Порвать всех

Мобильный ритейл в начале пути

В середине 1990-х годов владельцы и руководители российских компаний-ритейлеров имели очень поверхностное представление или вообще ничего не знали о современных принципах торговли, маркетинга и управления. Они учились на собственных ошибках, а решения принимали, полагаясь на интуицию. Все это сказывалось на продажах, которые носили спонтанный и непредсказуемый характер. Отчасти это было связано с отсутствием бизнес-литературы.

“Вирус победоголизма очень заразен при правильно подобранном коллективе. Он способен мобилизовать людей на нереальные достижения”.

К концу 1990-х ситуация стала исправляться, подход к продажам начал носить все более системный характер. Например, в компании “Техносила” уделялось повышенное внимание капиталоотдаче с каждого квадратного метра магазинов. Была выстроена система управления товарными запасами и закупками, проведена большая работа по изменению системы мотивации, создан центр обучения активным продажам.

“В известной степени успешность зависит от эмпатии собственников и менеджмента, способности играть, лицедействовать, быть настойчивым, верить в свое дело, использовать все возможные способы и подходы, когда, казалось бы, все методы исчерпаны”.

“Техносила” одним из первых российских ритейлеров начала в 1999 году торговать мобильными телефонами. Продажи шли плохо. Незнакомые с новыми устройствами продавцы не могли объяснить покупателям особенности разных моделей. Кроме того, сотовые операторы не обеспечивали ритейлерам прямого дилерства. Их менеджерам по продажам было выгоднее продавать мобильники через аффилированные компании. В результате отдел мобильных телефонов площадью около 50 квадратных метров приносил “Техносиле” всего 900 долларов чистой прибыли в месяц. Чтобы решить эту проблему, компания решила найти субарендатора, который бы не только продавал, но и подключал сотовые телефоны к операторам. Единственной компанией, откликнувшейся на предложение “Техносилы”, стала “Евросеть”.

“Шапкозакидательство – самый страшный враг развития, тем не менее важны идеи, высказываемые руководителями и рядовыми сотрудниками и даже кажущиеся глупыми. Так создается сопричастность к великому, к будущим победам”.

“Семейная” компания

На момент заключения контракта с “Техносилой” “Евросеть” представляла собой небольшую, стихийно развивающуюся компанию. По сути, это была сеть из полутора десятков киосков на радиорынках. Однако ее отличал клиентоориентированный подход, в ней работали активные, доброжелательные и внимательные продавцы. По своему духу “Евросеть” была “семейной” компанией. Здесь царила теплая дружеская атмосфера, все делалось сообща.

“Для принятия решения о стратегическом планировании количество информации как о внешней, так и о внутренней среде должно быть оптимальным. Переизбыток данных или их бесконечное уточнение снижает в разы эффект и результативность планирования”.

Для любого бизнеса справедливо “правило третьего года”. Первый год – время становления компании, когда единство и преданность сотрудников общему делу становятся залогом успеха. В этот период “семейственность” играет положительную роль. Если первый год прошел успешно, то на второй приходится этап бурного развития. К третьему году рост становится неконтролируемым. Дружеские узы уже начинают играть отрицательную роль. Чтобы этот этап не закончился крахом, компании необходимо упорядочить свою деятельность, выстроить эффективную систему управления, учета и контроля результативности работы. Однако все эти преобразования невозможны без привлечения топ-менеджеров со стороны.

“Кто хочет, тот делает больше, чем тот, кто может”.

На первых этапах развития “Евросети” ключевые посты либо занимали члены “семьи”, либо на них назначались наиболее преданные ей “старожилы”. Так, бывшему офис-менеджеру могли поручить управление всей розницей в Москве. Кто-то справлялся с новыми обязанностями, а кто-то нет. При этом уровень воровства в компании носил устрашающие масштабы. Воровали даже члены “семьи”. Несколько попыток привлечь менеджеров со стороны окончились провалом. “Семья” хотела, чтобы все оставалось как прежде. Поэтому любые действия новых сотрудников сопровождались сплетнями и интригами. Основателей компании убеждали, что никакого толку от нового управленца нет. В итоге его увольняли. Корень проблемы был в том, что приглашенные топ-менеджеры не имели реальных полномочий в принятии и реализации решений. Только получив их, они смогли сломить сопротивление изменениям со стороны “семьи”. Опорой для новых управленцев стали те сотрудники, которые сами были заинтересованы в обновлении. Кроме того, в компании были созданы условия, при которых сотрудники были максимально загружены работой. Времени на сплетни и интриги у них просто не осталось. Те, кто не соглашался с переменами, постепенно ушли.

“Многие полагают, что если они пригласят в компанию специалиста по обучению, заплатят ему большие деньги, тот сразу всех всему научит. Но как невозможно накачать мускулатуру за один день, так же нельзя и обучиться за одно-два занятия”.

Экспансия в регионы

Для дальнейшего развития “Евросети” требовались финансовые ресурсы, но банки ни на каких условиях не хотели кредитовать компанию. Они считали ее слишком высокорискованным бизнесом. Договориться удалось только с банком “Адмиралтейский”, который согласился предоставить под высокий процент вексельный заем на 116 миллионов рублей. Эти деньги планировалось направить на масштабную региональную экспансию.

“Обучение – один из основных факторов успеха в быстрорастущем бизнесе. Оно должно быть непрерывным и комплексным, занятия – интересными, а знания – применимыми на практике”.

В 2003 году “Евросеть” начала экспансию в регионы, выбрав самый выгодный момент – декабрь. Накануне новогодних праздников наблюдается заметный рост продаж мобильных телефонов. Успех должна была обеспечить масштабная рекламная кампания, обещавшая минимальные цены. Они действительно были минимальными: некоторые модели телефонов продавались с отрицательной маржой, некоторые покупались у конкурентов ради расширения ассортимента. Но прибыль на этом этапе была не главным. “Евросеть” продавала не телефоны, а впечатление о себе как о компании с самыми низкими ценами. Она стремилась занять как можно большую часть регионального рынка. Это ей полностью удалось. В начале 2004 года у “Евросети” уже было 320 салонов в восьми регионах страны, 170 из которых были открыты за два предновогодних месяца. Выполнение амбициозного плана имело мощный психологический эффект: все сотрудники были охвачены боевым настроением, стремлением идти вперед. К концу 2004 года у “Евросети” было уже 1000 салонов по всей России. Таким образом, в момент бурного развития рынка мобильного ритейла компания заняла значительную его долю.

“Корпоративная культура – это культивированная ментальность”.

Планирование в условиях неопределенности

Чтобы эффективно развиваться, любой компании необходима четкая и понятная всем сотрудникам стратегия развития. Однако многие российские компании на протяжении многих лет избегали стратегического планирования. Неопределенность будущего, изменчивость законодательного регулирования и коррупция заставляли предпринимателей сомневаться в том, что их бизнес долго просуществует. Особые опасения вызывали силовики. В течение считанных недель они могли лишить любого предпринимателя его бизнеса. Схемы были разные: под надуманным предлогом владельца компании могли посадить в тюрьму, арестовать его имущество или товар на таможне. Уничтожив чужой бизнес, силовики расчищали на рынке место для “своих” компаний.

“Корпоративную культуру материальными или гравитационными аспектами не создашь и не поддержишь. Воюют ресурсами и технологией, а побеждают духом”.

“Евросеть” не осталась без внимания силовиков. В ней работали “подсадные утки”, которые передавали информацию в фискальные органы, телефоны руководителей прослушивались. Но компания исправно платила налоги и действовала строго в правовом поле, поэтому найти повод для давления на нее было невозможно. Одной из попыток оказать такое давление стал разразившийся в 2006 году скандал с якобы завезенными компанией в Россию “серыми” телефонами Motorola. Однако и он закончился ничем: к тому моменту “Евросеть” была полностью “белой” компанией. Решение полностью “обелить” свой бизнес было принято “Евросетью” в 2003 – начале 2004 года, в момент разработки стратегического плана развития. Главными его пунктами было продолжение региональной экспансии и выход на IPO. А для выхода на IPO компании требовалось стать полностью “белой”.

“Чтобы корпоративная культура работала, а не «пылилась на полках», ее основные элементы должны преобразовываться каждодневно – в новых формулировках, в контактах менеджеров с подчиненными, в неформальном общении, в спортзале, в пивном баре, на корпоративной вечеринке, в курилке”.

Хаос порождает… порядок

Подход компании к стратегическому планированию зависит от ее типа – “возможностного” или “процедурного”. В “возможностных” компаниях, которые нацелены сугубо на результат и в которых инициатива сотрудников ничем не ограничена, стратегические планы отличаются смелостью и масштабностью. Стратегический план “Евросети”, относившейся к “возможностному” типу, наметил ее основатель Евгений Чичваркин. Звучал он так: “Ближайшие три года мочим всех и собираем спелые вишни. Развитие должно быть нереально быстрым, а вознаграждение за него директорам и ответственным людям – фантастически большим. Чтобы от одной мысли получить его вмиг сносило крышу. Через три года доля рынка – 25%, выйдем на IPO, снимем с рынка дешевые деньги и будем покорять весь мир: Европу, Индию”.

“Движение внутри компании – основа для перемен. Мотором движения всегда является лидер, который создает массу неудобств окружающим. Его бранят, на него негодуют, но, получив положительный результат, никто и не вспоминает, как нелегко было стартовать”.

Чичваркин был носителем хаоса. Задачей остальных руководителей было этот хаос упорядочивать. Наличие хаоса положительно сказывается на развитии компаний. Он несет в себе творческое начало, способствует движению вперед, а главное – установлению нового, более сообразного ситуации, порядка. Может казаться парадоксальным, но чтобы получить порядок, необходимо создать хаос. Если же создавать порядок, то в итоге получится привычка, за которой последуют лень и стагнация. Время от времени имеет смысл вносить хаос в уже устоявшуюся систему. Когда система начинает трещать по швам, становятся хорошо видны все недостатки того порядка, который сформировался в компании.

“Коалиция единомышленников – вот двигатель изменений”.

“Возможностная” компания может превратиться в “процедурную” (при этом обратное превращение невозможно). В таком случае на первом месте у нее окажутся регламенты и инструкции, а стратегический план будет отличаться излишней подробностью и продуманностью. Все это не означает, что в “возможностной” компании исключены какие-либо регламенты. Но они могут касаться только определенных, наиболее важных процессов, например хозяйственно-финансовой деятельности.

“Хаос порождает порядок. Хотите получить порядок? Сейте хаос. Порядок же порождает привычку. Хотите получить привычку? Избегайте хаоса и создавайте жесткий порядок. Но помните: привычка плодит лень и стагнацию”.

Эмоциональное управление

Одним из проявлений хаоса в “Евросети” являлся эмоциональный стиль управления коллективом. Управление крупной компанией, безусловно, требует четкого, рационального подхода. Но чтобы добиться выдающихся результатов, необходима эмоциональная вовлеченность людей. Сотрудники должны быть охвачены духом победы, которым их может заразить лишь эмоциональный лидер. Одним из таких лидеров был Чичваркин. Но и на другие руководящие должности компания старалась привлекать природных лидеров, настоящих харизматиков – тех, кто способен сеять хаос. При этом они могли не обладать некоторыми компетенциями. Так, менеджер по закупкам не умел пользоваться компьютером, но при этом досконально знал свое дело.

Большое внимание в “Евросети” уделялось обучению сотрудников. В компании была создана атмосфера постоянного стремления к новым знаниям. Не меньше внимания уделялось развитию корпоративной культуры. Руководству удалось сформировать коллектив единомышленников, в котором отсутствовала бюрократия и каждый на своем уровне мог не только принимать решения, но и воплощать их в жизнь. Этому способствовала свобода коммуникаций внутри компании. Руководители регулярно общались с сотрудниками, тратя на работу с людьми до 60% своего времени. Сотрудники также имели возможность непосредственно общаться с начальством и высказывать любые идеи на внутрикорпоративном портале. Набирая новых сотрудников, “Евросеть” старалась привлекать нестандартных, инициативных, готовых принять ее корпоративную культуру людей. К формальным достижениям соискателей вроде наличия диплома МВА в компании относились с большим скепсисом. Царившая в “Евросети” атмосфера эмоциональной открытости и инициативности передавалась через продавцов клиентам, формируя их восприятие компании, заряжая положительными эмоциями, повышая их лояльность.

Для многих компаний серьезную проблему представляют “трансакционные издержки” – неадекватное исполнение сотрудниками своих обязанностей и конфликты в ходе их исполнения. Пример таких издержек – ситуация, когда сотрудник намеренно создает трудности в работе и затем героически их преодолевает. Справиться с “трансакционными издержками” позволяют несколько правил. Во-первых, все сотрудники должны всегда быть полностью загружены. Во-вторых, второстепенные задачи лучше отдавать на аутсорсинг, чтобы не усложнять взаимодействие внутри компании. В-третьих, сокращение персонала организации всегда идет ей на пользу. Как показал опыт “Евросети”, сокращение персонала на 20% приводит к оздоровлению обстановки. В-четвертых, если сотрудник видит проблему, он должен не жаловаться на нее, а предложить пути решения.

Работа с ассортиментом

“Евросеть” активно работала со своим ассортиментом. Она продавала клиентам не просто мобильные телефоны, а определенные жизненные ценности и настроение. Так, например, компания уделяла большое внимание продаже аксессуаров, которые помогали клиентам подчеркнуть свой имидж или настроение. В результате, если конкуренты продавали на каждый телефон не более одного аксессуара, то “Евросеть” – целых три. В то же время компания стремилась удовлетворить потребность рынка, особенно регионального, в самых дешевых мобильных телефонах. Так, после долгих переговоров с компанией Motorola “Евросеть” сумела первой в России представить сотовые телефоны по цене 800–900 рублей.

Как эффективно управлять изменениями

Бурный рост всегда создает трудности в управлении. Обстановка ежедневно меняется, перед компанией неожиданно встают новые проблемы и новые задачи, справляться с которыми приходится буквально на ходу. Но постоянные изменения – залог победы. Любой кризис, любые неожиданно возникшие трудности открывают новые возможности. Активный, не боящийся перемен лидер обязательно ими воспользуется. Он сумеет повести команду в нужном направлении. Однако недостаточно людей “просто направить к цели, важно прояснить ее полезность для сотрудников, переместить их в осязательный спектр, расширить эмоциональные эффекты от цели, создавать образы”. Для этого необходимо соблюдать ряд условий.

Первое из них: компанией должны управлять истинные лидеры. Только они смогут вовремя увидеть перспективы и использовать появившиеся возможности. Второе: лидеры должны уметь увлекать за собой людей. Третье: изменения должны касаться всей системы. Если они затрагивают лишь отдельные ее части, система быстро вернется в изначальное состояние. И последнее: система управления должна меняться вместе с организацией. Для управления изменениями необходим минимум бюрократии. Наилучшие результаты дает разделение коллектива на малые группы, каждая из которых решает свою задачу.