Хороший босс, плохой босс
Введение
Книга «Хороший босс, плохой босс» — результат многолетних исследований автора. Ему удалось выявить ряд особенностей, свойственных плохим руководителям, и качества, отличающие хороших боссов. Роберт Саттон и его коллеги наблюдали за работой нескольких сотен менеджеров разного уровня в разных отраслях и беседовали с тысячами людей, которые работали под руководством этих боссов. Большинство опрошенных были уверены, что боссы не бывают хорошими и любой руководитель — это неприятный человек, который должен получить эффективность любой ценой, и его не интересует мнение, чувства и интересы подчиненных.
Исследователь Роберт Хоган проанализировал материалы многочисленных опросов, которые проводились в Гонолулу, Лондоне, Балтиморе и Сиэтле в 1948, 1958, 1968 и 1998 годах среди почтовых работников, водителей грузовиков и школьных учителей. Результаты опросов разных групп оказались идентичными: около 75% людей считали общение с непосредственным начальником самой неприятной частью своей работы. Роберт Хоган сделал следующий вывод: «Люди редко уходят из компаний, они уходят от плохих боссов».
Институт Гэллапа провел в 2007 году исследование удовлетворенности работой среди жителей США. Оказалось, что 56% работников относятся к работе без энтузиазма и делают только необходимый минимум, потому что считают своих боссов грубыми и некомпетентными. Около 24% опрошенных уволили бы своих боссов, если бы у них была такая возможность.
Плохие боссы не только портят настроение и снижают мотивацию. Они опасны для здоровья.
Шведское исследование, проводившееся группой ученых под руководством Анны Найберг в 2009 году, выявило прямую зависимость между работой под руководством хорошего босса и сокращением количества сердечных приступов у работников. Так, у работников, начальник которых ставит адекватные цели, приветствует изменения и проявляет эмпатию, риск сердечного приступа снижается на 20%. А если человек работает под руководством хорошего босса более четырех лет, шанс получить сердечный приступ снижается на 39% по сравнению с теми, кто вынужден терпеть неадекватного начальника.
Автор уверен, что книга будет полезна многим: плохим и посредственным боссам, которые хотят измениться в лучшую сторону, но не знают как; рядовым сотрудникам, которые терпят начальников-самодуров, потому что просто не знают о том, что бывают великолепные боссы; и тем, кто только собирается стать руководителем.
1. О чем думают хорошие боссы
Деятельность и поведение людей зависят от их мыслей и убеждений. Все боссы разные, но у хороших боссов схожие убеждения и моральные качества.
1.1. Убеждения хорошего босса
Хорошие боссы руководствуются пятью убеждениями, которые определяют их успешную деятельность.
• На сотрудников нельзя давить. Хороший босс ставит конкретные задачи, дает корректную и оперативную обратную связь и помогает справиться с проблемами. Плохой босс не находит времени объяснить, что именно ему нужно, но контролирует каждый шаг подчиненных и требует быстрого результата.
• Нужно быть терпеливым. Работа — это марафон, а не спринт, и важно правильно рассчитать силы.
• К большой цели нужно двигаться маленькими шагами. Сотрудники теряют мотивацию и фокус, когда перед ними стоят долгосрочные сложные цели. Им нужно помочь запланировать небольшие шаги, которые помогут достичь большой цели.
• Нельзя думать только о себе. Боссы нередко забывают, что подчиненные внимательно следят за тем, что они делают и говорят. Руководитель должен быть примером эффективности для своих сотрудников и поддерживать позитивный настрой даже в самые трудные моменты.
• Босс должен защищать своих подчиненных. Хороший босс не пытается переложить ответственность за неудачу на подчиненных. Он старается обеспечить своих сотрудников необходимыми для работы ресурсами и следит за тем, чтобы их труд достойно оплачивался, а успехи вознаграждались.
1.2. Человечность VS продуктивность
Плохие боссы стремятся достичь цели любой ценой в максимально короткие сроки. А хорошие боссы не пытаются измерить успешность только деньгами и знают, что:
• необходимо следить за тем, чтобы люди, которые работают с ними, чувствовали себя комфортно. Только в этом случае они будут эффективными.
• не существует единой и единственной меры эффективности, поэтому не стремятся перегнать конкурентов по всем возможным показателям. Великие боссы демонстрируют личную и командную эффективность без потери человечности.
Такие критерии, как «учетное рабочее время» и «прибыль на партнера» актуальны лишь для юридических фирм, но не применимы к деятельности баскетбольного тренера, директора школы или менеджера отдела в торговом центре.
• боссы, как и другие люди, необъективно оценивают свои достижения и действия, поэтому хорошие боссы прислушиваются к мнению окружающих.
Многие боссы считают себя не только эффективными управленцами, но и справедливыми и даже чуткими людьми. В то же время их коллеги, подчиненные и клиенты говорят, что эти руководители грубы, непрофессиональны и неискренни.
Несмотря на то, что хорошие боссы не идут к цели по трупам и не ставят эффективность во главу угла, именно команды под их руководством оказываются наиболее целеустремленными и эффективными.
Роберт Келлер на протяжении пяти лет наблюдал, как работают 118 лидеров небольших проектных групп (4–5 человек). Группы под руководством сильных лидеров (харизматичных, приветствующих инициативу и ставящих четкие задачи) лучше работали, быстро адаптировались к изменениям и были более рентабельными. Они создавали более прибыльные продукты и быстрее выводили их на рынок. Команды под руководством плохих боссов ставили высокие цели и бесконечно обсуждали планы. В результате они создавали плохой либо посредственный продукт, а некоторые команды так и остановились на стадии обсуждения.
2. Что делают хорошие боссы
Хорошие боссы не контролируют сотрудников, а контролируют ситуацию в целом. Они уверены в себе, но при этом достаточно самокритичны и мудры. Они хорошие психологи — уже на собеседовании они видят будущих звезд и быстро отсеивают неудачных кандидатов, а также заранее знают, сработается ли потенциальный сотрудник с коллегами. Великие боссы не любят много говорить и строить наполеоновские планы; они действуют сами и поощряют активность коллег. В подразделении, которым руководит хороший босс, всегда позитивная рабочая атмосфера, и босс старается оградить своих людей от всего, что мешает нормальной работе. Хороший руководитель не прячется от сложной работы и не пытается переложить неприятные обязанности на других.
2.1. Контроль над ситуацией
Если вы хотите быть успешным боссом, вам необходимо убедить сотрудников, что все, что вы делаете и говорите, имеет значение. Если подчиненные уверены, что начальник контролирует ситуацию, их мотивация и эффективность повышается. Вот несколько советов, которые помогут вам выглядеть уверенно в глазах коллег.
• Даже если вы по какой-то причине не контролируете ситуацию, притворитесь, что вы ее контролируете.
Энди Гроув был одним из самых успешных руководителей компании Intel. В 1997 году он стал человеком года по версии Time. В одном из интервью его спросили, как должен вести себя лидер в неоднозначной ситуации. Мистер Гроув ответил: «Вопросы, связанные с инвестициями, и кадровые вопросы требуют быстрой реакции. Вы не можете бесконечно ждать определенности. И вы должны вести себя уверенно, даже если не понимаете до конца, что делаете. Вам понадобится выдержка и умение обманывать. И тогда обман со временем станет реальностью».
• Будьте решительны.
Не говорите «Я подумаю» в ответ на предложения или просьбы. Лучше сразу сказать «Да», «Нет» или «Я не знаю».
• Цените своих коллег.
Дэвид Келли, основатель и руководитель дизайнерской компании IDEO, говорит, что признание заслуг подчиненных — необходимый компонент работы хорошего руководителя. В 2000 году редакция Business Week обратилась к Дэвиду с просьбой о совместной работе над репортажем «Добро пожаловать в 2010». Команда IDEO должна была придумать и изобразить инновационные гаджеты, которые, по их мнению, должны были появиться к 2010 году. Времени было мало, команда работала очень интенсивно, и успела все сделать в срок. Когда верстался номер, редактор обнаружил, что на странице нет места для имен дизайнеров. Дэвид Келли не согласился с тем, что его сотрудников хотят лишить признания. Он настоял на том, чтобы верстку изменили, и о его сотрудниках узнали миллионы людей.
• Признавайте свою вину.
В 2008 году в Канаде 20 человек умерли и более 100 человек попали в больницу в результате отравления мясной продукцией компании Maple Leaf Foods. Уже в первые часы после трагедии руководитель компании Майкл Мак Кейн выступил по радио с речью, обращенной к соотечественникам. Он выразил соболезнования родным пострадавших и взял всю ответственность на себя. Его голос дрожал, и его слова звучали искренне. Он сказал: «Я не буду обвинять санитарную службу и другие надзорные органы. Трагедия произошла, потому что я и мои сотрудники плохо делали свое дело». Мак Кейн на несколько месяцев закрыл предприятие и выплатил компенсации семьям погибших и пострадавшим. Когда предприятие вновь начало свою работу, рейтинг доверия к Maple Leaf Foods вырос с 60 до 91%.
2.2. Мудрость
Боссами, как правило, становятся умные и профессионально успешные люди. Но для того, чтобы быть хорошим руководителем, недостаточно быть умным или образованным, нужно быть мудрым. Вот основные отличия мудрых боссов от умных руководителей:
• Умные боссы действуют уверенно, основываясь на своих знаниях; они не сомневаются в том, что делают. А мудрые боссы сомневаются в полноте и правильности того, что они знают.
• Умные боссы отвечают на вопросы, а мудрые — задают вопросы.
• Умные боссы хорошо говорят, а мудрые — хорошо слушают.
• Умные боссы готовы помочь, но никогда не обращаются за помощью и отказываются от помощи, если ее предлагают. Мудрые боссы помогают другим, но не боятся попросить о помощи и с благодарностью ее принимают.
• Умные боссы всегда придерживаются плана. Мудрые боссы меняют планы в зависимости от обстоятельств.
Мудрые боссы стремятся повысить вовлеченность сотрудников, но нередко попадают в одну из следующих ловушек:
• Они слишком часто просят сотрудников о помощи и привлекают к решению проблем. В результате сотрудники не могут сфокусироваться на своей работе.
• Они пытаются привлечь хороших сотрудников к решению управленческих задач, не думая о том, что у этих сотрудников отсутствуют навыки управленческой деятельности, и, возможно, им это неинтересно или не хочется тратить на это время.
• Они пытаются привлечь неактивных сотрудников к решению каких-то задач. Специально для таких работников придумываются проекты, им поручают проводить опросы и писать отчеты. Но это ложное участие. Оно не может повысить активность или вовлеченность, только отвлечет от основной работы.
Вовлеченность всех сотрудников — это то, к чему надо стремиться, но не в ущерб основной работе.
Печально закончился эксперимент по повышению вовлеченности персонала в управленческие процессы и усилению взаимодействия между двадцатью тремя отделениями интенсивной терапии для новорожденных, который изучала группа ученых под руководством Ингрид Нембхард из Йельского университета. Когда медсестры и врачи стали заниматься вопросами найма, бюджетирования, распределения зарплат и оценкой деятельности, во всех отделениях повысилась младенческая смертность.
2.3. Умение создать команду
Одни руководители предпочитают нанимать звезд, другие — покорных исполнителей. Однако не так важно, что представляет собой отдельный человек, важно, как он впишется в команду. Звезды могут «тянуть одеяло на себя» и тем самым разрушить командный дух, а ничем не выдающиеся сотрудники могут дополнять друг друга и быть эффективными. В то же время звезды могут стать лидерами, а «серые мыши» погрязнуть в рутине и прокрастинации. Основная задача босса — создать эффективную команду, и для этого нужно:
• брать на работу энергичных людей. Они умеют заразить своей энергией самых пассивных коллег и не нуждаются в искусственном стимулировании и мотивации;
• безжалостно увольнять тех, кто нарушает командный дух, не принимает культуру компании и забирает положительную энергию;
• показывать сотрудникам, что вы их цените;
• настраивать подчиненных на успех;
• не относиться к одним сотрудникам лучше, чем к другим;
• заниматься тимбилдингом;
• при распределении обязанностей и создании проектных групп учитывать индивидуальные особенности сотрудников.
2.4. Проактивность
Нередко боссы попадают в «ловушку умных разговоров». Они обсуждают с сотрудниками планы, спорят о том, что и как нужно будет сделать, и выслушивают инновационные предложения. Они много говорят, пишут и изучают интересующие их вопросы. Но они ничего не делают.
Одна сеть ресторанов заплатила несколько миллионов долларов консалтинговой компании за разработку подробного плана оптимизации операционной деятельности. После того как консультанты презентовали план, попросил слова топ-менеджер, который работал в компании много лет. Он заявил, что около десяти лет назад аналогичный план за несколько миллионов долларов уже разрабатывался другой консалтинговой фирмой. И он зачитал рекомендации десятилетней давности, которые мало чем отличались от новых. Руководство компании знало, что нужно делать, но в течение десяти лет так ничего и не сделало.
Хороший босс — не тот, кто много говорит, а тот, кто быстро действует сам и побуждает к действию других. Вот несколько советов, как победить пустые разговоры и начать работать:
• Когда сотрудники предлагают перспективные идеи, реагируйте следующим образом: «Прекрасно! Сделайте это!»
• Пресекайте пустые разговоры и не поощряйте долгие совещания.
• Увольняйте «неизлечимых болтунов» и объясняйте другим сотрудникам причину увольнения.
• Объясняйте, что нужно сделать, просто и коротко. Повторяйте столько раз, сколько нужно.
• Рассказывайте коллегам о том, что вредит продуктивности, а что, наоборот, помогает.
• Будьте проще: создавайте простые функциональные продукты; сведите к минимуму количество документов и согласований; оптимизируйте процессы и процедуры; избавьтесь от лишних показателей эффективности — оставьте 3 наиболее важных показателя.
• Делайте то, что считаете правильным, а не то, что принято делать.
• Ищите способы активно использовать знания людей.
2.5. Защита сотрудников
Хорошие боссы не мешают сотрудникам работать. Великие руководители стараются оградить коллег от бюрократии, шумных посетителей, ненужных совещаний, назойливых работников смежных подразделений и прочих пожирателей времени и положительной энергии. Хороший босс — это живой щит, защищающий людей. Хотите, чтобы ваши сотрудники превосходили ваши ожидания? Тогда позаботьтесь о следующем:
• Сотрудники не должны быть перегружены — когда человек ничего не успевает, у него опускаются руки.
• Избегайте лишних совещаний и не контролируйте каждый шаг подчиненных.
• Если нужно провести собрание — совещайтесь стоя.
• Отсеивайте внешние раздражители, которые отвлекают ваших сотрудников. Защищайте сотрудников от токсичных людей — это могут быть клиенты, начальник соседнего отдела и даже генеральный директор компании.
• Игнорируйте или оспаривайте глупые инициативы сверху.
• Добывайте для своих людей необходимые ресурсы.
• Если ваш сотрудник совершил ошибку, не бойтесь признать, что в этом виноваты и вы, его босс.
Помните: чем лучше ваш собственный босс и организация в целом, тем меньше вам придется защищать подчиненных.
2.6. Выполнение неприятной работы
Каждому боссу приходится делать вещи, которые расстраивают и ранят людей. У руководителя много неприятных обязанностей: увольнять, поручать людям работу, которую они не хотят выполнять, наказывать за нарушения дисциплины и неэффективность, лишая привилегий и бонусов, урегулировать конфликты между подчиненными. Тем не менее хорошие боссы осознают, что это неотъемлемая часть их работы, и не пытаются уклониться от выполнения неприятных обязанностей или отложить сложные дела до лучших времен. Они выполняют неприятные обязанности быстро и профессионально.
Энн Роудз была руководителем кадровой службы в Southwest Airlines. Однажды она уволила Дэвида Нилмэна. Как и любому другому человеку, Дэвиду было неприятно, что его уволили, но он искренне восхищался тем, как Энн увольняет людей. Через несколько лет Дэвид основал компанию JetBlue Airways и пригласил Энн возглавить подразделение HR.
Хорошие боссы добавляют в неприятную работу 4 элемента: предсказуемость, понимание, контроль и сострадание.
Предсказуемость. Плохие боссы заставляют подчиненных постоянно жить в ожидании плохих новостей. Хорошие боссы стараются общаться с сотрудниками и объяснять им, при каких обстоятельствах могут случиться неприятности.
Руководитель одной некоммерческой организации выпустил памятку для сотрудников о том, что сокращение персонала или снижение зарплаты может случиться лишь в случае падения рынка или резкого сокращения суммы пожертвований. При этом сотрудникам гарантировали, что их оповестят о сокращении или снижении заработной платы за три месяца.
Понимание. Люди так устроены, что им нужно понимать, почему случаются те ли иные вещи, даже если это понимание никак не влияет на их жизнь. Если у людей нет никакой информации, они начинают придумывать и распространять ложные, порой пугающие слухи. Хорошие боссы знают, что людям лучше дать объяснение, которое им не понравится, чем ничего не объяснять.
Исследования показывают: если сотрудники получают правдивые объяснения неприятным событиям, они менее склонны злиться, беспокоиться или мстить.
Контроль. Люди чувствуют себя увереннее и спокойнее, когда им удается контролировать если не всю свою жизнь, то хотя бы определенные сферы. Некоторых неприятностей не избежать, но лучше знать о том, когда и как они случатся.
Автор рассказывает об одной компании, которая была вынуждена ежегодно увольнять от 10 до 20% сотрудников в течение нескольких лет. Однако бывшие работники этой компании положительно отзывались как о самой компании, так и о ее руководителях, которые проявили мудрость в период массовых сокращений и много времени уделили общению с персоналом. Сотрудники компании, которые не попали под сокращение, не беспокоились по поводу нестабильности компании и своего положения в ней и продолжали эффективно работать.
Сострадание. Плохие боссы унижают и дискредитируют людей в тяжелые времена. Хорошие боссы, напротив, сочувствуют коллегам, оказавшимся в трудной ситуации.
Специалист службы поддержки Марк Экли был шокирован, насколько грубо были уволены его коллеги. Им просто сообщили, что они уволены, и велели охранникам немедленно проводить ошарашенных людей к выходу. Вместо того чтобы объяснить оставшимся сотрудникам, что произошло, руководители стали поливать уволенных грязью. Марк не захотел работать с этими людьми. Он нашел другую работу и уволился.
3. Как не стать плохим боссом?
Плохие боссы, которые наносят подчиненным эмоциональные травмы, лишают их энергии и демонстрируют неуважение — не редкость.
По данным исследования, проведенного в 2007 году компанией IBOPE Zogby International, 37% американцев терпят унижения на рабочем месте, но лишь около 1% руководителей осознают, что ведут себя грубо и неуважительно по отношению к подчиненным. Как ни странно, больше всего унижений терпят работники самой «гуманной» сферы деятельности, медицины. Около 63% студентов-медиков рассказывают об издевательствах университетских профессоров, а 71% интернов жалуются на своих боссов в больнице. Медсестрам повезло еще меньше — 90% опрошенных заявили о том, что врачи и начальники их «за людей не считают».
Роберт Саттон считает, что стать плохим боссом очень просто, и дает несколько советов, как этого избежать.
• Помните, что хорошие рядовые сотрудники нередко превращаются в плохих боссов, и это может случиться с вашим коллегой или с вами.
• Человеку трудно оценивать себя объективно. Попросите своих коллег внимательно следить за вашим поведением. Установите специальную премию: тот сотрудник, который укажет вам на то, что вы ведете себя, как самодур, получит определенную сумму (автор предлагает $20).
• Если вы сами или с чьей-то помощью поняли, что вели себя неадекватно с вашим подчиненным, вам следует открыто извиниться. Так вы не только восстановите эмоциональное равновесие человека, которого обидели, но и покажете другим сотрудникам, что грубость и унижение на работе неприемлемы.
• Если вы сами не можете справиться со своим отвратительным поведением, попросите спокойного и справедливого сотрудника стать вашим коучем. Постепенно вы научитесь видеть свои ошибки и просить за них прощения.
• Токсичное поведение руководителя заразно. Если ваш босс плохо относится к подчиненным, вероятно, и вы будете вести себя так же со своими подчиненными и коллегами. Ищите новую работу и уходите от босса-тирана как можно быстрее!
• Старайтесь не иметь дело с клиентами-грубиянами. Если нет возможности отказаться от сотрудничества, обсудите с ними штрафы за неадекватное поведение. Так вы сможете немного компенсировать сотрудникам моральный вред.
• Научитесь делать паузу, когда чувствуете раздражение, злость или пытаетесь получить результат любой ценой. Научитесь дистанцироваться от ситуации и используйте медитативные практики, чтобы успокоиться.
• Если ваши подчиненные неадекватно ведут себя на совещаниях (ищут виноватых, кричат и грубо разговаривают друг с другом), попробуйте сменить обстановку. Проводите совещания вне офиса: на природе, в кафе или в другом приятном месте.
• Внимательно перечитываете письма, прежде чем их отправить. Общение через email — это быстро и удобно, но под влиянием эмоций можно написать грубые слова ��ли выказать неуважение.
• Представьте, что прошло 10 лет. Как вы думаете, будут ли ваши подчиненные вспоминать работу с вами с гордостью и благодарностью или постараются забыть это время как страшный сон?
Заключение
Хорошие боссы уверены в том, что на сотрудников нельзя давить, нужно быть терпеливым, двигаться к большой цели маленькими шагами, быть примером для подчиненных и вставать на их защиту, когда это необходимо. Великие руководители уверены, что высокая эффективность — не самоцель. Эффективность — это следствие того, что сотрудники работают в комфортных условиях, увлечены работой, а их босс адекватно воспринимает критику.
Подчиненные хорошего босса чувствуют себя уверенно, потому что знают: начальник контролирует ситуацию. Хорошие боссы решительны, ценят своих коллег и не боятся признать вину. И они излучают уверенность в самые сложные моменты.
Мудрость — ценное качество для руководителя. Оно важнее, чем ум, опыт и образованность. Мудрые боссы сомневаются в своих знаниях, задают вопросы и умеют слушать. Они помогают другим, просят о помощи, благодарят за поддержку и меняют планы в зависимости от обстоятельств.
Хорошие боссы знают, как создать эффективную команду: нанимают энергичных людей; увольняют тех, кто не принимает культуру компании и забирает положительную энергию; показывают сотрудникам, что ценят их; настраивают подчиненных на успех; одинаково относятся ко всем сотрудникам; занимаются тимбилдингом и принимают во внимание индивидуальные особенности своих сотрудников.
Если человек слишком много говорит, он плохой босс. Хорошие боссы действуют быстро и эффективно и побуждают к действиям сотрудников. Они защищают коллег от токсичных людей, глупых заданий, чрезмерной загруженности и долгих совещаний. Им приходится заниматься неприятной работой: увольнять, наказывать и решать конфликты. Но хорошие боссы добавляют в неприятную работу 4 элемента: предсказуемость, понимание, контроль и сострадание.
Если вы не хотите стать плохим боссом, помните, что:
• хорошие сотрудники нередко превращаются в плохих боссов;
• вы не можете оценивать себя объективно;
• нужно всегда открыто извиняться перед человеком, которого вы обидели;
• если вы сами не можете справиться со своим неадекватным поведением, нужно обратиться за поддержкой к сотруднику, которому вы доверяете;
• токсичное поведение руководителя заразно;
• нужно стараться избегать сотрудничества с токсичными людьми;
• когда вы чувствуете раздражение или злость, необходимо взять тайм-аут;
• совещания вне офиса разряжают обстановку и способствуют появлению новых идей;
• письма нужно внимательно перечитывать перед отправлением;
• нужно сегодня работать так, чтобы через 10 лет о вас вспоминали с теплотой и благодарностью.