Взгляд с высоты

Поднимите мышление на новую высоту

В бизнесе вы не получите целостной картины до тех пор, пока не представите, что смотрите на ситуацию с некоей высоты – стратегической возвышенности. Ведь нужно понять, что движет вашим бизнесом, как работают его составляющие, что отличает его от конкурентов и, наконец, в чем его ценность для клиентов. Руководителям необходимо мыслить стратегически, чтобы принимать точные решения и правильно расставлять приоритеты – от их выбора зависит успех.

“Взгляд со стратегической высоты” подразумевает обработку огромных потоков информации, интеллектуальную цепкость и быстроту реакции. Неспособность к стратегическому мышлению может привести к катастрофе. Согласно данным ассоциации The Conference Board, капитализация 70% публичных компаний, столкнувшихся с эффектом замедления роста либо застоя, падает на 50% и более. К застою же, как правило, приводят неудачные стратегические решения. Ждать восстановления темпов приходится как минимум 10 лет. В большинстве же случаев замедление роста в конечном итоге ведет к банкротству.

“Как создать такую бизнес-модель, которая смогла бы выделить вас на фоне конкурентов, создать ценность для клиентов и в результате помогла бы занять уникальное положение в отрасли?”

Что такое стратегия?

Стратегию определяют как “разумное использование ограниченных ресурсов при помощи уникальной системы действий, направленных на то, чтобы опередить конкурентов в обслуживании клиентской базы”. К ресурсам относятся время, люди и капитал. Методика GOST поможет выделить главное, то есть:

Цели (Goals). К чему вы стремитесь? Цели можно описать в общих терминах.
Задачи (Objectives). Что вы хотите сделать? Задачи ставятся максимально конкретно.
Стратегия (Strategy). Как вы собираетесь решать поставленные задачи и достичь своих целей?
Тактика (Tactics). Какие конкретные шаги необходимы для достижения целей?

“Мы не соглашаемся и яростно спорим о том, чего нам не следует делать, поскольку прекрасно знаем, что есть не так много вещей, которые мы можем сделать отлично” (Тим Кук, генеральный директор Apple).

При планировании распределения ресурсов стратегия становится общей схемой, а тактика – ее конкретным воплощением. Учтите, что для достижения цели могут понадобиться компромиссы между временем, людьми и бюджетом.

“Невозможно добиться вовлеченности и поддержки сотрудников при развертывании стратегии, если они не знают ее целей и задач”.

10 главных стратегических вызовов

Большинство руководителей осознают потребность в стратегическом мышлении, но немногие знают, как разработать стратегию. Недавний опрос 500 руководителей позволил выделить 10 главных факторов, осложняющих процесс создания стратегии:

Время. У руководителей обычно чересчур широкий круг обязанностей и бесконечные списки задач. Они находятся под постоянным давлением срочных забот и дел. У многих просто нет времени задуматься о стратегии.
Неосведомленность персонала. Сотрудники не знают стратегических планов компании и поэтому не могут отвечать за их выполнение. Как выяснили в Harvard Business School, 95% сотрудников либо не знают, либо не понимают стратегию своих организаций.
Отсутствие приоритетов. Не придавайте равное значение каждому беспокоящему вас вопросу. Делайте осознанный выбор.
Статус-кво. Воплощение стратегии в жизнь требует реформ. Кому-то из сотрудников будут выделены большие ресурсы, а кто-то лишится былого влияния. Тем, у кого ресурсы будут изъяты, не понравится содержание стратегических реформ.
Отсутствие понимания, что такое стратегия. Многие люди путают стратегию с миссией, видением, целями, задачами и даже тактикой.
Стратегическому мышлению трудно учить и учиться. У многих менеджеров не хватает опыта и знаний в вопросах планирования или определения стратегии.
Отсутствие единства. Крупные фирмы состоят из многих действующих лиц, у которых разные цели, нередко вступающие в противоречие друг с другом. Это мешает проведению единой стратегии.
“Тушение пожаров”. Руководители не могут думать и действовать стратегически, если тратят слишком много времени на латание дыр и “тушение пожаров”. Им нужно научиться выделять время на размышления.
Нехватка качественной и своевременной информации. Стратегия требует точности в интерпретации и использовании данных. Без качественного анализа невозможно создать ценность для потребителя. Информация – это стержень стратегического мышления; руководители, не имеющие доступа к данным, не могут создать стратегическое преимущество.
Неясное направление развития компании. Руководители компании должны четко указывать сотрудникам направление развития. Но некоторые из них не хотят открывать свои планы, опасаясь конкурентов. Между тем, оставляя подчиненных в неведении, руководитель делает любое планирование невозможным.

“Временные, человеческие и финансовые ресурсы, которые направляются на устранение срочных, но не важных проблем, могли бы быть направлены на поддержку... стратегии”.

Стратегическое мышление

Если у вас не остается времени на размышления, пересмотрите приоритеты, ответив на вопросы: “Насколько данный вид деятельности важен для выполнения стратегии? Не отвлекают ли меня срочные дела от того, что по-настоящему важно?” Стратегическое мышление опирается на: 1) способность находить решения бизнес-проблем; 2) осмысленное использование имеющихся ресурсов; 3) способность выполнить план и достичь поставленных целей.

“Хорошая идея без проработанной формулы финансовой поддержки остается всего лишь хорошей идеей”.

Стратегическое мышление также подразумевает три вида деятельности:

1. Синтез

Соберите воедино данные и идеи, необходимые для участия в конкурентной борьбе. Стратегическое мышление требует развития глубокого понимания проблем, а оно, в свою очередь, основано на распознавании закономерностей, учете не только самой проблемы, но и контекста, в котором она возникла.

“Когда вы в очередной раз услышите от людей жалобы на ситуацию в экономике или на неблагоприятные обстоятельства, помешавшие добиться результата, улыбнитесь в ответ и подарите им зеркало".

Определить, какие данные вам понадобятся, вы сможете с помощью шести вопросов из “стратегического спектра”: 1) Какие продукты и услуги мы предлагаем? 2) Кто наша целевая или потенциальная аудитория? 3) Зачем им нужно то, что мы продаем? 4) Где они могут получить доступ к тому, что мы предлагаем? 5) Когда они смогут получить такой доступ? 6) Что мы можем предпринять для их привлечения?

“Хотя еженедельное вычеркивание множества выполненных пунктов из списка важных дел и вызывает приятное чувство, важно помнить, что не всякая активность ведет к нужному результату”.

Чтобы сосредоточиться на действиях, необходимых для качественного обслуживания клиентов, составьте “Матрицу извлечения ц��нности”. Планируйте создание ценности, передачу ценности клиентам и максимизацию прибыли на трех временных горизонтах: в первые 12 месяцев, на втором и третьем году и, наконец, по окончании третьего года работы, когда настает время пересмотреть бизнес-модель.

Цель стратегии – увеличение прибыли. Вот несколько шагов, которые помогут вам достичь поставленной цели:

Дифференциация. Разработайте уникальный продукт или услугу.
Нейтрализация. Устраните отставание между вашим и конкурирующим продуктом.
Повышение производительности. Повысьте эффективность бизнес-процессов так, чтобы у вас появилась возможность сокращения издержек.
Устранение потерь. Избегайте любых действий, которые не создают новую ценность.

“Те, кто не умеют “ориентироваться на местности”, рискуют повести компанию в неправильном направлении”.

Каждый из этих шагов требует решительности и инноваций, но самым важным для стратегии можно считать дифференциацию. Как показало недавнее исследование, более 4000 руководителей признали конкурентную дифференциацию своим “стратегическим вызовом №1”. Еще один опрос 25 000 компаний показал, что лучшей рентабельности капитала компании достигают именно с помощью дифференциации, а не снижения цен.

“Неспособность приподняться над повседневностью и сформулировать стратегические задачи может привести к долгосрочным негативным последствиям для компании”.

2. Конкурентный анализ

Выстройте стратегическую систему, которая даст компании конкурентное преимущество. Необходимо знать, в каком положении находится компания в сравнении с конкурентами, для этого определите, к какой категории относится ваша организация. “Лидеры” опережают конкурентов и стараются в первую очередь защитить свои достижения, не забывая и об экспансии. “Претенденты” стремятся увеличить узнаваемость бренда и построить бизнес. “Наблюдатели” лишь реагируют на внешние обстоятельства и занимают выжидательную позицию.

“Даже самый мощный автомобиль (тактика) не поможет пересечь реку, через которую не построен мост (стратегия)”.

Оценить сильные стороны компании позволит конкурентный анализ. Сравнение следует проводить по таким параметрам, как положение на рынке, имеющиеся опыт и знания, производственная мощность, ресурсы, виды деятельности, клиентура, потребности рынка, которые вы стремитесь удовлетворить, цепочка создания ценности, уникальное ценностное предложение или, иначе говоря, маркетинговое сообщение. Никогда не пытайтесь стать всем для всех и каждого. Выберите целевую аудиторию и предложите ей необходимое сочетание качества, удобства, цены, уровня обслуживания.

“Великие стратегии создаются руководителями, которые мыслят стратегически”.

3. Привлечение сторонников

Самая продуманная стратегия окажется бессильна, если вы не сможете воплотить ее в жизнь. Поэтому вам нужно направить свою команду на достижение стратегических целей. Пропагандируйте свою стратегию. Боритесь за нее, защищайте ее, поддерживайте ее. Расскажите о ней сотрудникам и убедитесь в том, что они с вами заодно. Подкрепите слова делами. Продемонстрируйте приверженность руководства новым идеям. Используйте убедительные истории, чтобы донести стратегию до всех работников компании. Но сначала добейтесь вовлеченности тех, кто будет заниматься ее осуществлением.

“Любой бизнес, принявший в качестве основного принципа операционной деятельности сложившиеся положение вещей, обречен на исчезновение” (Говард Шульц, CEO Starbucks).

Примером того, что может случиться, если стратегия не находит поддержки, может служить история знаменитой американской компании Kodak. Принято считать, что эту компанию, некогда лидера производителей фотопленки, уничтожила цифровая революция. Однако это не совсем так. На самом деле высшее руководство Kodak своевременно разработало стратегию преобразований и завоевания лидерских позиций в отрасли цифровой фотографии. Но менеджеры среднего звена не поддержали новую стратегию и поэтому не торопились воплощать ее в жизнь. Былые успехи Kodak сыграли с ними злую шутку – они не смогли расстаться с прошлым. Уступив лидерские позиции, Kodak так и не сумела восстановиться.

Когда нужна новая стратегия?

Стратегию нужно пересматривать в таких случаях:

Вы достигли своих целей или решили их трансформировать. Новые цели требуют новых путей их достижения.
Потребности ваших клиентов изменились. Прислушивайтесь к тому, чего они хотят.
В вашем сегменте рынка произошли прорывные инновации. Следите за теми компаниями, которые сумели обеспечить повышенную ценность для клиентов и ищите, в чем вы можете их превзойти.
Конкуренты создали новую ценность. Они изменили правила игры. Не отставайте.
Ваша компания приобрела или потеряла те или иные компетенции. В любом из этих случаев компании нужна новая стратегия.

“Руководители часто заблуждаются, думая, что у них есть стратегия. Список дел, каким бы длинным он ни был, не имеет ничего общего со стратегией. Это просто список дел” (Профессор Ричард Румельт).

“Стратегические подмостки”

Стратегическое мышление требует от руководителя, чтобы он отстранился и как бы приподнялся над ситуацией. “Стратегическими подмостками” вам будут служить миссия вашей компании, ваша бизнес-модель и общее стратегическое направление. При этом вовсе не обязательно стремиться к пресловутой высоте в 30 000 футов (10 км, высота, на которой обычно летит самолет; клише, употребляемое в бизнес-литературе). С такой высоты вы увидите лишь облака и топографию местности. А вот с высоты 1000 футов уже видны здания, дома, дороги и мосты. Именно такая удаленность поможет разработать стратегию компании.

Перед каждой стратегической инициативой проводите “предварительный стратегический обзор”. Сформулируйте свою цель. Выберите подход, который будете использовать. Задумайтесь над тем, как будете преодолевать препятствия, с которыми вы, возможно, встретитесь. Непрерывно следите за достигнутыми результатами. Задавайте вопросы: “Что получилось?”, “В каких областях можно добиться улучшения?” После осуществления, изменения стратегии или отказа от нее проведите “итоговый стратегический обзор”. Ответьте на вопросы: “Что произошло?”, “Почему?”, “Какие уроки можно извлечь?”

Успешная стратегия невозможна без тактики. Не стоит тратить время и деньги на то, что не приближает вас к цели. Выбрать правильную тактику поможет “Матрица оценки тактики”. В ней четыре квадранта. Одна ось – “эффективность отношений с клиентами”, другая – “дифференциация”. Распределите свои тактики по квадрантам, дающим четыре варианта:

Тактика эффективна, но не отличает вас от конкурентов. Подобная тактика напоминает самое начало игры в покер. Ее можно считать заурядной, но она работает.
Тактика эффективна и обеспечивает дифференциацию. Делайте ставку на этот вариант: такая тактика поможет выделиться среди конкурентов и повысить прибыльность.
Тактика неэффективна и не обеспечивает дифференциацию. Не о чем жалеть. Такие тактики не работают, хотя и встречаются достаточно часто.
Тактика обеспечивает дифференциацию, но неэффективна. В этом случае ваш бизнес выделяется на фоне конкурентов, но не приносит прибыли.

Работа над стратегией ни в коем случае не должна быть неким необязательным мероприятием, проводимым раз в год. Лучшие компании сверяются со стратегией ежедневно. Их менеджеры регулярно устраивают обсуждения стратегии. В этих дискуссиях принципиально важны открытость, откровенность и готовность прислушаться к противоположной точке зрения.