Долголетие бизнеса

Долголетие фирмы

Многие компании сегодня уже не пытаются создавать что-то новое: они просто копируют других. Копирование снижает для бизнеса риски и дает руководителям ощущение пребывания на стабильном рынке с перспективой хорошей отдачи на вложения. К сожалению, топ-менеджеры часто оказываются не готовы к тому, что на их бизнес может самым непредвиденным образом повлиять неожиданное изменение конъюнктуры рынка.

Руководителям свойственно надеяться, что их компании продолжат жить еще долгое время после того, как они отойдут от дел, но долголетие – удел немногих избранных. Компании не склонны рассматривать долголетие в качестве своего приоритета; они направляют усилия на снижение затрат и повышение рентабельности. Существует ли способ значительно увеличить продолжительность жизни организации? Да. Для этого нужно активно поощрять предпринимательское мышление и развивать свою способность к инновациям. Однако многие эксперты дают компаниям, стремящимся к долголетию, другие рекомендации. Они советуют в первую очередь формировать “устойчивое конкурентное преимущество”. Руководители обычно рассчитывают создать конкурентное преимущество при помощи стратегического планирования. Добившись этого преимущества, они ожидают, что оно сохранится надолго. Между тем опыт компаний с начала 1970-х годов показывает, что в условиях перемен конкурентное преимущество долго не сохраняется.

“Бизнес в целом и руководители компаний в частности утратили тот предпринимательский дух, который был причиной роста и процветания в прошлом”.

“Технологии общего назначения” и научный менеджмент

Трудно спорить с тем, что в современном бизнесе все меняется очень быстро. Но в начале ХХ века перемены были еще более стремительными. Появление трех “технологий общего назначения” – электрической лампочки, телефона и двигателя внутреннего сгорания – произвело революцию в мировой экономике. Компании наперегонки бросились создавать товары и услуги с использованием этих технологий.

“Последние поистине значимые изменения в мире начались около 100 лет тому назад и 60 лет назад закончились. Их результатом стал качественный скачок в развитии человечества, вызванный снижением стоимости транспортировки грузов… и распространением электрических сетей. Эти перемены были двигателем экономического роста в ХХ веке, но уже практически исчерпали свой потенциал”.

Первый этап коммерциализации изобретения – это инновация, выпуск инноваций на массовый рынок – это демократизация, а совершенствование инновационных продуктов – это эксплуатация. Заканчивается цикл коммодитизацией. Запустив массовое производство автомобилей, Генри Форд “демократизировал” двигатель внутреннего сгорания. Когда он начинал, производители продавали автомобили по ценам, приближавшимся к ценам на жилье. С помощью стандартизации и конвейера Форд радикально снизил стоимость производства. Он демократизировал автомобиль, сделав его доступным для среднего человека, а затем постоянно его совершенствовал. Лампочка накаливания прошла аналогичный путь; снижение цен на лампочки побудило потребителей начать подключать свои дома к электросетям.

“Происходящие перемены могут казаться нам масштабными и стремительными, но наши впечатления субъективны”.

Компании были заняты выполнением задачи по превращению автомобиля, лампочки и телефона в общедоступные товары, и возникшая в XX веке наука о методах управления сосредоточилась исключительно на этапе эксплуатации технологий. Такая однобокость привела к тому, что у науки о менеджменте сегодня нет концепций и инструментов, помогающих бизнесу действовать в ситуации очередной волны резких перемен, вызванных появлением новых “технологий общего назначения” и их выходом на массовый рынок.

“То, что мы воспринимаем как перемены, на самом деле – постепенные сдвиги в сторону большей эффективности, более активной эксплуатации и коммодитизации”.

Традиционные теории управления не смогли объяснить, как должен поступать бизнес, чтобы обеспечить себе долгие годы процветания в эпоху перемен. В них недооценивается роль лидеров. Чтобы выживать, компании должны взять на вооружение гибкий подход, в основе которого лежат “предпринимательское мышление” и “корпоративное предпринимательство”. Лидерам необходимы знания и гибкость мышления, чтобы решать, когда следует оставаться на рынке, а когда лучше уйти. Они должны понимать, какие требования предъявляют к их бизнесу технологические, рыночные и экономические изменения.

“Упрямо держаться своего предполагаемого конкурентного преимущества, основанного на доступе к ресурсам, – значит обречь себя на неминуемый провал, вызванный неспособностью адаптироваться к переменам”.

Как успешные компании отвечают на вызовы времени

В эпоху перемен компании сталкиваются с общей для всех проблемой: необходимостью модифицировать свою миссию, товары и услуги, чтобы бороться с новыми конкурентами. Honda была создана в 1946 году как компания по производству мотоциклов. Сегодня она определяет свой бизнес как производство всего, что имеет собственный двигатель. 3M, образовавшаяся в 1902 году как горнодобывающее предприятие, сегодня выпускает огромный спектр товаров, включая “скотч”, клейкую бумагу для заметок и чистящие средства. Эти корпорации выжили благодаря умению изменять направление своего бизнеса и меняться самим в ответ на требования времени. Примеры Honda и 3M объясняют, почему лидеры должны внедрять в компаниях культуру предпринимательства со свойственными ей способностью к маневрированию и быстрой реакцией на перемены. Если корпорация стремится к долгосрочному процветанию, ее руководители должны мыслить как предприниматели: только это даст ей возможность адаптироваться к рыночным изменениям и глобальным сдвигам в экономике.

“Стремление к созданию крепких корпораций приводит к возникновению мощных «защитных полей» вокруг самой идеи новых начинаний”.

“Стратегическое предпринимательство”

Факультетам бизнеса и менеджмента еще предстоит разработать системный подход, направленный на формирование предпринимательского мышления у будущих менеджеров. Слово “предприниматель”, как правило, ассоциируется с отдельным человеком, заработавшим состояние благодаря своей деловой хватке, но сегодня предпринимателями должны становиться компании. Им нужно воспринять идею “стратегического предпринимательства”. В этой концепции “корпоративное предпринимательство” объединено со “стратегическим менеджментом”, традиционно применяющимся компаниями для получения конкурентного преимущества за счет перераспределения ресурсов.

“Лишь сильная лидерская команда, инновации и эффективная реализация могут обеспечить компаниям не только выживание, но и долголетие”.

“Стратегическое предпринимательство” наделяет компании гибкостью и умением адаптироваться, помогая достичь долголетия. Предпринимательское мышление необходимо бизнесу в трудные времена для выявления новых возможностей, какими бы необычными они ни казались. Без критического мышления компании не могут существовать даже в периоды стабильности. Во времена быстрых перемен задача намного усложняется: они должны противостоять прорывным инновациям, когда новый продукт значительно превосходит по своим свойствам все существующие предложения. Производители предшественника продолжают его выпускать, но угрозы быстро растут. Создатели прорывных инноваций не просто отбирают у них долю рынка: они вызывают на рынке глобальные сдвиги, оставляя не у дел компании, не имеющие предпринимательской стратегии.

“Сегодня в учебных планах школ менеджмента превалирует акцент на изучении того, что было эффективным в эпоху эксплуатации, а не в эпоху инноваций”.

Роль руководителя

Специалист по менеджменту Питер Друкер (1909–2005) считал инновации и предпринимательство неотъемлемыми элементами работы руководителя высшего звена. Благодаря Друкеру изучение предпринимательства как дисциплина получило второе дыхание. До него научные исследования в этой области были сосредоточены на психологии предпринимателя и его готовности рисковать. Друкер предположил, что предприниматели, которые хотят добиться успеха, должны сконцентрировать свое внимание на возможностях, а не на рисках.

“Фундамент стратегии – стратегическое планирование, которое изначально было направлено на постановку целей и задач и создание модели роста для того, чтобы обеспечить фирме долгую жизнь”.

Крупнейший в мире производитель модульных ковровых покрытий, компания Interface Global начала свою деятельность в 1973 году с очень простой цели. Ее основатель, технолог Рэй Андерсон, хотел расширить сферу применения модульных покрытий. В 1994 году коллеги попросили его высказаться по поводу экологических проблем. У Андерсона не было на тот момент четкой концепции, и он решил ее создать. Так была поставлена цель добиться того, чтобы к 2020 году предприятия Interface не оказывали никакого вредного воздействия на окружающую среду. В результате компания стала производить ковровые плитки только из переработанных покрытий. Андерсон скончался в 2012 году, но его компания по-прежнему привержена сформулированным им принципам и по-прежнему лидирует в своей отрасли. Это яркий пример корпоративного предпринимательства, обеспечившего устойчивость бизнеса. Оно стало возможным благодаря четким и целенаправленным действиям руководства.

“Корпоративное предпринимательство исходит изнутри существующей корпорации. Оно может проявиться в виде создания новой дочерней компании или изменения ключевых приоритетов фирмы”.

Культура как фактор повышения устойчивости

За несколько десятилетий компания Nucor Steel поглотила многих конкурентов и сегодня является крупнейшим американским производителем стали, проката и профилей. Кен Айверсон, ставший президентом Nucor в 1960-х годах, произвел революцию в отрасли: он внедрил мини-заводы, что позволило выплавлять высококачественную сталь из металлолома и удешевить производство. Айверсон хорошо понимал, как развиваются циклы подъема и спада на сырьевых рынках, и скупал других производителей, когда те начинали испытывать трудности. Еще один фактор успеха Nucor – культура равноправия. Управление в компании децентрализовано, а сотрудников стимулируют совершенствовать рабочие процессы и повышать качество. Хорошая работа по достоинству вознаграждается. Nucor существует уже более века.

“Когда корпорация делает выбор в пользу предпринимательства, она заменяет нечто известное и бывшее успешным ранее чем-то неизвестным, непроверенным и ненадежным”.

Многие компании, практикующие предпринимательский подход, имеют открытую, демократическую культуру. Билл и Женевьева Гор основали фирму W.L. Gore в 1958 году. Они стремились создать организацию, в которой царит равноправие и управление которой не отдано целиком и полностью в руки топ-менеджеров. Со дня основания W.L. Gore выпустила более 1000 новых наименований товаров. Структура компании усложнилась, но она осталась верна своим демократическим принципам.

“Единственное устойчивое конкурентное преимущество – это способность организации учиться быстрее конкурентов” (Питер Сенге, “Пятая дисциплина”).

Что препятствует инновациям

Большинство предпринимательских инициатив терпят фиаско, но компании, не пробующие ничего нового, точно так же обречены. Руководителям нужно знать о 12 внутрикорпоративных препятствиях, мешающих компаниям начинать новые проекты.

“Это не наш бизнес”. Иногда проект отклоняют, несмотря на его очевидную выгодность, потому что он относится к сфере, слишком далекой от основной деятельности компании.
“Это не бизнес”. Компании (и эксперты) не видят в идее потенциала для получения прибыли. Когда Фред Смит описал в курсовой работе идею службы доставки “на следующий день”, преподаватель сказал ему, что это неосуществимо. Позже Смит основал Fed-Ex.
“Это слишком для нас мелко”. Компании любят работать над масштабными проектами.
“Это было придумано не здесь”. Идею отвергают, потому что ее придумал кто-то другой.
“Это было придумано здесь”. Идеи, возникшие внутри компании, часто считаются заведомо менее удачными, чем идеи лидеров рынка.
“Мы не каннибалы”. Фирма боится, что новый продукт поглотит уже существующие.
“Зачем чинить то, что и так работает?” Это основная причина, почему компании отказываются от оригинальных идей. Иногда такое отношение вполне резонно.
“Гениям приходят в голову одни и те же идеи”. Это оправдание характерно для коллектива с групповым мышлением, где сотрудники не раздумывая соглашаются с любой идеей начальства. Хороший руководитель добивается того, чтобы к идеям сверху относились внимательно и подвергали их критическому анализу.
“Потребители этого не хотят и не захотят”. Но клиенты могут и не знать, что им понравится что-то новое.
“Мы никогда этого раньше не делали”. Когда инновации трансформируют вашу отрасль, нужно действовать быстро.
“У нас и так все в порядке”. Осторожно: это “ловушка успеха”.
“Давайте запустим пилотный проект”. Такое предложение может быть как обоснованным стратегическим решением, так и попыткой затянуть время.

“Источник долголетия следует искать в предпринимательском мышлении и инновациях – в поиске способов адаптации корпоративных и бизнес-стратегий к изменяющимся рыночным, технологическим и социокультурным условиям”.

Почему организации не хотят меняться

Чан Ким и Рене Моборн, авторы книги “Стратегия голубого океана”, выявили четыре вида факторов, из-за которых организация может утратить желание или способность меняться.

Когнитивный барьер. Такой барьер возникает, когда люди не видят оснований для перемен. Устоявшиеся в организации модели восприятия не дают руководителям увидеть общую картину. Лидеры не замечают перемен, угрожающих их рынку, или не понимают, как именно новые технологии на него повлияют. Сделайте так, чтобы ваши руководители сами столкнулись с проблемой; только так они увидят необходимость в инновациях.
Недостаток ресурсов. Сторонники нововведений должны внимательно рассмотреть вопрос, как компания будет финансировать новый проект. Им понадобится поддержка руководства. Возможно, нужно будет перераспределить ресурсы компании для более эффективного их использования.
Мотивационный барьер. Для того чтобы измениться, компаниям нужно психологическое обоснование. Чтобы проложить новый путь, выявите неформальных лидеров, понимающих культуру организации. Убедите их в необходимости перемен. Предоставьте им платформу, с которой они будут убеждать остальных.
Политический барьер. Заручитесь поддержкой ключевых авторитетов в вашей компании и вне ее. Их можно разделить на три группы. Тех, кто выиграет от перемен, Ким и Моборн называют “ангелами”; уделите им должное внимание. Те, кто боится многое потерять, – это “бесы”; выясните, чего они опасаются, и работайте с ними отдельно от остальных. Коллег, обладающих политической интуицией, призовите в ряды своих “консильери”; они почувствуют приближение неприятностей и вовремя вас предупредят.

Сопротивление со стороны клиентов

При запуске новых инициатив бизнесу приходится справляться со сложнейшими задачами, но со временем трудностей становится меньше. Противодействовать среди прочих могут существующие клиенты, которых приходится уговаривать попробовать новый товар или услугу. Если же вы выводите на рынок принципиально новое предложение, то, возможно, придется искать и новых клиентов. Компании должны убеждать клиентов в своей надежности и честности, демонстрируя готовность поддерживать свои продукты. Не вовлекайте потребителей в разработку нового продукта на ранних стадиях; сначала завоюйте их доверие.