутсорсинг не подходит. Функции, лучше всего поддающиеся передаче на сторону, характеризуются повторяющимися процессами, которые легко оцениваются количественно. Минимальная численность персонала такой службы составляет 20–30 человек.
Тщательно выбирайте стороннего подрядчика. Подыскивая поставщиков аутсорсинговых услуг, сформулируйте свои потребности как можно более конкретно. На встрече с поставщиками оценивайте их опыт работы в вашей отрасли, а также совместимость корпоративной культуры аутсорсинговой компании с вашей.
Организуйте управление в переходный период. Ваша задача – активно управлять деятельностью стороннего поставщика услуг. Одновременно вам необходимо руководить собственными сотрудниками, которым наверняка придется не по душе то, что вы увольняете их коллег. Сотрудников, которые останутся в компании, нужно переключить на управление работой аутсорсинговой фирмы.

“Обострение рыночной конкуренции отражается на компаниях непредсказуемым и часто болезненным образом”.

Оптимизация площадей

Крупные организации часто обрастают множеством физических объектов – от фабрик и складов до административных офисов и исследовательских центров. Эти дорогостоящие сооружения – наиболее вероятные кандидаты на оптимизацию. Причинами проведения оптимизации могут быть снижение налогов при переезде в другое место, выгодные региональные различия в уровне заработной платы или перебазирование поставщиков. Перенос площадок на новое место иногда позволяет существенно сэкономить, но сам он бесплатно не обходится. Планируя оптимизацию физических объектов, оцените затраты на ее осуществление.

“Неэффективные процессы можно передавать на аутсорсинг, только если у вас есть четкий план их совершенствования силами подрядчика, у которого есть необходимый опыт и репутация компании, гарантирующей качество работы”.

Совершенствование процессов и работа с персоналом

Крупные организации со сложными операциями неизбежно сталкиваются с неэффективностью процессов. Совершенствуя процессы, вы повышаете эффективность, качество или финансовые результаты. Для улучшения процессов совсем не обязательно запускать полномасштабный проект по внедрению “шести сигм” или бережливого подхода. Начните с определения того, какие процессы наиболее важны для операций, требующих преобразований. Проанализируйте источники потерь. Для оценки своих потребностей сопоставьте свои процессы с процессами конкурентов, а также опросите клиентов и пользователей.

“В успешных программах по аутсорсингу заранее учитывается тот факт, что организация, перешедшая на аутсорсинг, работает и управляется совсем иначе, чем организация, к нему не прибегающая”.

В ходе оптимизации процессов генеральному директору нужно знать, какие чувства и опасения испытывают работники фронт-лайн и их начальники. Рядовые сотрудники часто считают, что высшее руководство не представляет реальной ситуации на местах. Это убеждение крепнет в период перемен, поэтому коммуникация играет важную роль. Восприятие реструктуризации персоналом проходит три этапа.

Реструктуризация намечается. Работников пугает перспектива потери работы, и они засыпают руководителей отделов тревожными вопросами. Руководству компании нужно обеспечить полную прозрачность и обосновать для подчиненных необходимость перемен.
Детальный план. Реструктуризация принимает все более четкие очертания. Начинается осуществление пилотных проектов и других экспериментов. Тревога усиливается. Работникам нет дела до экономической аргументации – им важна уверенность в завтрашнем дне. Нередко на этом этапе руководство слишком глубоко погружается в детали реструктуризации, забывая о необходимости успокоить и ободрить подчиненных.
Осуществление. Реструктуризация идет полным ходом. Работники начинают понимать, как изменятся их обязанности. Руководству необходимо использовать самые разные каналы коммуникации: проводить общие собрания персонала и видеоконференции, рассылать информационные бюллетени и электронные письма, вести блоги.