Кремлевская школа переговоров

Три компетенции успешного переговорщика

Результат переговоров нередко оценивают в терминах “выиграл” – “проиграл”. Но такой подход глубоко ошибочен. Представление о том, что цель переговоров – победа над соперником, превращает их участников в кипящих ненавистью дуэлянтов и мешает построению долгосрочных партнерских отношений. Правильнее рассматривать переговоры как процесс: в них невозможно выиграть или проиграть, зато всегда можно определить, на какой стадии вы находитесь и какой следующий шаг должны предпринять.

Переговорный процесс включает в себя множество аспектов: поиск соглашения, обмен мнениями, дискуссию по спорным вопросам, взаимные уступки и так далее. Он одновременно основывается на логике и психологии. Причем чем ниже уровень переговоров, тем важнее психологический фактор. Если на уровне межгосударственного дипломатического диалога роль эмоций второстепенна, то на бытовом уровне они, как правило, доминируют. В деловых переговорах значимость логического и психологического компонентов примерно одинакова.

“Интересы в процессе переговоров могут и должны меняться. Контракт любой ценой очень часто слишком дорого обходится”.

Исходя из этого, успешный переговорщик должен обладать тремя основными компетенциями, или умениями: 1) отстаивать свои интересы за столом переговоров; 2) управлять собственными эмоциями и 3) управлять эмоциями своих собеседников. Перефразируя Макиавелли, утверждавшего, что мудрый государь должен одновременно уподобиться льву и лисе, можно сказать, что эффективному переговорщику нужно сочетать в себе силу льва в отстаивании своих интересов и хитрость лисы в умении управлять эмоциями – своими и чужими.

“«Хозяин» в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. Именно он и управляет регламентом, хотя оппонент уверен, что дело обстоит совсем наоборот”.

Приемы “кремлевской школы переговоров”

Обладать всеми тремя основными компетенциями особенно важно, чтобы достичь успеха в так называемых жестких переговорах. Ярким примером жесткого подхода является “кремлевская школа переговоров”, приемы которой активно использовали советские дипломаты и политические деятели. Эта школа базируется на пяти основных постулатах:

Молчать и слушать. Часто достаточно внимательно слушать оппонента, поощряя его к продолжению речи, чтобы получить от него всю нужную информацию и выявить его слабые места.
“Задавать вопросы”. Задавая вопросы, вы незаметно берете на себя роль “хозяина” встречи и начинаете управлять ходом беседы. Собеседник принимает ваши вопросы за готовность согласиться на его предложение и теряет бдительность.
“Обесценить”. В тот момент, когда собеседник думает, что он уже у цели, вы изменяете точки отсчета, задавая свою шкалу ценностей. Например: “Вы что, считаете себя уникальным?” или: “Что-то я сомневаюсь, что ваши фломастеры хорошо продаются. С виду не такие уж они и привлекательные”. Оппонент мысленно “скатывается вниз” по своей шкале ценностей, испытывает острый дискомфорт и стремится выбраться из ситуации.
“Постелить ковровую дорожку”. Этот прием аналогичен китайской стратагеме “Покажи врагу дорогу к жизни”. Уязвленному оппоненту внезапно показывают выход, шанс на “победу“ с сохранением лица. “Ну ладно, если ты настаиваешь, я готов дать тебе возможность попробовать свои силы”. К этому выходу он и устремляется охотно, заключая соглашение на ваших условиях.
“Оставить в зоне неизвестности”. Если предыдущий прием не заставил оппонента пойти на уступки, есть еще один рычаг. “Ну, тогда я буду думать, стоит ли давать вам этот проект”. Провоцируя чувство страха и неопределенности, вы вынуждаете оппонента сдаться. Этот ход, однако, не работает с теми, кто преодолел описанное Кэмпом чувство “нужды”.

“К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками”.

Владеющий приемами “кремлевской школы” стремится как можно сильнее раскачать “маятник эмоций” противника. На первых двух и четвертом шагах у оппонента создается позитивное настроение, а на третьем и пятом – “маятник” резко отклоняется в сторону негатива. Нужно иметь в виду, что подобный жесткий стиль обычно не способствует построению прочных партнерских отношений и обеспечивает переговорщику только разовый успех. Впрочем, это так лишь в теории. На практике же порой все происходит наоборот: жесткая позиция переговорщика создает ему имидж сильного и волевого человека, а сила ассоциируется с надежностью. Поэтому в бизнесе нередко предпочитают работать с теми, кто жестко отстаивает свои интересы, а не с теми, кто легко идет на уступки.

“Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам”.

Насколько этичны приемы “кремлевской школы”? Если за жестким подходом не скрывается стремление обмануть собеседника, его можно рассматривать как один из вполне этичных способов достижения целей в конкурентной борьбе. В любом случае полезно освоить методы, которые помогут вам выстоять в диалоге с жестким переговорщиком.

“Нельзя жертвовать своими интересами во имя сохранения отношений. Это – неравный брак. Стратегически вы все равно проиграете и отношения, и выгоду”.

Четыре типа поведения в борьбе за выгоду

В переговорах есть место тактике и стратегии, обороне и наступлению, так что вполне уместна аналогия с противостоянием двух полководцев. Как и на войне, в процессе переговоров есть не только этап активного “боя”, но и предшествующий ему этап “маневрирования”. Во время фазы “маневров” участники переговоров совершают подготовительные действия: пытаются получить дополнительную информацию, придать себе больше веса в глазах оппонента, укрепить свои исходные позиции. “Маневрирование” оправданно, когда вы чувствуете недостаток сил, средств и ресурсов для вступления в “бой”. Если ваши шансы на успех выросли, начинайте открытое сражение. Границей между фазами “маневров” и “боя” является момент, когда оппоненты “демонстрируют свою выгоду” – открывают друг другу, чего они добиваются в этих переговорах, в чем состоит их интерес.

Для успеха необходимо четко понимать, какой модели поведения придерживается оппонент. Можно выделить четыре основные модели поведения переговорщика в “бое за выгоду”.

“Робкий” – неуверенный, но корректный. Самая слабая модель. Противоположная сторона пользуется его неуверенностью и вежливостью, чтобы навязать свое решение.
“Подросток” – неуверенный и некорректный. Прячет свою неуверенность за агрессивностью. Быстро сдается, почувствовав, что соперник сильнее и не воспринимает его всерьез.
“Танк” – уверенный, но некорректный. На переговорах ведет себя грубо, бесцеремонно, пытается вывести оппонента из равновесия и задавить своим мощным напором.
“Лидер” – уверенный и корректный. Ведет переговоры в рациональном ключе, отстаивает свои интересы, не ущемляя интересов оппонента.

“Очень часто для нас наши позиции значат гораздо больше, чем выгода. Особенно – если занимать позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаиванием своих амбиций”.

Очевидно, что для опытного переговорщика не составит труда добиться нужного результата с оппонентами первых двух типов. Сложнее, когда ваш собеседник – “танк”. Конечно, в таких случаях можно выбрать встречную агрессию. Но эта тактика весьма рискованна, и если вы не уверены в успехе, лучше пойти другим путем. Не поддавайтесь на провокации оппонента, на все его выпады отвечайте мягко и корректно, ведя беседу в чисто деловом ключе и не скатываясь до ответных оскорблений.

“Не поддавайся настроению духа того, кто тебя оскорбляет, и не становись на тот путь, на который ему хотелось увлечь тебя” (Марк Аврелий).

Самому в “танк”, естественно, лучше не превращаться. Стремитесь усвоить “лидерскую” модель переговоров. Только “лидер” может осознанно пользоваться всем арсеналом разнообразных приемов и методов ведения дискуссии, занимая то жесткую, то мягкую позицию в зависимости от ситуации. Переговорщикам других типов не хватает для этого либо уверенности, либо корректности.

“В нашей культуре (под нашей я понимаю русскоговорящее пространство) очень важно обосновать отказ. Но обоснование должно быть однозначным и четким, не дающим права на дискуссию”.

Переговоры с жестким оппонентом

Еще одно важное качество переговорщика-“лидера” – это умение регулировать эмоциональный фон переговоров. Основных режимов ведения переговоров всего два – эмоциональный и рациональный. Нередко во время жестких переговоров оппонент ловко играет на струнах души собеседника, стремясь перевести диалог в эмоциональную плоскость. Его цель – вывести противника из душевного равновесия; ведь когда эмоции главенствуют над разумом, мы легко принимаем необдуманные решения. Залог успеха в переговорах – умение переводить их “из эмоционального в рациональный режим”. Только в рациональном режиме можно отстоять свою позицию и достичь соглашения в переговорах с жестким оппонентом. Существует ряд техник, позволяющих направить ход переговоров в рациональное русло.

“Реверс”. Помните: оценочные суждения опасны. Один из способов отреагировать на негативный выпад (не личного характера) – просьба уточнить. Так, на фразу “Что-то меня напрягает стиль вашей презентации” можно ответить вопросом (“Какой стиль был бы для вас приемлем?”) или призывом (“Пожалуйста, посоветуйте, что поменять”). Если ваш визави уклонился от ответа – значит, за его претензией ничего не стояло, он лишь пытался вами манипулировать. Если же партнер настроен конструктивно, он охотно поделится с вами своими опасениями, и разговор вновь приобретет рациональный характер. Так вы сможете не только отразить атаку, но и выяснить истинные намерения оппонента.
“Частичное согласие”. В ответ на претензии оппонента вы частично с ним соглашаетесь, снимая накал противостояния и одновременно стараясь обратить это согласие себе на пользу. На обвинение в излишней самоуверенности можно ответить: “Вы знаете, я действительно уверен в себе. Давайте еще раз посмотрим детали моего предложения”.
“Связка”. Если вы не понимаете мотивов манипулятора, избегайте отвечать на все его вопросы и реплики. Произнесите в ответ на его фразу протяжное вопросительное “и-и-и?” и дождитесь продолжения мысли. Этот прием, однако, не стоит применять в разговоре с тем, кто выше вас по должности или статусу.
“Марк Аврелий”. Эта техника получила название в честь римского императора, сформулировавшего принцип “Делай, что должен, и будь что будет”. Суть этого подхода – в достижении внутреннего равновесия. Чтобы не попасть в ловушку собственных эмоций, нужно отвлечься от результата переговоров и сосредоточиться на процессе. Вспомните, что вы одинаково хорошо подготовлены и к положительному, и к отрицательному исходу переговоров: вы уже продумали, что будете делать в обоих случаях. Теперь просто сделайте то, что должны: примените свои навыки и умения, включите обаяние, изложите аргументы – и будь что будет!
“Охотник”. Войти в состояние “охотника” – значит сконцентрироваться на словах собеседника, попытаться понять, что именно стоит за его обвинениями. В ответ на нападки оппонента задайте ему вопрос об истинных причинах его слов, например: “Правильно ли я понимаю: вы опасаетесь, что мы не уложимся в оговоренный срок?” Как и в случае с техникой “Реверс”, после таких вопросов либо разговор вернется в конструктивное русло, либо оппонент прервет диалог, тем самым выдав свое нежелание искать компромисс.
“Поделись улыбкой”. Порой собеседник старается нас спровоцировать, чтобы потом обвинить в агрессивности и выйти из переговоров. Такие атаки обычно удается отразить комплиментом или доброжелательной улыбкой. Можно попытаться мягко свести атаку к философскому обобщению. В таких случаях вам пригодятся заранее приготовленные афоризмы и высказывания великих людей.
“Юмор”. Враждебный настрой собеседника может погасить удачная шутка или вовремя рассказанный анекдот. Главное – после этого быстро вернуть разговор к его основной теме.

“Аргументов нужно иметь несколько, но очень важно самому быть уверенным в своей правоте и во время переговоров не торопиться их выкладывать, а быть немножко жадиной. Всегда держать козыри в рукаве и доставать их только по мере необходимости”.

В арсенале любого переговорщика также обязательно должны быть приемы, помогающие склонить оппонента к принятию выдвинутого ему предложения. Хороший пример такой техники – “игра на контрастах”. Ею активно пользуются продавцы автосалонов: сначала предлагают клиентам самый дорогой вариант комплектации автомобиля, а затем переходят к более дешевым, повышая их привлекательность за счет ценового контраста.

“Что делает манипулятор? Он цепляет по одной струночке”.

Построение дорожной карты переговоров

Встреча оппонентов за столом переговоров – это лишь кульминация переговорного процесса. И успех этой встречи на 70% определяется тщательностью ее подготовки. Подготовиться к диалогу с оппонентом поможет составление “дорожной карты переговоров”. Суть этого метода в том, чтобы по порядку ответить на представленные ниже семь вопросов. Дорожная карта – это не сценарий. Сценарий намного жестче; он предполагает определенную последовательность шагов. Когда каждый участник переговоров старается навязать оппоненту свой сценарий, вспышек агрессии не избежать.

“Что я имею в начале пути?” Собираем и анализируем информацию. Какие цели и интересы преследует оппонент? Какие аргументы он может использовать? Что он знает и думает обо мне? Кроме того, анализируем свои собственные слабые и сильные стороны, недостатки и преимущества. Строим прогноз результатов переговоров.
“Куда я хочу прийти?” Какова ваша цель в предстоящих переговорах? Важно, чтобы ее достижение зависело от того, чем вы можете управлять. Поэтому нацеливайтесь не “получить заказ на 1 000 000 рублей”, а “получить согласие клиента начать сотрудничать с нашей компанией”. А еще лучше разбить цель на несколько небольших шагов.
“Реально ли?” Достижима ли цель, сформулированная при ответе на предыдущий вопрос? Если да, двигаемся дальше, если нет – возвращаемся на шаг назад и ставим перед собой более реалистичную задачу.
“Как я буду двигаться к цели?” Определяем, “с кем, когда и как” вести переговоры. Выяснение первых двух пунктов поможет утвердить регламент переговоров.
“Что меня устроит?” Устанавливаем, какой результат переговоров нас устроит (так называемую “желаемую позицию”) и “красную черту”, дальше которой отступать нельзя. Таким образом обозначаем себе пространство для отступления.
“Что я буду делать в случае положительного решения?” Предусматриваем меры, закрепляющие успех (подписание контракта, разработка плана по углублению сотрудничества) и предотвращающие возможные угрозы (срыв соглашения конкурентами).
“Что я буду делать в случае отрицательного решения?” Что вы предпримете, если оппонент будет “продавливать” вас ниже “красной черты”?