Джек. Мои годы в GE

Видение

Джек Уэлч и сам признавал, что его первое выступление перед финансистами на Уолл-стрит в качестве CEO в 1981 году произвело эффект разорвавшейся бомбы. В своей 20-минутной речи он рассказал аудитории о том, что, по его мнению, нужно компании, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. Успешными, по его мнению, станут те компании, которые будут работать «в сферах роста и станут в этих сферах первыми или вторыми — первыми или вторыми среди производителей самых дешевых и качественных товаров и услуг». Именно этой стратегии он и заставил придерживаться свою компанию, и она изменила GE навсегда.

В тот день на Уолл-стрит зевали — их интересовали цифры, которые они могли ввести в свои финансовые модели и рассчитать прогнозируемую выручку. Им нужна была дискуссия о количественных аспектах, Уэлч же говорил о качественных — в то время у него еще не было инструментов, которые он мог бы с успехом объяснить, а было лишь видение.

Однажды вечером, пытаясь объяснить свою концепцию жене, Уэлч начертил на салфетке стратегию. На рисунке было три круга, подписанных соответственно «услуги», «высокие технологии» и «ядро». Внутри и снаружи кругов были перечислены отделы GE. Внутри кругов располагался краеугольный камень GE — ключевые производственные отделы и услуги. От всего, что располагалось вне кругов, надлежало избавиться — перераспределить или улучшить, продать или закрыть. Отделы вне кругов были теми, что работали на медленно растущих рынках, не вписывались в стратегию компании или показывали плохие результаты. Следовательно, они вряд ли смогли бы стать первым или вторым номером в своей сфере.

Для повышения эффективности работы компании требуется принять решение в отношении каждого из направлений деятельности — «улучшить, продать или закрыть».

Взято с сайта http://21stl.ru/

Внедрение стратегии

В первые два года существования согласно стратегии GE избавились от 71 отделения и линеек продукции, получив за них немногим более 500 миллионов долларов. Сделки были относительно невелики, но на то были свои причины. Каждый раз, когда компания продавала или закрывала плохо функционирующее отделение, она получала возможность инвестировать в другое отделение, обладающее большим потенциалом.

При последующих продажах направлений мы действовали так же: никогда не относили полученные денежные средства к чистой прибыли, а немедленно направляли их на улучшение конкурентоспособности компании. За двадцать лет мы ни разу не позволили ни себе, ни подразделениям использовать одноразовые расходы на реструктуризацию как предлог не достичь запланированной прибыли. Мы за все платили сами.

Таким образом Уэлч обеспечивал компании тот последовательный рост прибылей, который от него и ожидали, назначая его на должность CEO. Вдобавок это было прямым последствием общей стратегии Уэлча. Он и другие руководители GE управляли бизнесом, а не доходами.

«Нейтронные» годы

В начале 1980-х годов американская экономика пребывала в состоянии рецессии, инфляция цвела пышным цветом, и цены на энергию росли. Мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Компания под его руководством стремилась занять по всем перспективным направлениям первое или второе место, «три круга», и решительно продавала не соответствующие стандартам направления и сокращала персонал. Благодаря своему стратегическому видению Уэлш понимал, что GE придется стремительно развиваться, чтобы оставаться на своем высоком уровне.

За пять лет примерно каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE — в итоге это количество составило 118 тысяч человек. Этим Уэлч заработал себе прозвище «Нейтронный Джек» (руководитель, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми) и звание «Самого сурового босса Америки» по версии журнала Fortune. Все это время Уэлч подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы: фитнес-центр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе и модернизацию Кротонвилля, центра повышения квалификации руководителей.

Увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Людям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании — как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные. Я пользовался простыми критериями и всегда спрашивал себя: «Проявили ли мы справедливость и беспристрастность? Хотели бы мы, чтобы с нами обошлись точно так же? Смогу ли я, посмотрев на себя в зеркало, ответить «да» на эти вопросы?»

Парадоксы бизнеса

Отвечая на жалобы в начале 1980-х, Уэлч утверждал, что бизнес на самом деле — серия парадоксов.

Тратить миллионы на здания, где ничего не производится, и при этом закрывать неконкурентоспособные фабрики. Обе эти цели соответствовали стремлению GE стать компанией мирового класса. Без расходов и сокращений нельзя нанимать и удерживать лучших людей и вместе с тем предоставлять товары и услуги при самых низких затратах.
Платить самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату. GE необходимо было привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Однако они не могли держать у себя ненужных людей. Чтобы достичь большей производительности при меньшем количестве сотрудников, компания должна была нанимать лучших из лучших.
Нацеливаться на долгосрочную перспективу, но не забывать о краткосрочной. Многие компании сокращают издержки в ущерб будущему, в то время как другие мечтают о будущем и не обеспечивают краткосрочных результатов. Уэлч понимал, что настоящий лидер познается в том, как ему удается сбалансировать эти два действия.
Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким. Жесткие решения о людях и заводах — предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например о высочайшем мастерстве или обучающейся организации. «Мягкие» ценности неэффективны, если они не следуют за демонстрацией жестокости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.

Фабрика людей

Больше всего Джек Уэлч хотел, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE, — поэтому компания уделяла огромное внимание поиску и развитию превосходных сотрудников, откуда бы те ни пришли. В этом и заключался секрет успеха GE. В компании работало более 300 тысяч сотрудников и 4 тысячи старших менеджеров, поэтому правила игры должны были быть продуманы, структурированы и донесены до каждого.

В центре всех рабочих процессов лежал цикл работы с персоналом: в апреле в каждом из основных офисов проводится однодневная Сессия Си, в июле — двухчасовая видеоконференция, а в ноябре — Сессия Си-2: отчет о действиях, запланированных в апреле. Это —

лишь формальная сторона процесса. Помимо этого, каждого сотрудника GE неформально проверяют в самых разнообразных ситуациях:

в столовой, в коридорах и на деловых встречах. Определяющий фактор менеджмента в GE — предельно внимательное отношение к людям.

Дифференциация сотрудников

Выделить сотрудников отнюдь не просто, особенно в крупных компаниях. Дифференциация в GE подразумевала под собой множество способов ранжирования эффективности и потенциала сотрудников.

В конце концов Уэлч остановился на методике под названием «кривая жизнеспособности». Каждый год компания просила все отделения GE оценить своих высших исполнительных руководителей и других линейных менеджеров. Идея состояла в том, чтобы понять, какие менеджеры относятся к лучшим 20%, кто — к жизненно важным средним 70% и, наконец, кого считать худшими 10%. Как правило, недостаточно эффективных сотрудников просили покинуть компанию.

Менеджеры (а по большому счету все сотрудники компании) принадлежат к одной из трех групп — лучшие 20%, жизненно необходимые 70% или худшие 10% (от которых следует избавляться).

Такие оценки людей даются нелегко и не всегда оказываются точными, но таким образом можно резко повысить шансы построить звездную команду. Именно так, по мнению Уэлча, строятся первоклассные организации. С каждым годом планка дифференциации поднималась, улучшая качество сотрудников организации. Сотрудники компании, особенно те, кто занимал руководящие должности, были вынуждены постоянно доказывать, что они достойны этой работы.

Мы начали с трех «Е»: энергии, способности заряжать энергией и умения принимать непростые решения. Проведя первую Сессию для оценки людей на этой основе, мы нашли нескольких менеджеров с кипучей энергией, способностью заряжать других и принимать непростые решения. Переходя от отделения к отделению, мы все время находили одного-двух менеджеров, которые казались нам неподходящими, хотя и соответствовали критериям трех «Е». Мы решили, что в нашей схеме что-то пропущено. Как оказалось, им не хватало способности достичь нужных показателей, и мы добавили четвертое «Е» — выполнение планов и обещаний (execute). Так всё встало на свои места.

Без границ

Джек Уэлч всегда стремился поднять обмен идеями на новый уровень. Он считал, что идея «без границ» позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира, и начал продвигать эту идею с огромным энтузиазмом. Суть этого подхода заключается в разрушении барьеров между внутренними функциями — такими как научные исследования и разработки, — производством и маркетингом, между рынками — национальными и международными, а также между поставщиками и клиентами. Это позволяло обеспечить интересам компании более высокий приоритет, чем самолюбию отдельных ее участников. Более того, подход «без границ» помог GE перенимать лучшие идеи и приемы работы у других компаний.

Помимо обеспечения возможностей для самообучения, такой подход упрощал обмен идеями, а также позволял приструнить сотрудника, который не хотел делиться новыми приемами, или менеджера, не желавшего отпускать хорошего сотрудника в другое отделение.

В частности, этот подход позволил Уэлчу создать новую классификацию менеджеров, описанную ниже.

Типы менеджеров

В 1992 году Джек Уэлч на очередном собрании учредителей предложил классификацию менеджеров на основе их способности обеспечивать нужные показатели с соблюдением ценностей компании.

Тип 1: менеджер, который добивается результатов и разделяет ценности компании.
Тип 2: менеджер, который не добивается результатов и не разделяет ценности.
Тип 3: менеджер, который не добивается результатов, но разделяет ценности.
Тип 4: менеджер, который добивается результатов, но не разделяет ценности.

Каждого менеджера можно отнести к одной из четырех групп в зависимости от двух независимых переменных — способности добиваться результатов и способности разделять ценности компании.

Я объяснил 500 присутствующим, почему за прошедший год мы попросили четырех высших руководителей уйти, несмотря на то что они обеспечивали хорошие финансовые результаты. Рассказывая об увольнениях, я никогда не использовал традиционную отговорку «ушел в отставку по личным причинам».

Я объяснил, что мы избавились от первого руководителя, так как он не верил в наши «тренировки» и обмен идеями — не понимал, что значит «без границ». Второй не смог построить сильную команду, третий — помочь своим подчиненным добиться результатов, а четвертый так и не понял идею глобализации.

На примере различных менеджеров Уэлчу удалось объяснить аудитории, что идеи «без границ» и слоган «Искать лучший способ каждый день» — не просто очередные лозунги, а ценности, которые в будущем станут лицом компании.

Глобализация и глобальный рост

Джек Уэлч и сам признавался, что в первой половине 1980-х он не уделял большого внимания глобальному развитию компании, хотя и образовал отдельный международный сектор и поручил CEO отделений заниматься глобальной деятельностью на своих участках работы. Уэлчу казалось, что нет глобальных компаний как таковых, есть глобальные направления бизнеса.

В начале 1990-х годов GE стимулировала свой глобальный рост, приобретая компании, образуя альянсы и поручая лучшим людям международные задания. Внезапно руководство компании стало слышать от людей: «Глобализация — не пустое слово, это серьезно». С 1991 года глобализация стала одним из приоритетов компании.

Еще одной частью стратегии компании стал ее нетрадиционный подход к глобализации: основное внимание уделялось тем регионам мира, которые переживали переходный период или не пользовались популярностью: Европа в начале 1990-х, Мексика в середине и Япония ближе к концу десятилетия. В компании считали, что именно там риск окупится лучше всего, к тому же GE не стремилась к сиюминутной выгоде, а строила компании на долгий срок.

Как случилось и со многими другими инициативами компании, глобализация для GE переросла из освоения рынка других стран в получение продуктов и компонентов за рубежом, а оттуда и в использование мирового интеллектуального капитала. С годами глобализация стала заметно отражаться на облике компании: все больше уроженцев разных стран занимают руководящие посты в GE у себя на родине.

«Шесть сигм» и их роль в развитии компании

Существует миф, будто суть «Шести сигм» — исключительно в контроле качества и статистики. На самом деле это нечто большее. Эта программа заставляет руководителей совершенствоваться, давая им инструменты для решения трудных вопросов. В основе ее лежит идея, которая может вывернуть компанию наизнанку: заставить ее ориентироваться на клиента, а не на свои внутренние процессы.

Внутренние данные компании показывали, что на качество нужно обратить больше внимания. Большинство компаний в тот момент удерживали количество дефектов на уровне 35 тысяч на каждый миллион операций. Это 97 действий из 100, что соответствует уровню от трех до четырех сигм, то есть 5000 неправильно проведенных хирургических операций в неделю, 20 тысяч потерянных почтовых отправлений в час и т. д. В GE решили, что это не должно быть нормой.

Джек Уэлч хотел, чтобы его компания добилась уровня качества шести сигм — менее 3,4 дефекта на миллион операций — 99,99966% совершенства. В результате внедрения шести сигм оказалось, что эта программа меняет основы культуры компании и процесс развития людей, в особенности сотрудников с высоким потенциалом. Метод «Шести сигм» стал инструментом для общего обучения менеджеров, который можно с одинаковой пользой применять как в центре по обслуживанию клиентов, так и на производстве.

Результаты внедрения программы «Шести сигм» были просто феноменальными — в первый же год программа сэкономила компании 150 миллионов долларов, а к 1999 году — 1,5 миллиарда.

Электронный бизнес

Джек Уэлч чуть не прозевал революцию, которую совершил интернет, но благодаря своей жене смог все же в ней разобраться. Когда он наконец приобщился к электронному бизнесу, его было уже не остановить. Он увидел, как новая технология может повлиять на GE.

В 1999 году Уэлч с женой отправился в Мексику, чтобы отметить десятую годовщину свадьбы. Его жена, Джейн, уделяла слишком много времени своему ноутбуку и в один из дней сказала ему, что в интернете идут разговоры о возможном сплите акций GE и даже о плане поисков преемника Уэлча. Именно тогда Уэлч и заинтересовался интернетом.

В конце 1990-х все увлеклись интернет-компаниями и поспешили сбросить со счетов крупные старые фирмы. Уэлч понял, какую роль в жизни людей начал играть интернет, но продолжил придерживаться мнения, что это лишь новая технология продаж. Процесс покупок и продаж пошел быстрее, в более глобальных масштабах и имел колоссальные последствия для бизнеса. Когда же транспортное отделение GE легко и недорого разработало сайт для проведения тендеров, в компании поняли, что для создания бизнес-сайтов не обязательно быть лауреатом Нобелевской премии.

Вернувшись из отпуска, Уэлч начертил схему, которая помогла ему понять интернет и его последствия для GE, и ознакомил с ней компанию и инвесторов. Согласно схеме, в интернет-компаниях быстро растут расходы на разработку сайта, рекламу бренда и выполнение заказов. Период достижения самоокупаемости у них короче, окупаемость надежнее, и эти выгоды обычно не зависят от дохода.

Крупная старая компания, такая как GE, имела некоторые пре-имущества перед новыми интернет-компаниями. GE не нужно было тратиться на рекламу, создавать систему выполнения заказов с нуля или строить склады для отгрузки товаров. Компания уже располагала солидным брендом и внедрила программу «Шесть сигм». Следовательно, она мгновенно смогла воспользоваться главной выгодой интернета — избавиться от работы, которая не создавала большую дополнительную ценность.

Интернет дал GE новые возможности, которые можно было разделить на три категории.

Первая: товары и услуги на сумму 50 миллиардов долларов, которые ежегодно приобретала компания. Частично вынеся эти закупки на тендеры в интернете, она смогла привлечь больше поставщиков и снизить затраты. Даже небольшие закупки в интернете приносили значительную экономию.
Вторая: производство. Освоение интернета значительно сократило для компании количество рутинной бумажной работы и помогло сотрудникам лучше справляться со своими обязанностями. С помощью интернета в 2000 году компания сэкономила 150 миллионов долларов.
Третья: продажи. Интернет позволил GE значительно улучшить сервис. Компания смогла быстрее выполнять заказы, а клиенты избавились от необходимости звонить в компанию по нескольку раз, получив возможность проверять статус своего заказа в интернете.

Каждый процесс можно улучшить, увеличивая производительность. Крупные компании могут получить огромную пользу от этой технологии.

Инициатива электронного бизнеса помогла GE внедрить множество новых приемов работы.

Отделение пластмасс поместило электронные сенсоры в хранилища материалов у некоторых крупных клиентов. Сенсоры автоматически оповещают склады GE о снижении количества материалов, и через интернет оформляется новый заказ на их пополнение.
С помощью интернета GE Capital отслеживает ежедневные изменения на счету прибылей и убытков заемщиков и тем самым снижает вероятность своих убытков, сразу узнавая, когда у клиента может возникнуть недостаток средств.
Большая часть руководителей отделений компаний не допускает использования бумаги в своих офисах. По мнению Уэлча, это положительное изменение в мысленной установке всей организации.
У большинства руководителей отделений компании есть секция на экранах компьютеров, позволяющая отслеживать в реальном времени все важные для их работы данные.

В сочетании с инициативой «Шесть сигм» интернет помог нам лучше обслуживать клиентов. В 2000 году ее продажи в интернете составили 7 миллиардов долларов, а в 2001-м — 14–15 миллиардов.

Суть работы CEO по Уэлчу

В работе CEO нет готовых шаблонов: каждый выполняет ее по-своему, не существует правильных и неправильных подходов, не бывает волшебных формул успеха. Впрочем, у Джека Уэлча есть несколько идей, которые могут принести пользу.

Честность. Сохранять честность необходимо. Репутация честного человека поможет как в хорошие, так и в плохие времена. Окружающие не всегда соглашались с Уэлчем, но в одном могли быть уверены — он всегда поступал с ними честно. Честность задавала тон всей организации.
Необходимость задавать тон. Организация равняется на своего лидера. Лидер задает тон всей организации. Джек Уэлч всегда внушал руководителям отделений, что тысячи подчиненных берут с них пример как в выполнении своих обязанностей, так и в отношениях с другими сотрудниками.
Максимальное использование интеллекта организации. Обязанность CEO — раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников, выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. В GE это привело к тому, что обязательный обмен опытом и идеями стал ключевой ценностью организации.

Поиски более эффективных приемов работы и активный обмен новыми знаниями — неотъемлемая часть работы GE.

Сначала люди, потом стратегия. Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Это правило касается всех направлений бизнеса. Множество перспективных стратегий ни к чему не привели именно из-за отсутствия нужных людей. Вдобавок стратегии должны развивать и воплощать правильно подобранные руководители.
Неформальная обстановка. Неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Для создания по-настоящему неформальной и стимулирующей обстановки необходимо не просто отказаться от дресс-кода, а позволить всем сотрудникам участвовать в общем деле и осознавать свой вклад.
Уверенность в себе. Уверенность в себе крайне полезна, если только она не переходит в заносчивость. Уверенный в себе человек восприимчив: он приветствует изменения и новые идеи из любых источников и не боится того, что его взгляды будут поставлены под сомнение.

Важно то, что люди увлечены работой, эффективно сотрудничают, а идеи приветствуются на всех уровнях организации.

Уверенные в себе люди довольны собой и не скрывают этого, они не жертвуют своим «я» ради работы.

Увлеченность. Для по-настоящему увлеченных людей не существует мелочей или слишком смелых целей.
Стремление к большему. Стремление к большему — это попытки осуществить то, что раньше представлялось невозможным. Если компания стремится к большему, участников команды отделения просят составить планы действий, где отражена их мечта — самая высокая цифра, которой они могли бы достичь. Это вселяет в людей энергию и веру в свои способности.
Вознаграждать за нужные показатели. Необходимо всегда измерять нужные показатели и вознаграждать именно за их исполнение. Только так можно добиться желаемых результатов.
Постоянные оценки. Сотрудники должны всегда знать о своей эффективности. Необходимо постоянно оценивать людей — и для решений по опционам и повышениям заработной платы, и даже просто при встрече в коридоре.
Важность корпоративной культуры. Чтобы свести к минимуму трудности при слиянии компаний, необходимо с первого дня четко объяснить, в чем заключается культура компании, и быстро избавиться от несогласных. Однако не стоит думать, что сотрудники должны растерять свою индивидуальность в пользу компании. В вопросах личного стиля работы и оплаты компания должна проявлять определенную гибкость, которая не разрушает устоев компании.
Работа на местах. В центральном офисе ничего не производят и не продают. Поэтому, чтобы иметь представление о том, что действительно происходит в компании, необходимо наблюдать за работой на местах.
Скорость. Джек Уэлч считает, что одной из причин его стремительной карьеры в GE стала его решительность в действиях относительно людей, заводов и инвестиций. Сейчас же он жалеет, что во многих случаях действовал недостаточно быстро.
Забудьте о размерах. В крупной компании мелочи часто упускаются. Недостатки крупных размеров — трудности в обмене информацией, многочисленные ступени иерархии, отсутствие неформальной обстановки. Это препятствует созданию атмо-сферы, которая дает сотрудникам новую энергию. Самое плохое, что компания может сделать со своим размером, — управлять им. Компания каждый день старалась помнить, что размеры лишь позволяют ей совершать больше рискованных попыток.

Все победители увлечены своим делом больше остальных.

Празднуя свои достижения, организация получает новую энергию. С первых дней работы в отделении пластмасс Уэлч превращал даже маленькие победы в повод для праздника.

Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть динамичной и упреждающей.