Цифровой вихрь

Введение

Каждый день в мире создаются сотни стартапов, большинство из которых «умирают» в первый год своего существования. Однако некоторым удается осуществить настоящие технологические прорывы в своих отраслях и молниеносно завоевать лидирующие позиции на рынке. Так, к середине 2016 года в мире существовало около 150 стартапов с рыночной стоимостью более 1 миллиарда долларов. Четырнадцать из них стоят более 10 миллиардов, а два — более 100 миллиардов (Uber и Xiaomi). Эти новые компании более быстрые и гибкие главным образом благодаря использованию новых цифровых технологий.

Авторы книги «Цифровой вихрь: как лидеры рынка могут победить прорывных конкурентов их собственным оружием» — сотрудники компании CISCO, одного из мировых лидеров в области высоких технологий. Они исследовали разные отрасли на предмет их изменения посредством прорывных технологий. Цель — получить ответы на вопросы: «Каким образом создателям прорывных технологий удается так успешно и быстро победить богатых и опытных лидеров отрасли?» и «Могут ли традиционные компании использовать цифровые бизнес-модели, чтобы конкурировать с новыми игроками?»

Сначала авторы организовали количественный опрос 941 руководителя традиционных компаний в 12 отраслях из 13 разных стран мира и провели несколько десятков интервью с создателями и руководителями стартапов и прорывных компаний. Затем они проанализировали более 100 бизнес-моделей, применяемых в прорывных компаниях, чтобы понять, как они работают и в чем их ценность для клиентов. На основе полученных данных они организовывали мероприятия для руководителей нескольких сотен компаний, где обсуждались цифровые прорывы и возможности преобразования организаций с использованием цифровых технологий. А после выхода книги эта информация доступна широкой аудитории.

В книге рассказывается о том, что такое цифровой прорыв, как он работает и какие стратегии можно применять, чтобы использовать цифровой прорыв для организационных изменений. «Цифровой вихрь» нельзя назвать легким чтением, но многочисленные диаграммы, таблицы и графики способствуют эффективному восприятию материала.

1. Цифровой прорыв VS традиционная конкуренция

Традиционная конкуренция и цифровой прорыв отличаются друг от друга скоростью, с которой происходят изменения, и ставками, которые стоят на кону.

Стартапам удается совершать цифровые прорывы благодаря следующим свойствам:

• гибкости;

• быстрым инновациям;

• готовности к экспериментам и риску.

У традиционных компаний также есть определенные преимущества:

• капитал;

• сильный бренд;

• большая клиентская база.

Однако цифровые инноваторы захватывают рынки и увеличивают прибыль быстрее, чем их конкуренты, работающие на физических бизнес-моделях. К тому же высокотехнологичные стартапы могут создать огромную клиентскую базу буквально за одну ночь и заработать миллиарды долларов за короткий срок. Поклонение потребителей известным брендам тоже в прошлом. Современные потребители готовы пробовать новые услуги и товары.

Яркий пример цифрового прорыва в сфере телекоммуникаций — компания WhatsApp. В 2009 году она атаковала 100-миллиардный международный рынок текстовых сообщений, предложив пользователям бесплатную альтернативу SMS. А в скором времени через WhatsApp уже можно было осуществлять и бесплатные голосовые вызовы. В 2014 году, когда количество пользователей WhatsApp достигло 800 миллионов человек, платформу купил Facebook за 22 миллиарда долларов.

Согласно прогнозам, в ближайшие 5 лет в среднем 4 из 10 лидеров различных отраслей будут вытеснены прорывными компаниями. Причем цифровые прорывы произойдут и в областях, далеких от высоких технологий.

В нефтегазовой отрасли, напрямую не связанной с цифровыми технологиями, 2,5 компании из 10 не смогут отразить атаки прорывных конкурентов.

Прорывные компании получают шанс еще и потому, что традиционные игроки просто не принимают их в расчет. Около 45% руководителей компаний, которые принимали участие в исследовании авторов «Цифрового вихря», не считают, что цифровой прорыв может быть опасным для их компании. Причем подобное безразличие демонстрировали и представители гостиничной, туристической и телекоммуникационной отраслей, которые неоднократно подвергались прорывным атакам в последние 10 лет. Всего 25% руководителей готовы перестраивать свои компании в соответствии с новыми правилами конкуренции.

2. Эффект вихря

Цифровые прорывы быстры, хаотичны и сложны, поэтому определить их характер и направление и оперативно выработать действенную стратегию бывает непросто. Цифровой прорыв подобен вихрю. И у него есть 3 основные особенности, которые свойственны любому вихрю.

• Вихрь затягивает все объекты в центр: чем ближе они к центру, тем быстрее скорость вращения.

• Вихри хаотичны и непредсказуемы. Объект, находящийся на периферии, может мгновенно оказаться в центре, в то время как другие объекты могут долго крутиться вдали от центра.

• Объекты внутри вихря часто сталкиваются, разваливаются на части и воссоединяются по мере продвижения к центру.

Цифровой вихрь — это неизбежное движение различных отраслей по направлению к «цифровому центру», в котором бизнес-модели, продукты и ценностные цепочки максимально оцифровываются. Сила урагана отделяет цифровые компоненты от физических, а затем собирает их заново, чтобы создать новые модели.

Авторы разработали методологию по определению потенциала цифровых прорывов в отрасли на ближайшие 5 лет и применили ее к 12 отраслям, которые исследовали. Эта методология подробно описана в приложении A к книге. Авторы получили следующие результаты:

• Технологические продукты и услуги (сфера, наиболее подверженная цифровым прорывам).

• СМИ и развлечения.

• Розничная торговля.

• Финансовые услуги.

• Телекоммуникации.

• Образование.

• Туризм и гостиничный бизнес.

• Производство товаров массового потребления.

• Здравоохранение.

• Коммунальные услуги.

• Нефть и газ.

• Фармацевтика (сфера, наименее подверженная цифровым прорывам).

Движение в цифровом вихре происходит не только из-за воздействия технологий. Цифровые технологии способствуют созданию новых бизнес-моделей. А эти бизнес-модели, в свою очередь, создают новые ценности для клиентов. Бизнес-модель — это то, как организация создает, доносит до клиента и сохраняет ценность.

2.1. Ценности, которые возникают вследствие цифровых прорывов

Цифровые прорывы создают 3 типа ценностей.

• Ценность, связанная со стоимостью. В этом виде ценности конкурентные преимущества цифровых прорывов проявляются наиболее ярко, потому что стоимость услуги или товара либо снижается, либо товар или услуга становятся бесплатными. Объясняется это тем, что производство нефизического продукта обходится значительно дешевле.

Amazon Kindle — известный пример дематериализации продукта. Эле��тронные книги дешевле, не занимают места в доме и доставляются в течение нескольких секунд.

• Ценность, связная с опытом. В результате цифрового прорыва клиент получает больше выбора, контроля, удобства и индивидуальный подход.

Сервис Click+Collect, который предлагает покупателям крупнейшая розничная сеть Tesco, позволяет заказывать продукты онлайн и забирать их в удобном месте в удобное время. У Tesco более 350 пунктов выдачи товаров. Они расположены на вокзалах, в розничных магазинах Tesco и других торговых точках.

• Ценность, связанная с платформой. Если конкуренция стоимости и опыта не нова, то ценность, связанная с платформой, появилась благодаря цифровым прорывам. Она уникальна главным образом потому, что создает эффект нетворкинга. На платформе люди знакомятся, делятся впечатлениями и файлами, организуют онлайн-встречи и мероприятия.

Самые популярные цифровые платформы — это социальные сети. Но даже маленький интернет-магазин — цифровая платформа, на которой можно общаться. И прежде чем приобрести какую-то вещь, можно посмотреть оценки и почитать отзывы.

Наиболее успешные прорывные компании последних лет, такие как Amazon, Apple, Facebook, Google и Netflix, осуществляют комбинированные прорывы, в которых создаются все три типа ценностей и уникальные бизнес-модели.

2.2. Прорывные бизнес-модели

Можно выделить 15 основных видов прорывных бизнес-моделей, по пять для каждого типа ценностей.

• Бизнес-модели, в основе которых — ценность, связанная со стоимостью:

бесплатная или очень дешевая — Coursera, Skype, Dropbox.

агрегатор клиентов — стоимость распределяется между людьми или во времени (групповые скидки, распродажа цифровых продуктов с огромными скидками) — Groupon, Biglion.

поиск дешевых товаров и услуг через сравнение цен на разных сайтах — Priceline, Skyscanner.

аукцион наоборот — «предложите свою цену» — Lending Tree, SAP Ariba.

цена зависит от потребления — пользователь платит только за то, что ему нужно, или за те услуги, которыми он успел воспользоваться — Salesforce.com, ShareDesk.

• Бизнес-модели, в основе которых — ценность, связная с опытом:

расширение полномочий и возможностей клиентов («сделай сам») — PayPal, Netflix.

персонализация продуктов, услуг, опыта — Nordstrom, New Balance.

быстрое удовлетворение потребностей — быстрое и удобное получение покупок — Google Express, Amazon Echo.

«уменьшение трения» — упрощение, сбор информации и повышение эффективности — Mint.com, Bitcoin.

автоматизация — Wealthfront, Task Rabbit.

• Бизнес-модели, в основе которых — ценность, связанная с платформой:

экосистема — предоставление набора инструментов, создание среды, в которой пользователь может найти или создать для себя ценность — Apple iOS, Google Android.

краудсорсинг — привлечение людей с их идеями через Интернет — WikiLeaks, Huffington Post.

распространение информации через социальные сети и сообщества — Twitter, Reddit.

цифровые торговые площадки — Etsy, Airnb.

организация информации — комбинирование машинной информации и аналитики — SAP, Cisco.

2.3. Конкуренция в цифровом вихре

Быстрые и значительные изменения в отрасли происходят, когда на сцене появляются ценностные вампиры. Это компании, которые умеют быстро создавать ценность и молниеносно завоевывать крупную долю рынка. Самые опасные ценностные вампиры осуществляют комбинированные прорывы. Ценностные вампиры могут появиться в любой области, но чаще всего они атакуют рынки, на которых не слишком много инноваций, а значит, потребители, вероятно, недовольны уровнем услуг. Чаще всего на таких стабильных рынках есть давние лидеры, которые имеют стабильно высокую прибыль, но не слишком заботятся о клиентском сервисе, потому что уверены в своем незыблемом положении на рынке.

В 1999 году официальный оборот мировой музыкальной индустрии составлял 28,6 миллиардов долларов во многом благодаря стабильно высокой цене на CD — от $14 до $20. Но доходы музыкальных магнатов резко снизились, когда в 1999 году появился первый онлайн файлообменный сервис Napster, на котором пользователи могли конвертировать песни с CD в формат MP3 и делиться друг с другом своими музыкальными подборками. Благодаря Napster пользователи получили ценности всех трех типов: бесплатную музыку, возможность выбрать нужную песню или исполнителя без необходимости покупать целый CD и платформу для обмена контентом.

Цифровые прорывы могут стать для традиционных компаний не только злом, но и благом, если они смогут капитализировать ценностную вакансию. Это рыночная ниша, образующаяся в промежутке времени, когда отрасль движется к центру цифровой воронки. Она может возникнуть как внутри отрасли, так и на стыке отраслей или в другой отрасли. Обнаружив ценностную вакансию, авторитетные игроки могут перейти в наступление и в результате не только сохранить, но и увеличить свою прибыль. Но им необходимо действовать быстро и самим устраивать комбинированный прорыв, чтобы создать разнообразные ценности для потребителя.

Самая известная крупная прорывная компания — Apple, на счету которой множество цифровых прорывов. Например, в 2010 году эта компания стала мировым лидером по продаже музыкальных записей, хотя не так давно Apple была технологической компанией, не имеющей отношения к музыке. Но ей удалось создать уникальную цифровую экосистему: пользователи получали элегантный гаджет (iPod, а затем iPhone и iPad) и возможность закачивать музыку дешевле, чем если бы они покупали CD. Кроме того, пользователи могли покупать отдельные композиции за 99 центов. Apple смогла собрать все, что нужно пользователям в одном онлайн-магазине.

2.4. Стратегии в цифровом вихре

Многие компании привыкли к традиционной конкуренции и не знают, как противостоять цифровым прорывам. Однако существуют 4 действенных стратегии поведения в цифровом вихре: 2 оборонительные и 2 наступательные. С их помощью можно создавать новые ценности для клиентов с использованием цифровых технологий.

Оборонительные стратегии:

Сбор урожая — стратегия, направленная на блокирование прорывных угроз и оптимизацию работы компании.

Музыку скачивают все реже. Удобнее слушать песни онлайн. Согласно прогнозам, с 2015 по 2019 год ежегодно количество скачиваемых композиций будет снижаться на 10%. Для сохранения своих позиций на музыкальном рынке Apple интегрировал теряющую популярность iTunes с новым Apple Music.

Отступление — стратегический отход с атакуемых позиций.

Принято считать, что компанию Kodak — лидера рынка фотографии «убили» цифровые технологии. Но мало кто знает, что эта компания жива до сих пор. Kodak теперь работает в B2B-сегменте, предоставляя услуги по оцифровке видео, в том числе и голливудских фильмов.

Наступательные стратегии:

Оккупация — стратегия, основанная на том, что на прорыв отвечают прорывом и не сдают своих позиций.

Для удержания лидерства на музыкальном рынке компании Apple приходится постоянно предпринимать новые действия в ответ на прорывы конкурентов. Так в 2015 году был запущен сервис потокового воспроизведения музыки Apple Music — как ответ на прорыв компаний Pandora и Spotify.

Прорыв — захват бизнесов конкурентов и создание новых рынков.

Оборонительные стратегии могут быть полезны только в качестве временной меры. Для того чтобы сохранить свои позиции на рынке и не потерять бизнес, рано или поздно приходится переходить в наступление.

KONE — финский производитель лифтов и эскалаторов в последние годы столкнулся с рядом проблем: конкуренцией со стороны дешевых китайских производителей, снижением темпов строительства в крупных городах и попытками технологических компаний, таких как IBM, Toshiba, Honeywell и Samsung, устроить цифровой прорыв в области строительства («умные» дома, города). Руководители KONE осознали, что в одиночку они не смогут занять ценностные вакансии и противостоять конкурентам. И в феврале 2016 года KONE объявила о начале сотрудничества с IBM в области создания облачных сервисов, интернет-устройств и аналитических технологий. В результате компания KONE завоевала новый рынок, стала предоставлять более современный сервис для своих клиентов, который включает в себя дистанционное управление и диагностику оборудования. Кроме того, KONE превратила своего потенциального конкурента в партнера.

3. Как выжить в цифровом вихре

В цифровом вихре возрастает скорость технологических изменений, инновационность бизнес-моделей и взаимопроникновение отраслей. В этих условиях гибкие технологичные стартапы имеют значительные преимущества перед традиционными компаниями. Однако у последних есть все шансы не только устоять, но и упрочить свои позиции на рынке. Для этого им нужно создавать для клиентов новые ценности, основанные на стоимости, опыте и платформе, используя соответствующие бизнес-модели. Им также необходимо разрабатывать стратегии по борьбе с ценностными вампирами и использованию ценностных вакансий.

3.1. Цифровая гибкость бизнеса

Для осуществления всего, что перечислено выше, необходима гибкость. А большинство традиционных компаний этой гибкости лишены, прежде всего из-за закостенелости структуры, незыблемости внутренних процедур и правил и громоздкого долгосрочного планирования.

Если традиционные компании не хотят уступать технологичным конкурентам, им необходимо развить цифровую гибкость, которая будет способствовать созданию трех типов ценностей для клиентов.

Даже великие компании вынуждены быть гибкими, потому что цифровой вихрь не останавливается ни на секунду. Эти компании сами осуществляют прорывы, занимая образующиеся ценностные вакансии. Amazon начал проект по освоению космоса, Google занимается разработкой автомобиля-робота, а Apple создал собственную платежную систему.

Цифровая гибкость компании проявляется в следующих видах деятельности:

• сбор релевантной информации, касающейся изменений в конкурентной среде;

• анализ информации, формулирование выводов и привлечение правильных людей, способных принимать своевременные решения;

• быстрое принятие решений и эффективные действия в изменяющейся среде.

Таким образом, цифровая гибкость включает три компонента: «повышенную боевую готовность», информированное принятие решений и быстродействие, которые неразрывно связаны между собой.

3.2. «Повышенная боевая готовность»

«Повышенная боевая готовность» — это умение видеть внутренние и внешние возможности и риски. Речь идет об определении новых технологических трендов и изменений конкурентной динамики, выявлении потребностей клиентов, партнеров и сотрудников и поддержании активов компании (зданий, оборудования, транспорта и IT-систем) в рабочем состоянии. Все это можно осуществить более эффективно, если использовать современные технологии: программы для поиска и анализа информации о конкурентах и отзывов клиентов в сети, сенсорные датчики на оборудовании для выявления проблем, связанных с браком или остановками производства, программное обеспечение, способное отслеживать цепочку поставок и многие другие цифровые возможности.

Руководству компании надо четко понимать, какую именно информацию необходимо получить и какие технические средства и человеческие ресурсы нужны для этого.

Для того чтобы выявить ценностного вампира еще до того, как тот совершит прорыв, необходимо провести мониторинг клиентской удовлетворенности, выявить новые запросы рынка и решить, какие технологии и бизнес-модели помогут наиболее эффективно создать ценность для клиента. Возможно, конкурент уже создал такую бизнес-модель.

Чтобы обнаружить ценностную вакансию, сначала нужно определить, какую потребность клиента необходимо удовлетворить, решить, какие средства для этого потребуются, и найти подходящие примеры успешных бизнес-моделей в других отраслях.

Компанию, которая находится в состоянии «повышенной боевой готовности», трудно застать врасплох, потому что руководство знает о своих слабых местах и оперативно корректирует бизнес-модели и процессы.

В 2010 году репутации компании Nestle был нанесен серьезный урон посредством цифровых технологий. В социальных сетях появился вирусный ролик Greenpeace, в котором вместо батончика Kit-Kat под оберткой обнаруживается палец орангутанга. Таким образом, Greenpeace обвинял Nestle в уничтожении популяции орангутангов. Эти животные населяют тропические леса, которые по вине Nestle вырубаются с целью получения пальмового масла для изготовления шоколадных батончиков. Руководство Nestle узнало о появлении ролика, когда его уже просмотрели десятки миллионов людей. Возмущенные зрители стали оставлять гневные комментарии на страницах компании в соцсетях. Эти страницы были недавно созданы двумя стажерами, которые и выступали в роли администраторов. Пораженные внезапной агрессией пользователей, администраторы растерялись и стали им отвечать достаточно грубо. В результате руководству Nestle пришлось извиниться перед общественностью и пообещать сотрудничать с Greenpeace. Это был суровый урок. Сегодня в Nestle работает крупное подразделение по работе с социальными сетями с двенадцатью филиалами по всему миру. У аккаунтов компании более 200 миллионов подписчиков, и ежедневно в сети появляются около 1500 постов о Nestle. Сайты и страницы теперь администрируют специально подготовленные люди, а поисково-аналитические программы помогают узнавать о появлении нового контента в сети в течение нескольких секунд.

3.3. Информированное принятие решений

Информированное принятие решений — это умение найти оптимальное решение в той или иной ситуации с помощью аналитических инструментов:

• прогнозная аналитика помогает предсказывать возможные сценарии развития событий;

• визуализация информации дает возможность лучше понять полученную информацию;

• видео и текстовая аналитика многократно ускоряют поиск нужных данных.

Уже появляются аналитические инструменты с использованием искусственного интеллекта, такие как Apple’s Siri и Amazon’s Echo.

Крупнейшая курьерская служба DHL постоянно улучшает и автоматизирует систему информированного принятия решений. В 2015 году был проведен трехнедельный эксперимент: десяти сотрудникам склада на голову надели дисплеи, подобные Google Glass. В ходе эксперимента было отмечено повышение продуктивности сотрудников на 25%, потому что готовая информация о внешнем виде и местонахождении товара экономила время, давая возможность принимать более сложные решения. Теперь DHL планирует массово внедрить данные устройства на складах.

3.4. Быстродействие

Под быстродействием понимается быстрая и эффективная реализация планов компании. В крупных компаниях быстродействию мешают инертность, боязнь ошибки и критики руководства и нежелание сотрудников работать с полной отдачей. Таким образом, быстродействие команды во многом зависит от руководства.

Пока другие крупные компании планируют инновации и рассуждают о том, как повысить скорость работы сотрудников, в General Electric успешно действует программа FastWorks, созданная, чтобы максимально сократить время от появления идеи до создания продукта с минимальным функционалом, который можно предъявить потребителю. В зависимости от полученной обратной связи продукт улучшают, меняют или совсем отказываются от той или иной идеи.

Заключение

Сегодня цифровые прорывы случаются во многих отраслях. У стартапов есть ряд конкурентных преимуществ: они гибкие, быстро создают инновации и готовы к экспериментам. У компаний, работающих на физических бизнес-моделях, есть то, что прежде считалось конкурентными преимуществами: капитал, сильный бренд и большая клиентская база. Однако в наше время цифровые технологии позволяют собрать огромную клиентскую базу за несколько часов и так же быстро заработать крупные суммы. Современный потребитель все меньше доверяет известным брендам, предпочитая получить уникальный инновационный продукт по более низкой цене.

Цифровые прорывы подобны вихрю — сила вращения захватывает все, что попадается на пути, и затягивает в центр. Движение в цифровом вихре происходит в том числе из-за появления бизнес-моделей, которые создают новые ценности для клиентов. Различают 3 типа ценностей: ценности, связанные со стоимостью, с опытом и с платформой, а также 15 видов прорывных бизнес-моделей (по 5 для каждого типа ценностей).

Игроки, которые быстро создают все виды ценностей, способны полностью изменить рынок. Их называют ценностными вампирами. Однако у традиционных компаний есть возможность отразить нападение ценностного вампира: им нужно увидеть в цифровом вихре ценностную вакансию — нишу, образующуюся в цифровом вихре— и самим совершить прорыв.

Противостоять цифровым прорывам можно с помощью четырех стратегий. Две из них носят оборонительный характер — это сбор урожая и отступление. А две другие наступательного характера — это оккупация и прорыв.

Выжить в цифровом вихре можно, только увеличив цифровую гибкость бизнеса. Цифровая гибкость состоит из трех компонентов: «повышенной боевой готовности», информированного принятия решений и быстродействия. И все они взаимосвязаны.