Теряя невинность

Введение

Это редкий случай, когда книга о том, как строить бизнес, написана без аналитических выкладок и нравоучений, а как приключенческий роман. Эта книга о том, как Ричард Брэнсон выживал в бизнесе, получал удовольствие от всего, что делал, и смог заработать состояние, все делая по-своему.

Ричард Брэнсон — создатель империи Virgin, удивительный, яркий и талантливый предприниматель. Человек-бренд. «Правила существуют для того, чтобы их нарушать» — эти слова могут быть эпиграфом к его автобиографии.

Книга вдохновляет, завораживает, заставляет задуматься и забавляет. А главное — она сподвигает действовать. Читается на одном дыхании.

Эта книга представляет собой автобиографию. Она охватывает первые 43 года моей жизни. Едва не умерев над Атласскими горами, я решил написать ее на случай, если при следующей попытке ангел-хранитель покинет меня. Подобно полету на аэростате, первые 43 года моей жизни и моя карьера были сплошной борьбой за выживание. Эта книга заканчивается событиями января 1993 года, годом раньше я был вынужден продать компанию Virgin Music, которая была слабым звеном моей деловой карьеры. Тогда же Virgin Atlantic одержала свою беспрецедентную победу над British Airways. Это было переломным моментом для Virgin. Бросая вызов превосходящим силам, я выживал все эти 43 года; впервые в жизни в моем распоряжении были деньги, было много идей, которые хотелось реализовать, и я был свободен в выборе путей становления Virgin. О том, как мы начинали воплощать наши мечты в жизнь, я расскажу в следующей книге. Эта же книга о том, как мы «удерживались на плаву» и выживали, чтобы дожить до этого момента.

Семья, члены которой убили бы друг за друга (1950–1967)

Родители Ричарда постоянно ставили перед детьми сложные задачи, стараясь привить им самостоятельность.

Мы были семьей, члены которой убили бы друг за друга. Мы и сейчас такие. Родители обожали друг друга, в детстве я не слышал ни одного грубого слова. Ева, моя мама, всегда была очень энергичной и заводила нас. Тед, мой отец, был более спокойный, он курил трубку и получал удовольствие от чтения газеты. Но в обоих моих родителях была любовь к приключениям. Мои родители всегда относились к двум моим сестрам и ко мне как к равным, чьи мнения так же важны, как их собственные. Мы выросли, общаясь с родителями как с друзьями. Будучи детьми, мы обсуждали папины юридические дела, спорили о порнографии и о том, следует ли легализовать наркотики, задолго до того, как кто-либо из нас столкнулся с этим в реальной жизни. Мои родители всегда были за то, чтобы мы имели свое собственное мнение, и редко давали советы, разве что мы сами просили их об этом.

Ричард учился в элитной частной школе для мальчиков в графстве Бакингемшир. В это время он впервые пробует себя в писательстве: он пишет порнографический роман, который так и остался незаконченным, и получает приз за короткий рассказ. В это же время ему приходит в голову идея первого бизнеса — выращивание рождественских елок на продажу.

План был таков: посеять 400 семян елей на поле в Тенъярдз Фам. Через год к Рождеству они выросли бы по меньшей мере на 4 фута, и их можно было бы продать. Мы договорились всю работу выполнять вместе с Ником и прибыль поделить поровну.

Мы подсчитали, что если все семена вырастут до шести футов, можно заработать по £2 на каждой елке, то есть общая сумма составит £800 против £5 наших первоначальных затрат на семена. Этим же летом мы пошли проверить наши деревья. Мы нашли один или два крохотных побега, которые виднелись на поверхности; все остальные были съедены кроликами. Мы решили взять реванш и ужасно отомстить: множество кроликов было застрелено, и шкура с них снята. Мы продали тушки местному мяснику по шиллингу за каждую, но это были, конечно, совсем не те деньги, которые мы планировали получить.

Я любил строить бизнес-планы, даже если кролики извлекали из этих предприятий больше пользы, чем я.

В течение января и февраля 1966 года Ричард с другом думали о том, как изменить школьные правила. Им было по пятнадцать лет, и они верили, что в состоянии изменить мир.

Директор предложил мне открыто выразить свои взгляды в школьном журнале, но мы с Джонни хотели учредить альтернативный журнал со свежим взглядом на вещи. Предполагалось провести кампанию против «дедовщины», телесных наказаний, обязательности посещения церкви, присутствия на играх и изучения латинского языка.

Все эти идеи были слишком революционными, чтобы быть изложенными в школьном журнале «Стоик», и родилось новое издание «Студент». Первый номер журнала вышел в свет в январе 1968 года. Журнал не был успешным проектом, но Ричард занимался им несколько лет, и из этого журнала впоследствии, по сути, выросла компания Virgin.

Девственники в бизнесе (1967–1970)

Я стал предпринимателем почти по умолчанию. Разумеется, я не считал себя бизнесменом. Бизнесменами были мужчины среднего возраста из Сити, охваченные жаждой денег.

Конечно, мы тоже хотели заработать, но Student был интересен неизмеримо больше в творческом отношении, чем в денежном.

Позже я понял, что бизнес сам по себе может быть актом творчества. Если ты издаешь журнал, то стараешься создать нечто оригинальное, что будет выделяться из общей массы, иметь продолжение и, надо надеяться, выполнять свое полезное предназначение. Кроме всего прочего, ты хочешь создать что-то, чем мог бы гордиться. В этом всегда выражалась моя философия бизнеса.

Я могу честно сказать, что никогда не затевал ни одного дела только ради денег. Если они — единственный мотив, то лучше оставить это занятие. Бизнес должен увлекать, он должен быть в радость, и, наконец, он должен выявлять ваши творческие задатки.

Войны во Вьетнаме и Биафре были двумя ведущими темами в конце 1960-х годов. Чтобы журнал Student стал изданием, заслуживающим внимание, он должен был иметь собственных корреспондентов в обеих странах. Денег на отправку корреспондентов не было, не говоря уже о том, чтобы оплачивать их пребывание в отелях и отправку статей по телексу, поэтому Ричард нашел иной выход: он предложили крупным изданиям с именем два эксклюзивных очерка о юных репортерах в горячих точках. Взамен они оплатили их поездки.

Два этих рискованных предприятия были моим первым опытом использования бизнеса в качестве средства для достижения цели: у нас были имя и люди, другая сторона давала под это деньги.

Несмотря на все усилия, было ясно, что Student не окупается. Ричард начал думать о других путях развития бизнеса.

После того как подружка Ричарда была вынуждена сделать аборт, он задумался о создании консультационного центра для студентов, который бы помогал им решать различные проблемы, с которыми им больше некуда было обратиться.

Студенческий консультативный центр стал отнимать у меня больше времени, чем журнал. Я заметил, что всех, кто заходил к нам поболтать или поработать, объединяло одно: они тратили много времени на слушание музыки и много денег на покупку записей. До этого момента деньги меня интересовали только с точки зрения обеспечения успешного продвижения журнала Student и финансирования студенческого консультативного центра, но внезапно мне открылась потрясающая возможность для развития бизнеса.

Я обнаружил, что ни один магазин не предлагает грампластинки со скидками, и начал думать о создании нового бизнеса по их распространению, и мне показалась интересной идея дать рекламу о продаже дешевых пластинок, рассылаемых по почте.

Для торговли по почтовым заказам мы решили выйти под другим названием. Оно должно было останавливать на себе взгляд, не быть похожим на других и не обращаться только к студентам.

Мы сидели кружком в нашей подземной часовне, стараясь придумать что-нибудь подходящее. Предлагалось много вариантов. Slipped Disc было одним из самых удачных. Какое-то время мы забавлялись с ним, пока одна из девушек не склонилась вперед:

— Есть идея, — сказала она. — Как насчет «Девственница»? Мы же абсолютные девственники в бизнесе.

— Отлично, — тут же решил я. — Пусть будет Virgin.

Извлекая уроки (1970–1973)

Весь 1970 год компания Virgin Mail Order Records процветала. Но в январе 1971 года почтовые работники объявили забастовку, и компания оказалась на грани банкротства. Это подало идею открыть магазин по продаже пластинок.

В то время мы сконцентрировали усилия на создании имиджа магазина. Мы продолжали работать над разными идеями, как можно более привлекательными для покупателей. Мы предоставляли им наушники, диваны и большие круглые подушки, на которых можно было сидеть, давали читать бесплатные номера New Musical Express и Melody Maker, предлагали бесплатный кофе. Мы позволяли им оставаться в магазине так долго, как они хотели, и чувствовать себя как дома.

Молва о нас начала распространяться, и вскоре люди, покупавшие пластинки, стали делать выбор в нашу пользу, минуя большие магазины. Персонал начал сообщать, что одни и те же покупатели возвращаются в магазин каждые две недели. Благодаря постоянству покупателей репутация Virgin стала крепнуть.

Компания Virgin Mail Order продолжала расти, но приносила убытки — после оплаты всех счетов ничего не оставалось. Таким образом, в какой-то момент образовался дефицит в £15 000.

В то же время Ричарду пришла идея экспортировать пластинки из Бельгии и ввозить их в Англию без таможенных пошлин. Он не платил налога на эти пластинки, поэтому мог получить от их продажи около £5000 прибыли по сравнению с легальным способом.

Казалось, что есть прекрасный выход из положения. Это был криминальный план, и я нарушал закон. Но и раньше, нарушая правила, я всегда выходил сухим из воды. Мне еще не исполнился 21 год, и обычные каждодневные правила, похоже, были писаны для других. Но я ошибся. Во время третьей поездки я был пойман с поличным и осужден.

Мне никогда не нравилось отчитываться перед кем бы то ни было или всерьез думать о собственной судьбе. Я всегда получал удовольствие оттого, что нарушал правила, были ли это школьные правила или принятые правила поведения, как, например, то, что семнадцатилетний подросток не может издавать национальный журнал. В свои двадцать лет я уже полностью жил по собственным правилам, руководствуясь инстинктами. Но, оказавшись в тюрьме, я лишался всей этой свободы.

Я был заперт в тюремной камере и полностью зависел от кого-то, кто открыл бы мою дверь. Я дал себе клятву, что никогда впредь не сделаю ничего, что повлекло бы заключение в тюрьму, и действительно не буду заниматься таким бизнесом, за который придется краснеть.

В отчаянной попытке заработать деньги Virgin начала открывать магазины пластинок по всей стране и создала студию звукозаписи.

Стимулы могут выражаться в разных формах и размерах, обычно выстраиваясь от похлопывания по плечу до опционов на акции, но возможность избежать тюрьмы была самым убедительным стимулом, который у меня когда-либо был.

Поскольку к Рождеству 1972 года у компании было четырнадцать магазинов пластинок: несколько в Лондоне и по одному в каждом большом городе страны — и фирма звукозаписи, партнеры начали думать о реализации третьей части грандиозного замысла — фирме грамзаписи Virgin.

Если бы Virgin учредила еще и фирму грамзаписи, мы предложили бы артистам студию звукозаписи (за плату), могли бы производить и выпускать их грампластинки (получая на этом прибыль), к тому же у нас большая и все увеличивающаяся сеть магазинов, где мы могли бы рекламировать и продавать эти пластинки (обеспечив себе розничную прибыль). Три сферы деятельности были обоюдосочетаемыми, и это могло быть полезно группам, с которыми мы подписали бы договор о сотрудничестве. В нашей власти было снизить цены на услуги студии, то есть на стадии производства, и в большем масштабе провести рекламу пластинок в магазинах, то есть на стадии розничной продажи, в то же самое время не забывая и о прибыли.

Быть вторым — ничто (1974–1978)

Virgin на фоне успеха Майка Олдфилда начала подписывать контракты с новыми коллективами. Огромное их количество неминуемо проваливалось. Партнеры по-прежнему выплачивали себе маленькие зарплаты и все еще жили за счет друг друга, но все деньги, полученные от первого альбома, вкладывали в новых музыкантов и развитие компании.

В том же 1974 году у Virgin Music появились проблемы. В течение довольно тяжелого периода между 1974 и 1976 годами, когда Майк Олдфилд был нашей единственной суперзвездой, у Virgin сорвались контракты с группами Who и Pink Floyd. Складывалось впечатление, что мы обречены оставаться на втором плане, а в музыке, как и во многом другом, быть вторым — это ничто.

Группы Dire Straits и The Sex Pistols стали именно тем, что они искали, и это явилось поворотным пунктом. Благодаря этим двум группам в 1976 году о Virgin снова заговорили, и она приобрела репутацию фирмы звукозаписи, способной вызывать огромный общественный резонанс.

The Sex Pistols были общенациональным явлением: каждый покупатель на центральной улице, всякий фермер, пассажиры любого автобуса, даже каждая бабушка в семье — все слышали о них. Как отметил Оскар Уальд: «Единственное, что хуже того, когда о тебе говорят, это когда о тебе не говорят». Группа The Sex Pistols породила в печати больше публикаций, чем кто бы то ни было в 1977 году, не считая серебряного юбилея пребывания королевы на престоле. Их скандальность практически была осязаемым активом.

После заключения контракта с группой Sex Pistols Virgin стала модной фирмой звукозаписи для панк-музыкантов и групп новой волны, и новое поколение интересных групп повернулось к ней лицом. А в 1977 году компания Virgin Music Publishing заключает контракт с Гордоном Самнером, школьным учителем из Ньюкасла, выступавшим под псевдонимом Стинг.

Жизнь на пределе (1978–1979)

Один из отпусков мы с женой провели на острове Биф (Виргинские острова), и именно там я основал компанию Virgin Airways.

Мы пытались вылететь в Пуэрто-Рико, но местный регулярный пуэрториканский рейс отменили. Терминал аэропорта был забит страждущими пассажирами. Я позвонил нескольким чартерным компаниям и договорился зафрахтовать самолет до Пуэрто-Рико за $2000. Поделив эту сумму на количество мест, я взял напрокат доску и написал: «Virgin Airways: $39 за билет на самолет до Пуэрто-Рико».

Я прошелся с доской по аэропорту, и скоро все места на чартерный рейс были заняты. Как только мы приземлились в Пуэрто-Рико, один из пассажиров повернулся ко мне и сказал:

— Virgin Airways — не такая уж плохая компания. Немного улучшить сервис, и дело бы пошло.

К 1978 году компании Virgin Group принадлежали: сеть магазинов пластинок, звукозаписывающая фирма, музыкальная издательская компания Virgin Book Publishing, а также ночной клуб Venue, и она чувствовала себя вполне уверенно: ряд записанных хитов вошел в десятку лучших, и продажи в магазинах шли очень успешно.

Но в 1979 году Маргарет Тэтчер была избрана премьер-министром; процентные ставки стремительно повысились, и компания была ввергнута в тяжелейший кризис. Продажи пластинок в Великобритании упали впервые за двадцать лет, сеть магазинов потеряла очень много денег, и компания была вынуждена распродать часть своих активов.

Мы с партнерами проводили часы напролет, обсуждая возможные пути выхода из кризиса. Убытки росли, а запасы наличности быстро иссякли. Я всегда стремился расширить рамки Virgin Group, чтобы мы не зависели от одного источника дохода, но подозреваю, что это происходит скорее из-за чрезмерного любопытства и неугомонности, чем из финансового расчета.

Мы начали издавать собственный развлекательный журнал Event, призванный составить конкуренцию любимому лондонцами Time Out, который в то время был весьма политизирован. В тот момент у Virgin не было ресурсов наличности, чтобы поддержать новое начинание. Когда Event не смог обеспечить высокий тираж, дело было проиграно: в войне тиражей победителем оказался Time Out, и я прекратил издание журнала.

Всегда тяжело признавать себя побежденным. Но был в истории с журналом Event и позитивный момент: я осознал, как важно разделять компании, входящие в состав Virgin Group: если потерпит крах одна из них, это не будет угрожать существованию остальных. Event был провалом, но провалом со смыслом. На счету каждого успешного бизнесмена есть неудачные начинания, и большинство предпринимателей, управляющих своими компаниями, хотя бы раз объявлялись банкротами.

Успех может свалиться как снег на голову (1980–1987)

В 1981 году Virgin Music начала наконец зарабатывать. Финансовое положение Virgin радикально изменилось: от убытков в £900 тысяч в 1980 году до прибыли в £2 миллиона в 1982-м. В 1983 году прибыль составила £11 миллионов, и Virgin стала ведущей независимой фирмой звукозаписи.

Глядя на то, как деньги текут на банковский счет компании, Ричард начал подумывать о других возможностях распорядиться ими. Он ощущал, что все, чем занимался до сих пор, для него уже пройденный этап. Нужна была новая сверхзадача.

В феврале 1984 года молодой американский юрист Рандолф Филдз спросил, не хочу ли я управлять авиакомпанией.

Идея запуска авиакомпании Virgin захватила мое воображение, но следовало определить потенциальные риски.

Единственной авиакомпанией, предлагавшей дешевые билеты для перелета через Атлантику в 1984 году, была People Express. Я попытался позвонить им. Номер был занят. Все утро было невозможно дозвониться до их службы бронирования билетов. Вывод: либо People Express очень плохо управляется, в таком случае их будет легко обойти, и они не выдержат конкуренции, либо услуги настолько востребованы, что есть место и для нас. Поскольку короткие гудки раздавались в трубке всю субботу, они красноречивее всего укрепляли мою веру в то, что мы можем основать авиакомпанию и управлять ею.

Идея создания собственной авиакомпании вызвала резкое сопротивление партнеров Ричарда. Его аргументами были: Virgin может себе позволить этот шаг, риск финансовых потерь составляет меньше трети прибыли компании за год, и это интересный проект.

Слово «интересно» для меня имеет особое значение — это один из моих главных бизнес-критериев. Поскольку я принял решение, то знал, что должен убедить их. Я продолжал приводить аргументы, что у нас будет только один самолет, что мы можем просто попробовать воду пальцами ног, и если вода будет слишком горячая, сможем сократить наши потери.

Я объяснял, что красота дела, начатого с нуля, в отличие от покупки уже существующей авиакомпании, заключается в том, что мы можем легко отступить, если это не сработает. На мой взгляд, все было просто.

Управление гражданской авиации дало Virgin свое разрешение летать, и Ричарду с партнерами предстояло основать авиакомпанию. Они взяли в аренду складское помещение недалеко от аэропорта Гэтвик, где разместили техническую службу, и приступили к комплектации летного состава и стюардесс. Договоренность с Boeing о лизинге самолета была достигнута, и им было разрешено вернуть самолет после года эксплуатации с возмещением по крайней мере его первоначальной стоимости, если предприятие окажется неудачным.

К этому моменту (1984 год) кроме четырех основных компаний: Virgin Music, Virgin Records, Virgin Vision и авиакомпании Virgin Atlantic, — теперь существовало множество новых маленьких фирм, действующих под покровительством Virgin. Среди них были Top Nosh Food, доставлявшая еду в промышленные зоны; линия одежды Virgin Rags; Virgin Pubs and Vanson Property — девелопер, чьей основной задачей было заботиться об имуществе всей группы компаний, побочно зарабатывая деньги на покупке, расширении и затем продаже имущества.

В конце 1986 года размещением своих акций компания Virgin привлекла большее количество людей, чем любой другой дебютант фондовой биржи, не считая приватизируемых огромных государственных компаний.

Размещение акций на фондовой бирже было привлекательным вариантом во многих отношениях: позволило Virgin получить деньги, необходимые для инвестирования в дочерние компании; увеличило активы и позволило чувствовать себя более независимыми от банков — они могли распоряжаться увеличенным уставным капиталом и при желании взять взаймы больше денег. Кроме того, это позволило выпускать акции, которые могли быть приобретены и персоналом Virgin, что являлось для него стимулом и укрепляло позиции Virgin.

Несмотря на все преимущества от размещения акций на фондовой бирже, скоро выяснилось, что это было неправильным решением.

Я начал терять веру в Сити и те обременительные официальные требования, которые нам предъявляли. У меня также были разногласия по поводу дивидендов. Я не хотел следовать английской традиции и выплачивать большие дивиденды. Мне больше импонировали американская и японская традиции, когда компания во главу угла ставит реинвестирование своей прибыли, чтобы укрепить позиции и повысить рыночную стоимость акций. Высокие дивиденды означали потерю денег, которым лучше было бы найти применение внутри Virgin.

Стало трудно принимать быстрые решения. Во многих отношениях 1987 год, когда мы были открытой компанией, оказался для Virgin самым неудачным в творческом плане. Мы потратили по меньшей мере половину своего времени на поездки в Сити, чтобы объяснять, что мы намерены делать для финансирования менеджеров, консультантов по финансовым вопросам и PR-фирмы Сити, вместо того чтобы взяться и сделать это.

В этом же году мы выкупили свои акции и снова стали частной компанией.

Летом 1987 года, ликвидировав небольшую авиакомпанию British Caledonian как конкурента, компания British Airways могла собрать все силы, чтобы разделаться с последним небольшим английским конкурентом — Virgin Atlantic — и занять лидирующее место на рынке трансатлантических авиаперевозок.

Но этот факт открывал и новые возможности. Теперь, в качестве второй английской магистральной авиакомпании, Virgin Atlantic было дано право подать заявку на полеты по маршрутам, которые ранее обслуживались В-Cal и в точности повторяли маршруты альянса ВА/B-Cal. Первоочередными задачами VA были полеты до аэропорта Кеннеди, главного аэропорта Нью-Йорка, а также в Лос-Анджелес и Токио. Далее они планировали наладить сообщение с Сан-Франциско, Бостоном и Гонконгом.

Все было пущено на продажу (1988–1990)

Virgin Group отчаянно нуждалась в деньгах, суммы долгов выглядели устрашающе, и было решено продать Virgin Retail.

С момента своего возникновения в 1971 году Virgin никогда не зарабатывала больших денег на магазинах пластинок. Благодаря им имя нашей компании красовалось на центральной улице, и в восприятии людей магазины во многом ассоциировались с Virgin. Но, после того как мы выплачивали зарплату персоналу, платили за аренду и распределяли накладные расходы центральной группы, в магазинах практически не оставалось денег.

В июне 1988 года 67 магазинов были проданы компании WH Smith за 23 миллиона. А оставшиеся 35 компания решила реорганизовать.

Первое, что мы сделали, — очистили магазины от накопившегося мусора. В ответ на давление совета директоров с требованием зарабатывать деньги менеджеры магазинов заключали все виды сделок со всеми подряд.

Они расширили ассортимент товаров настолько, что здесь можно было купить все: от металлических значков и боксерских шорт до факсовых аппаратов и канцелярских товаров. В нескольких магазинах площади сдавались субарендаторам, торговавшим скейтбордами или принадлежностями для американского футбола, в других можно было найти плакаты с видами Афин и поздравительные открытки.

Но худшую уступку сделал магазин в Бирмингеме, сдав площади в субаренду фирме Comet: вход в магазин был заполонен стиральными машинами. Хотя такие меры и давали некоторый сиюминутный денежный эффект, в целом это только запутывало покупателей и мешало относиться к нашим магазинам как к месту, призванному продавать пластинки.

В магазине на Оксфорд-стрит находился мини-завод по производству лазерных дисков. Должен признать, что это была моя идея, и она оказалась провальной.

Компания вернулась к своему обычному способу делать бизнес, который сводился к минимизации денежной массы, аккумулированной в основных средствах, и покупке услуг у самого эффективного поставщика.

Я питаю слабость к идее вертикальной интеграции, которая, признаю, не всегда работает. Затея с заводом по производству CD была одной из моих самых больших ошибок. Правда, однажды я еще купил и паб под названием Earl of Lonsdale на Портобелло-роуд, потому что многие из сотрудников Virgin проводили там много времени, и мне было невыносимо видеть, как наши денежки исчезают по другую сторону стойки. План не оправдал себя. В другой раз я почти купил компанию по надзору за собственностью, потому что у нас во владении было много собственности, требующей ремонта, и я полагал, что будет лучше, если будет своя служба. В некоторых случаях я бывал прав, но частенько мне приходилось брать свои слова назад и признавать, что лучше заплатить эксперту со стороны.

Выбранная стратегия начала давать результаты, и к июню 1989 года Virgin Retail принесла первую за всю свою историю прибыль.

В зоне активной турбулентности (1990–1993)

Ирак напал на Кувейт, и мир пребывал в замешательстве. Цена на сырую нефть, которая до вторжения составляла $19 за баррель, возросла до $36. Цена на авиационное топливо с 75 центов за галлон взвинтилась до $1,5.

Две основные составляющие прибыльности любой авиакомпании — это количество перевозимых пассажиров и стоимость авиационного топлива. Независимые авиакомпании оказались в тяжелом положении: они должны были осуществлять полеты, в то время как цена на топливо — что составляет 20% общих непроизводственных издержек — увеличилась более чем в два раза, а количество пассажиров сократилось.

Принадлежавшие государству большие авиакомпании несли еще большие убытки, поскольку никто не хотел рисковать и пользоваться услугами официального авиаперевозчика из-за угрозы терактов.

Летом 1990 года Virgin Atlantic все еще была маленькой авиакомпанией. Ее самолеты летали всего в две страны к четырем пунктам назначения. Авиакомпания находилась на пике кризиса, и Ричард обнаружил, что война в Персидском заливе задевает его лично.

Воспользовавшись своим знакомством с королем Иордании Хусейном, Ричард получает разрешение от Саддама Хусейна на полет в Багдад на самолете компании Virgin для освобождения интернациональной группы заложников в обмен на доставку медикаментов.

Я понял, как бизнесмен может помочь в кризисной ситуации. На первый взгляд, все, что могло служить мне рекомендацией в глазах Саддама Хусейна, — однажды я взял короля Хусейна и королеву Hyp в полет на воздушном шаре и владел маленькой авиакомпанией, в распоряжении которой находилось всего четыре самолета Boeing 747. С другой стороны, хотя многие бизнесмены владеют большим количеством самолетов, только мне довелось летать на воздушном шаре с королем Хусейном. Сложилась уникальная ситуация: я был единственным из европейцев, кому король Хусейн готов был доверять, и, следовательно, через него я фактически имел прямой доступ к Саддаму Хусейну.

Совершив полет в Багдад и вызволив из плена заложников, Virgin снова перехватила инициативу у British Airways. Позже стало ясно, что это положило начало полномасштабной кампании BA, целью которой было разорить Virgin Atlantic.

Иногда мне кажется, что всю жизнь я только и делал, что пытался убедить банкиров продлить срок предоставляемых кредитов. Политика компании Virgin всегда заключалась в реинвестировании прибылей в бизнес, наши отчеты о прибылях и убытках не давали полного представления об истинной стоимости того или иного бизнеса.

Любая авиакомпания может обанкротиться быстрее, чем практически любая другая. Все, что для этого требуется, — чтобы замолчали телефоны и пассажиры перестали заказывать билеты на самолеты. Даже крупная авиакомпания может прекратить свое существование в считаные дни.

В дополнение к проблемам с банкирами мне приходилось опровергать в прессе самые невероятные слухи о плачевном положении Virgin Atlantic. Я был серьезно озадачен. Раньше вопросы журналистов обычно касались новых услуг, предоставляемых на борту наших самолетов, последних контрактов нашей звукозаписывающей студии или — какая она на самом деле, Дженет Джексон. И когда сотрудники серьезных газет начали забрасывать меня вопросами об эпизоде с наркотиками в Heaven и сразу же — о колебаниях денежных потоков в отчетах о прибылях и убытках, я понял, что происходит что-то странное.

Мы узнали, что руководство ВА распускает слухи о несостоятельности Virgin Atlantic в прессе и в банковских кругах.

Я не имел ничего против конкуренции со стороны ВА или кого угодно при условии, что это будет честная конкуренция, но продолжал слышать самые разрушительные для нас сплетни, которые раздавались повсюду. Я написал несколько писем руководителю ВА с призывом покончить с этими играми и перейти в плоскость добросовестной конкуренции. Эти письма остались без ответа.

В последнюю неделю января 1991 года было принято два исторических решения в пользу Virgin Atlantic: им были даны два дополнительных рейса в Токио, и положительно рассмотрен вопрос о разрешении осуществлять свои рейсы из аэропорта Хитроу.

Тогда же Дженет Джексон известила нас о том, что хотела бы записаться на Virgin Music. Это было таким же сенсационным прорывом для Virgin Music, каким было получение допуска в аэропорт Хитроу для Virgin Atlantic. Дженет Джексон была лучшей певицей в мире, и подписание контракта с ней упрочило бы положение Virgin как самой сексапильной фирмы звукозаписи в мире. И контракт был подписан.

7 июля 1991 года самолеты Virgin начали свои полеты в аэропорт и из аэропорта Хитроу. Продажи по предложенным нами трем маршрутам — Нью-Йорк, Токио и Лос-Анджелес — быстро возросли на 15%.

Несмотря на все восторги, связанные с началом полетов из аэропорта Хитроу в июле 1991 года, авиакомпания Virgin Atlantic переживала чрезвычайно тяжелый период, соперничая с British Airways.

Помимо всего прочего, авиакомпания ВА теперь без зазрения совести охотилась на наших пассажиров. Мы получили несколько сообщений о том, что представители ВА звонили домой пассажирам Virgin Atlantic и пытались убедить их поменять Virgin на ВА. Кроме того, наши служащие видели сотрудников ВА, подходящих к нашим пассажирам в терминалах и пытающихся убедить их пересесть на самолет ВА. Я разрывался между Virgin Atlantic и Virgin Music.

Проблемы с Virgin Atlantic поставили вопрос о будущем компании Virgin Music. Все лето мы с партнерами старались решить, как поступить. Возможную продажу звукозаписывающей студии я рассматривал в качестве последнего средства, но в связи со слухами о Virgin Atlantic, поднявшимися подобно огромной волне, понял, что чем-то придется пожертвовать.

20 ноября 1991 года Virgin Music подписала контракт с The Rolling Stones. С такими артистами, как The Rolling Stones и Дженет Джексон, вкупе с Филом Коллинзом, Брайаном Ферри и всеми остальными, Virgin Music стала самой интересной фирмой звукозаписи в мире.

Ссора между British Airways и Virgin Atlantic повлекла за собой одно немедленное следствие, которое стоило предвидеть: авиакомпания Virgin Atlantic была совершенно неспособна привлечь внешнее финансирование, в котором она отчаянно нуждалась.

Вероятно, непосвященные люди думали, что нет дыма без огня. Мы потеряли все возможности финансирования: никто не хотел инвестировать в маленькую авиакомпанию, если она вытесняется такой большой, как British Airways; и никто не хотел инвестировать в авиакомпанию, которая могла начать очень длинный и дорогостоящий судебный процесс против одной из самых крупных авиакомпаний в мире.

Первостепенной задачей Ричарда было спасти Virgin Atlantic от краха, и он продавал Virgin Music именно по той причине, что она так успешна. В этом случае доброе имя Virgin было бы спасено. Вместо выбивавшейся из последних сил авиакомпании и процветавшей фирмы звукозаписи были бы надежная авиакомпания и надежная фирма звукозаписи, хотя и в собственности других людей.

Нам предложили £500 миллионов, и я продал Virgin Music. Таким образом, кризис был преодолен. Несмотря на то что я спас авиакомпанию, было чувство, что я убил что-то внутри себя.

Однажды Virgin представился случай уличить British Airways во лжи. 11 декабря 1992 года Virgin согласилась с условиями самой высокой выплаты за клевету за всю историю британского права: £500 тысяч в качестве компенсации лично Ричарду Брэнсону и £110 тысяч в пользу Virgin Atlantic за клевету на корпорацию.

Территория Virgin (1993 и позже)

Год 1993-й был переломным для Virgin. С этого времени и впервые за весь период существования компании мы в изобилии располагали деньгами и в лице Virgin имели сильный брэнд, который мог даваться компаниям самого разнообразного спектра.

Перед нами была неизведанная территория, но мы наконец могли себе позволить следовать собственным инстинктам вместо того, чтобы тратить все свое время, убеждая других поступать так же. Совершив удивительный прыжок от Virgin Records к Virgin Atlantic, мы могли попробовать свои силы в чем угодно. Теперь у нас в банке было £500 миллионов. Но я не был убежден в том, что их надо там оставить. В этот момент я мог, разумеется, отойти от дел и направить все свои силы на рисование акварельными красками или мысли о том, как обыграть маму в гольф. Но это было не по мне. Для меня дело и было развлечением. Веселье лежит в основе моего подхода к ведению бизнеса, и оно с самого начала было ключом ко всему, что я сделал.

Даже несмотря на то что меня часто просят дать определение моей «философии бизнеса», я обычно не делаю этого, потому что не верю в то, что этому можно научить, как если бы это был какой-нибудь рецепт. Не существует ингредиентов или методик, которые будут гарантировать успех. Существуют параметры, которые, если им следовать, обеспечат продолжение бизнеса, но невозможно дать четкое определение нашего успеха в бизнесе, а затем хранить его в бутылочке, как духи.

После продажи Virgin Music и нашей победы над British Airways в январе 1993 года я понял, что впервые за все время занятий бизнесом взобрался на стену и мог наконец разглядеть землю обетованную. Мы обладали финансовой свободой. Я оказался одним из представителей редкой породы: большинству предпринимателей не удается дойти так далеко и выживать так долго.

Virgin Cola и Virgin Money могли показаться не соответствующими рок-н-ролльной Virgin: это был прыжок в сторону, подобно тому как в свое время мы переключились с пластинок на авиакомпанию. Но все это по-прежнему было связано с уровнем услуг, лучшим вложением денег и предложением простого продукта. Мое видение Virgin не совпадает с ортодоксальным взглядом на компанию как большой головной офис и пирамиду приказов, поступающих от центрального совета директоров.

Когда бы и где бы я ни находился — в самолете, поезде, в магазине пластинок, — я прошу людей высказать свои идеи по поводу того, как улучшить обслуживание. Я записываю их и, приходя домой, просматриваю то, что записал. Если есть хорошая идея, я поднимаю телефонную трубку и привожу идею в исполнение.

Если есть хороший бизнес-план, сведенные к минимуму риски, хорошая команда и хороший продукт, мы можем пойти на это.

Путь Virgin заключался в том, чтобы развивать множество разнообразных предприятий и расти органично и взаимосвязанно. Когда я думаю о том, какие услуги хотел бы предложить пассажирам авиакомпании Virgin Atlantic, то стараюсь представить, захотели бы моя семья и я сам приобрести их для себя.

В начале пути каждое из этих предприятий и направлений в бизнесе было для компании шагом в неизвестное, своего рода «потерей невинности». Но, в отличие от потери физической невинности, в мире, который создаешь для себя сам, можно бросаться в объятия нового и неизведанного снова и снова, и каждый раз как будто впервые. Вот чего я всегда хотел для Virgin, и не важно, умом это достигается или везением, я не променяю это ни на что другое.