Как преодолеть кризисы менеджмента

Введение

И. Адизес полагает, что идеальных менеджеров, способных одинаково хорошо выполнять все управленческие функции, не существует. Таким образом, для успешного функционирования и развития организации необходима взаимодополняющая команда управленцев, сочетающая функции Производителя (P), Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I).

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках.

Несмотря на то, что книга написана в 1979 году, она не утратила актуальности, поскольку рассматривает классические проблемы, в том числе достижение взаимопонимания в коллективе. Живой, доступный язык повествования делает книгу интересной для широкого круга читателей.

1. Стили управления

Определение соотношения между ролями Производитель (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I) важно для диагностики эффективности управления. Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности с учетом оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Во-вторых, модель стилей можно использовать как инструмент прогнозирования. Как только определен стиль поведения менеджера, становится возможным предсказать и поведение человека в целом.

И. Адизес выделяет следующие стили неправильного менеджмента: чистый Производитель результата («Одинокий рейнджер», P000), чистый Администратор («Бюрократ», 0А00), чистый Предприниматель («Поджигатель», 00Е0), чистый Интегратор («Суперпоследователь», 000I) и 0-менеджер («Мертвый пень», 0000). Менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули.

1.1. «Одинокий рейнджер»

Это человек, который продает, разрабатывает, управляет производственной системой или эффективно занимается исследованиями. Он настроен на результативные действия, хорошо знает технологию своей области, постоянно чем-то занят, полагая, что лучше сделать все самому, чем объяснять другим. По мнению Одинокого рейнджера, время нужно тратить на борьбу с самыми актуальными проблемами организации. Он не думает о долгосрочном планировании, новых направлениях и о том, что будет с компанией через десять лет. Он — трудоголик, и если работы нет, такой человек начинает нервничать.

1.2. «Бюрократ»

Этот тип руководителя уделяет значительное внимание деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы следить, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если Производитель (Р) обеспечивает результативность, то Администратор (А) обеспечивает эффективность. Бюрократ сосредоточен на том, как выполняется работа, а не на том, что именно делается и зачем. Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема, а при необходимости он моментально находит любой документ или описание процедуры. Бюрократ ненавидит неопределенность и изменения. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Он чрезвычайно лоялен организации, в которой работает, и меняет работу лишь в случае крайней необходимости.

Позиция А. Эйхмана на суде, где его обвиняли в гибели шести миллионов евреев, является примером крайней формы бюрократической логики: он сравнивал свою роль в Третьем Рейхе с работой железнодорожного диспетчера. Ему было не важно, что рельсы вели в концлагерь, он лишь отвечал за соблюдение расписания движения поездов.

1.3. «Поджигатель»

Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет максимально отвечать изменениям, происходящим во внешней среде. Для подчиненных такого менеджера утро понедельника — самое сложное время. За выходной у него возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда сотрудники носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.

Во время Первой мировой войны союзники не могли справиться с немецкими подводными лодками. Было решено пригласить консультанта. Тот внимательно изучил ситуацию и рекомендовал нагреть океан до 80 градусов. Он объяснил, что это заставит немцев поднять лодки на поверхность, и тогда их легко будет уничтожить. Руководству флота идея понравилась, но было непонятно, как нагреть воду в океане. Консультант ответил так: «Моя задача — планировать. Все остальное — техника. Я предложил отличный план, а вы теперь разбирайтесь с деталями».

1.4. «Суперпоследователь»

Интегратор — это менеджер, который внимателен к людям и стремится сделать систему работы в компании комфортной. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, вырабатывая решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет их воплощать. Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное. Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что реальность не так плоха, как кажется. Однако он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию, так как слишком мягок для этого. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и будет вести себя так, будто всегда был ее лидером. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

Однажды Робеспьер, спокойно сидевший в кафе, увидел несущуюся мимо группу якобинцев. Он торопливо допил вино и сказал: «Вот мои люди, я должен идти за ними, ведь я их лидер».

1.5. «Мертвый пень»

Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне. Мертвый пень озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии. Его цель — сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить. Перемены — серьезная угроза для такого менеджера, мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам.

Таким образом, вокруг него собирается все больше таких же мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться. Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.

Более подробно стили управления описаны в саммари книги И. Адизиса «Идеальный руководитель».

2. Хороший менеджер

Каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но другие функции тоже должны присутствовать в коде. Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000, менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI. Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне.

P000 = Одинокий рейнджер, но Paei = Производитель

0A00 = Бюрократ, но pAei = Администратор

00E0 = Поджигатель, но paEi = Предприниматель

000I = Суперпоследователь, но paeI = Интегратор

0000 = Мертвый пень, но PAEI = «Книжный менеджер»

PA00 =Рабовладелец, но PAei = Губернатор

PA0I = Благодушный правитель, но PAeI = Пастырь

0A0I = Бюрократ-патриарх, но pAeI = Сердечный администратор

P00I = Бездарный тренер, но PaeI = Гид-проводник

P0E0 = Основоположник, но PaEi = Основатель

РАE0 = Разработчик, но PAEi = Разработчик-одиночка

00EI = Демагог, но paEI = Учитель

0AEI = Ложный лидер, но рАEI = Усердный новичок

0AE0 = Доставала, но pAEi = Адвокат дьявола

P0EI = Харизматичный гуру, но PaEI = Государственник

2.1. Характеристики хорошего менеджера

—  Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя не одинаково силен во всех. Другими словами, в его коде PAEI нет нулей.

—   Он знает собственные сильные и слабые стороны.

—   Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он — то, что он делает.

—   У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим.

—   Он может оценить отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.

—   Он принимает мнение других, если оно более компетентное, чем его собственное.

—   Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

—  Он создает среду, способствующую обучению.

2.2. Обучение и развитие

Превращение менеджмента в профессию привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента».

Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» — это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку.

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А). Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) — самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, — невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте.

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не востребованы на практике. Проявление способностей к объединению людей у рядового работника может даже восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза. На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Однако до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются. На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет его творческие импульсы подавлялись.

Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным людям, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя и никогда не становятся по-настоящему свободными и ответственными.

Таким образом, хороший менеджер не обязательно является выпускником лучшей бизнес-школы. К тому же, если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.

Автор рассказывает старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших бизнес-школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис, а затем представили подчиненным. Добравшись до своего стола, он стукнул по нему кулаком и с энтузиазмом поинтересовался у заместителя: «Когда же мы начнем работать? Какой у нас сегодня кейс?»

2.3. Управленческий микс

Для эффективного и продуктивного управленческого процесса необходимо, чтобы исполнялись все четыре роли (PAEI). Каждая из них необходима, но сама по себе не является достаточной для обеспечения адекватного управления. Однако, как мы выяснили ранее, ни один человек не может исполнить все роли на необходимо высоком профессиональном уровне. Неисполнение одной из ролей неизбежно влечет за собой те или иные аномалии в управлении, поэтому необходимо создать управленческую команду из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга. В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, но способные работать вместе и компенсировать недостатки друг друга.

Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании.

Все привыкли думать, что успех Ford Motor Company — заслуга одного человека. Однако с 1907 по начало 1920-х гг., в период самого интенсивного роста, компанией управляла команда менеджеров, и Джеймс Кузенс принимал решения по важным вопросам наравне с Генри Фордом. Уход Кузенса существенно ослабил конкурентоспособность компании.

3. Жизненный цикл организации

3.1. Стадии развития организации

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций также можно описать с помощью кода PAEI (Рис. 1).

На стадии ухаживания организация еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Однако одной идеи недостаточно для создания организации: необходима искренняя приверженность этой идее, сопоставимая с трудностью создания компании.

На дверях декана школы менеджмента UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей». Эта надпись существенно снижала поток сотрудников, готовых поделиться своими идеями с руководством.

На стадии младенчества бурное обсуждение идей заканчивается, появляется штат сотрудников, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят на второй план, и становится важным, что можно реально сделать.

На этапе бурного развития, который также называют стадией «давай-давай», практически каждая новая возможность кажется приоритетной, сотрудники нередко совмещают несколько должностей, а маркетинг приравнивается к продажам.

С наступлением стадии юности возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры.

Зрелая организация (стадия расцвета) знает свои цели на текущий год и ориентирована на результат (P). В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.

Вступая в стадию стабильности, организация становится менее жесткой, но она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Между коллегами возникает меньше конфликтов. Творческий подход и быстрота в принятии решений уступают место консервативности и упорядоченности.

На стадии аристократии начинает угасать роль P (ориентация на достижения и созидание) и ощущаются признаки застоя: бизнес идет «как обычно». Наиболее творческие сотрудники либо вынуждены уходить, либо теряют мотивацию.

Если стабильная аристократическая компания полностью утрачивает предпринимательскую активность (Е), а функция P становится едва заметной, компания превращается в аристократию-банкрота. На этой стадии продукты, производимые компанией, устаревают, но никто ничего не предпринимает.

Если предпринимательская и производительная роли остаются в упадке долгое время, наступает момент расплаты: несмотря на рост цен, доход снижается, а оборот и объем продаж падают. Основная отличительная черта стадии «охоты на ведьм» — управленческая паранойя: каждый год или квартал находят и увольняют виновного в проблемах компании.

В условиях зрелой бюрократии в компании практически ничего не происходит. Типичный ответ на любой вопрос: «Ждите» или «Вас проинформируют». Менеджеры компании всегда и со всем соглашаются, никто не заинтересован в результате и не хочет меняться, не существует командной работы, только множество процедур, инструкций и правил. Бюрократические организации продолжают существовать только благодаря тому, что у них есть монополия на некоторые сферы.

Самый яркий признак смерти (банкротства) организации — агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давно это сделали. Остались лишь те, у кого нет выбора: новички либо те, кто не представляет профессиональной ценности. Они вспоминают «старые добрые времена» и винят во всем правительство, конкурентов и прочие внешние силы.

3.2. Организационная терапия

На каждом этапе развития организации могут возникать трудности. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, не даст требуемого результата. Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды. Цель организационных изменений — ускорить процесс совершенствования управленческой системы или повернуть вспять «старение» организации. Самый радикальный метод — «пересадка органов» — является по сути своей не терапевтическим, а хирургическим: увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда.

Нередко для выработки нового организационного устройства приглашаются внешние консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда их идеи, наконец, претворяются в жизнь, это становится шоком для сотрудников, и в результате у них вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Во избежание серьезных проблем И. Адизес призывает переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию. Терапевтические методы подбираются в зависимости от стадии, в которой находится компания.

Работа с организацией на стадии младенчества (Paei)

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации. Консультант-«терапевт» должен, во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, помочь выработать реалистичное видение будущего и долгосрочные цели, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать. Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать, а также предостерегают от чрезмерных трат (шикарный офис, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение), которые ведут к утрате основных преимуществ молодой организации — гибкости и приспособляемости.

Руководителю новой компании приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику, но бонусами являются независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес. Если есть возможность привлечь к управлению другого менеджера, тот должен быть прежде всего силен в Е, следующей по важности функцией будет А, затем I.

Работа с организацией на стадии «давай-давай» (PaЕi)

Компания нуждается в усилении функции Администрирования А (организации и стабилизации). После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен помочь систематизировать деятельность организации. Цель подобной теpaпии заключается в том, чтобы осознать, чего не нужно делать. Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, — перечислить все проекты, которые находятся в работе: те, что только начаты, близкие к завершению, а также те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. Нередко оказывается, что компания пытается проделать за один год работу, на которую нужна целая жизнь. Задача консультанта-«терапевта» — научить определять приоритеты. Чем раньше это произойдет, тем быстрее компания вырастет. На более поздних этапах в бурно растущую организацию неплохо пригласить pAeI. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем, подобный паре в семейном бизнесе. Тот, кому достается роль pAeI, обеспечивает порядок и стабильность, контролируя общее направление деятельности.

Работа с организацией на стадии юности (pAЕi)

Взрослеющая организация стремится к стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов и неразберихи и избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания стремится установить внутренние нормы, стандарты, системы. В то же время она хочет сохранить свободу и попробовать новые методы. В такой организации консультант-«терапевт» оказывается меж двух огней. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива, если он не занимается систематизацией, его деятельность будет непонятна другим сотрудникам. Консультанту потребуется невероятное терпение для того, чтобы балансировать между гибкостью и систематизацией, быстро меняя направление и задачи.

Консультант должен помочь организации сначала сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом — на процессе их достижения. По мере того как взрослеющая организация четко определяет цели и учится их придерживаться, она становится зрелой. Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинг, производство, продажи). Так обеспечивается адекватный баланс между А и Е, и организация учится фокусироваться на Р. Новому руководителю сложно адаптироваться в организации на стадии взросления. Однако если удастся найти хорошего менеджера типа PAEi, он сможет задать деятельности организации верное направление движения и справиться с непоследовательностью поведения команды.

Работа с организацией на стадии расцвета (PAЕi)

Роль Интегратора (I) в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой: межличностным отношениям уделяется минимум внимания. На этой стадии принято считать, что значение имеют лишь результаты бизнеса и рыночные показатели. Прежде всего, для поддержания темпов роста зрелой организации требуется децентрализация. Таким образом, основной задачей консультанта-терапевта становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI. Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры и тренинги управленческой команды по управлению новыми задачами. В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. В ситуации, когда бизнес растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то. Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.

Работа со стабильной организацией (PAeI)

На данной стадии в компании наступает затишье: среди сотрудников компании царит полное единодушие, и они глухи к тому, что происходит вокруг. Консультант должен помочь такой компании спланировать будущее, проанализировать конкурентную среду, предугадать угрозы и новые возможности и поставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. В этом случае появляется шанс создать организацию типа PAEI. Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей.

Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы максимально активизировать E. В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, и новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко, поскольку он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

Работа с организацией на стадии аристократии (pAeI)

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Первое, что нужно сделать, начиная работу с такой компанией, — провести групповую диагностику, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. В ходе таких обсуждений приходит понимание серьезности проблем и необходимости перемен. Рабочие сессии необходимо проводить достаточно часто, чтобы люди видели, в каком состоянии находится компания. После того как команда осознала необходимость перемен, нужно «нарастить Е-мощности» компании. Консультант дает задание проанализировать миссию организации. Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, проводится тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе. По опыту И. Адизеса, такая децентрализованная организация в течение года становится PAEI. Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников различных специальностей и разных уровней иерархии. Устанавливаются жесткие сроки выполнения заданий. В аристократическую компанию органично вливаются менеджеры типа PaEi или PaEI. Однако, если аристократическая организация близка к банкротству, создание команды представляет гораздо больше трудностей, так как роль E уже исчезла из компании полностью — на ее месте возник ноль, и коллектив совершенно не приемлет изменений. В таком случае единственным решением будет «хирургическое вмешательство» — замена управленческой команды, а позже понадобится период организационной теpaпии.

Работа с бюрократической организацией (0A0i или 0A00)

Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются тем, что нанимают специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того избыточной функции А. Таким организациям, скорее всего, требуется и «хирургическое вмешательство», и долгая «реабилитация» после него. Операция должна усилить функцию Е. В этот момент потребуется особая настойчивость, потому что коллектив будет изо всех сил сопротивляться нововведениям. Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию Р. Шоковая теpaпия (угроза увольнений, слишком жесткие требования) не рекомендуется — это лишь напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.

Заключение

Книга «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих задач» предлагает формулу PAEI как в качестве инструмента для определения стиля менеджера, так и для диагностики стадии развития организации и ее проблем.

Автор уверен, что идеальных руководителей не существует, однако есть полностью неэффективные типы менеджеров («одинокий рейнджер», «бюрократ», «поджигатель», «суперпоследователь» и «мертвый пень»). Для успешной работы организации необходима команда дополняющих друг друга людей с разными индивидуальными стилями управления, соответствующими общей цели и задачам, которые ставятся перед каждым из них. Создание эффективного управленческого микса — залог успеха как начинающих компаний, так и вполне успешных организаций.

Одной из важнейших управленческих задач является создание в компании обучающей среды. Причем И. Адизес считает, что качественные тренинги на рабочем месте намного эффективнее классического бизнес-образования, ориентированного преимущественно на развитие навыков управления и администрирования и игнорирующего развитие предпринимательских качеств и способности к интеграции людей.

Каждая организация проходит несколько стадий развития, и чтобы поддерживать полноценное функционирование и омоложение системы, периодически требуются терапевтические организационные изменения, которые подбираются в зависимости от фазы жизненного цикла компании и внедряются с помощью внешнего консультанта.