Обнимите своих сотрудников

Введение

В течение жизни мы проводим на работе десятки тысяч часов. При этом большинство людей воспринимают работу как неизбежное зло. Им нужно кормить семью, платить по счетам и зарабатывать пенсию. На работе люди находятся в постоянном напряжении: ошибешься — уволят, проявишь слабость — и этим непременно воспользуется кто-то из коллег. Лишь редкие счастливчики идут на работу с удовольствием.

XXI век — век безразличия. Помощь ближнему, участие и сочувствие — редкость. Коллеги стараются работать по минимуму. Начальнику нет дела до чувств и желаний подчиненных — ему нужен только конкретный результат к определенному сроку. Продавец в магазине не спешит помочь. Учитель требует от детей идеального поведения, но не интересуется их внутренним миром и ситуацией в семье. И никакие курсы повышения квалификации, формальные мероприятия по тимбилдингу и сложная система бонусов не исправят ситуацию. Потому что рыба гниет с головы. Если руководство компании не демонстрирует открытость, не оказывает поддержку и не интересуется внутренним миром сотрудников, эти сотрудники не будут позитивными, открытыми и продуктивными. И при первой возможности они уйдут в другую компанию, где, возможно, будут чувствовать себя комфортнее.

Совладелец семейной сети магазинов одежды Джек Митчелл вместе со своими родными создал уникальную корпоративную культуру, культуру объятий. Она основывается на том, что каждый человек хочет, чтобы его ценили. Поэтому каждый сотрудник Джека Митчелла получает на работе «порцию объятий». Эти объятия бывают реальными и метафорическими — это различные позитивные действия и знаки внимания. Объятия дают людям ощущение того, что они небезразличны своим коллегам. При таком отношении люди работают с удовольствием и демонстрируют чудеса продуктивности и лояльности. Они обнимают друг друга и клиентов, которые возвращаются к ним снова и снова — ведь это так приятно, когда тебя обнимают.

Джек Митчелл собственноручно подписывает открытки ко дню рождения каждого сотрудника. Он признается, что несмотря на то, что это занимает немало времени, ему нравится обнимать своих коллег. И это лишь один из многочисленных способов, которые Джек и члены его семьи используют, чтобы обнять своих сотрудников.

1. Культура объятий

Культура объятий строится на пяти принципах. Это вежливость, доверие, гордость, вовлеченность и признание. Когда руководитель внедряет культуру, правила или процедуры, он должен начинать с себя. Если босс вежлив с коллегами и доверяет им, умеет пробудить в них гордость за то, что они делают, и максимально вовлекает их в работу, демонстрирует признательность и благодарность за их труд, он создает сильную команду лояльных и продуктивных сотрудников.

1.1. Вежливость

Чтобы сотрудники были позитивными и мотивированными, они должны быть уверены, что в любой ситуации с ними будут общаться вежливо и спокойно. И они сами должны быть предельно вежливы с коллегами, подчиненными, клиентами и другими людьми, с которыми приходится иметь дело. Понятие вежливости включает различные аспекты: готовность помочь, открытость, доброжелательную улыбку, эмпатию и умение не давить на человека, даже если нужно быстро принять решение в сложной ситуации. Вот несколько правил, которые помогут создать культуру вежливости:

•  Нанимайте на работу вежливых людей. Несомненно, очень важно, чтобы человек был образован, уверен в себе, имел опыт работы и хотел учиться и совершенствоваться. Однако опыт — дело наживное, желание развиваться появляется, если коллеги постоянно учатся, а вежливость во взрослом человеке воспитать практически невозможно. Вежливость воспитывается в семье.

•  С самого начала ведите себя с новым сотрудником так, словно собираетесь работать с ним вместе долгие годы. Обычно работодатели стараются себя обезопасить и устанавливают испытательный срок. Однако на протяжении этого периода новый член коллектива не будет работать с полной отдачей, а будет действовать с оглядкой, опасаясь увольнения. Чем быстрее сотрудник почувствует, что он дома, что ему рады, тем быстрее он освоится и станет эффективным. Показать, что вы замечаете и цените успехи нового сотрудника, можно с помощью небольшого бонуса.

•  Обнимайте аутсорсеров и внештатных сотрудников так же, как и инсайдеров. Некоторые сотрудники не работают у вас на постоянной основе. Уборщиков присылает клининговая компания, а охранников — охранное агентство. Но эти люди тоже вносят свой вклад в успех вашего бизнеса. Обнимайте всех, с кем вам приходится сотрудничать.

Совсем несложно узнать, когда день рождения у охранника или сотрудника курьерской службы, чтобы подарить им сувенир или устроить чаепитие в обеденный перерыв. Вы обнимаете людей, и они обнимают вас в ответ: курьер вовремя доставляет посылки, а охранник ответственно следит за входом и с улыбкой встречает посетителей.

•  Вам необходимо знать имена 100–200 своих сотрудников и быть в курсе их жизненных приоритетов и интересов. Эти люди — те, кому вы подчиняетесь, те, кто подчиняется вам, и ключевые сотрудники, которые работают в смежных подразделениях, в компаниях-партнерах и от которых в той или иной степени зависит успешность вашей работы.

•  Будьте на связи. Искренне обнимайте своих сотрудников разными способами. Учитывайте их вкусы и предпочтения.

Улыбайтесь, говорите «спасибо», интересуйтесь успехами детей и дарите небольшие подарки.

•  Получайте удовольствие от работы. То, что на работе нужно оставаться серьезным, — миф. Постарайтесь сделать так, чтобы ваши сотрудники чаще улыбались и радовались. Воспринимайте работу как увлекательную игру. А в перерывах играйте в покер или в слова.

•  Помните, не все объятия приятны и уместны. Старайтесь запоминать не только предпочтения людей, но и то, что им не нравится или не подходит.

Не стоит дарить вино человеку, у которого были проблемы с алкоголем, или угощать конфетой диабетика.

Если вы все-таки сделали что-то не то, извинитесь, улыбнитесь и обнимите человека еще раз.

•  Поддерживайте связи. В жизни каждого члена коллектива что-то постоянно происходит. Старайтесь быть в курсе этих изменений.

В начале совещания попросите коллег сказать несколько слов о том, что нового у них случилось с момента последней встречи. Однако не стоит настаивать, если сотрудник решил промолчать. Искренне радуйтесь позитивным новостям, выражайте сочувствие и поддержку тем, у кого сложности.

1.2. Доверие

Доверие — самый важный принцип корпоративной культуры.

Исследования показали, что наиболее успешные спортивные команды — это те, где игроки доверяют тренеру и друг другу, а тренер — игрокам.

Однако в современных компаниях редко доверяют сотрудникам. В целях повышения эффективности и безопасности в офисах установлены видеокамеры, прослушиваются разговоры с клиентами и проверяется электронная почта. Сотрудники постоянно находятся в состоянии стресса, а это не способствует продуктивности, лояльности и позитивному отношению к работе. Без доверия нет целостности. Вы доверяете вашим коллегам, а они доверяют вам, вы доверяете клиентам, а клиенты доверяют вам. И это абсолютно естественно для культуры объятий.

Для создания атмосферы доверия в коллективе важны следующие факторы:

•  Предсказуемость. На собственном примере показывайте, как важно быть честным, соблюдать договоренности и выполнять обещания. Доверие возможно только если человек чувствует себя в коллективе свободно, а не ожидает неприятных сюрпризов.

•  Ожидания и стандарты вместо правил и законов. Законы и правила обычно бывают холодными и негибкими, и они не способствуют атмосфере доверия. Не требуйте неукоснительного соблюдения правил. Лучше сообщите коллегам о своих ожиданиях.

•  Свой мир со своей особой культурой. Диктатура уже давно не актуальна. Пусть в вашем мире все будут свободными и ответственными, мотивированными и вдохновленными. И в этом мире все будут обнимать друг друга.

•  Прозрачность. Сделайте свою компанию прозрачной: делитесь с коллегами личными и корпоративными целями, результатами продаж и другими значимыми цифрами. Сломайте стены и двери, сделайте общий электронный календарь.

•  Отсутствие формальных отчетов и совещаний. Говорите об успехах, хвалите тех, кто отличился, вместе решайте, как исправить недостатки и лучше организовать работу.

•  Отсутствие слежки и внезапных проверок. В культуре объятий никто не скрывает проблемы и ошибки, поэтому нет необходимости в тотальном контроле.

•  Оперативное решение конфликтов. Конфликты между коллегами случаются даже в культуре объятий. Их нельзя игнорировать. Сядьте за стол переговоров и найдите выход, при котором выигрывают все стороны и укрепляются профессиональные и личные отношения. Как правило, когда конфликтующие стороны не могут сдерживать эмоции, для конструктивного решения конфликта нужен посредник. Это может быть начальник или другой сотрудник, который пользуется доверием и уважением коллег.

•  Перспектива. Иногда семейные проблемы и другие внешние трудности приводят к тому, что человеку трудно сфокусироваться на работе, он перестает видеть в ней смысл и перспективу развития.

Чтобы увидеть перспективу, можно выполнить упражнение «Полет на Луну». Найдите тихое место, сядьте поудобнее и закройте глаза. Представьте, что вы готовитесь к полету на Луну: почувствуйте, как надеваете скафандр и шлем, запомните, какого они цвета, как выглядит космический корабль. Ощутите, как корабль взлетает, а вы удаляетесь от Земли. Вот вы уже на Луне и смотрите на далекую Землю. Что вы видите? Какие проблемы? Какие возможности их решения? Какие перспективы в отношениях, карьере и других сферах жизни? Взгляд на мир с Луны помогает выйти из своей оболочки и посмотреть на жизнь снаружи. Теперь можно более реально увидеть и беспристрастно оценить все, что происходит в вашей жизни. «Летать на Луну» можно в одиночку, с другом или с коллегой.

1.3. Гордость

Если люди работают в атмосфере вежливости и доверия, они чувствуют себя уверенно и комфортно. Они ощущают, что они — часть этой уникальной культуры, и гордятся этим. На вопрос: «Чем вы занимаетесь?», человек, который гордится своей компанией, работой и коллегами, отвечает не «Я бухгалтер» или «Я работаю продавцом», а «Я бухгалтер на фабрике А» или «Я работаю продавцом в магазине Б».

Одна из важных задач руководителя — развивать и поддерживать в сотрудниках чувство гордости своей работой. Для этого нужно, чтобы:

•  у компании была вдохновляющая миссия. Если человеку близки ценности и цели компании, он будет чувствовать, что делает что-то важное и полезное, работая в этой компании.

Сотрудники Джека Митчелла гордятся тем, что работают в сети магазинов одежды, потому что благодаря красивой и качественной одежде люди не только выглядят лучше, но и чувствуют себя более позитивными и уверенными.

•  рабочее место было удобным и эстетичным. Невозможно гордиться своей работой, если с потолка капает вода, на полу — рваный линолеум и мусор, а стол стоит на трех ножках.

•  у сотрудников был доступ к эффективным современным технологиям. Технологии делают жизнь разнообразнее, проще и интереснее: можно вести «умную» клиентскую базу, находить информацию о продажах и сотрудниках в один клик, упростить систему отчетности и работать из дома.

•  у сотрудников были разнообразные возможности для обучения и развития. Культура объятий — это особая образовательная среда, которая поддерживает обмен знаниями между сотрудниками и обучение — как внутри компании, так и за ее пределами. Обучение способствует успешности сотрудников и команды, а также высококлассному клиентскому сервису.

•  люди чувствовали себя на работе как дома. Пусть они приводят на работу детей и устраивают вечеринки, когда рабочий день закончен.

Поддерживать гордость можно разными способами:

•  Поощряйте благотворительность и заботу об окружающей среде. Организовывайте мероприятия социальной направленности, сажайте деревья, убирайте мусор в парке или на пляже.

•  Делитесь успехами и достижениями компании и ее сотрудников: говорите о них на собраниях и совещаниях, делайте рассылку по электронной почте, размещайте поздравления на доске объявлений.

•  Поддерживайте и воодушевляйте сотрудников. Празднуйте общие победы, отмечайте индивидуальные достижения, не скупитесь на похвалу и овации.

1.4. Вовлеченность

Процесс вовлечения сотрудника в работу включает:

•  Приглашение к участию. Попробуйте узнать, кто из сотрудников разбирается в интересующем вас вопросе.

Пригласите этого человека к обсуждению проблемы. Подчеркните, что вы обращаетесь к нему как к специалисту, который разбирается в проблеме. Можно попросить о консультации лично или написать email.

•  Вклад в общее дело. Каждый сотрудник компании может быть полезным. И иногда вклад дворника может стать более весомым, чем вклад топ-менеджера.

Обращайтесь к человеку открыто, по возможности лично. Просто скажите: «Мне нужна ваша помощь» или «Что вы думаете по этому поводу?» Всегда благодарите за участие и не забывайте сообщить человеку, чем он помог компании или вам лично.

•  Включение в процесс. Дайте возможность людям, которых вы пригласили и которые вносят свой вклад, почувствовать себя равноправными участниками процесса.

Старайтесь проводить совещания за круглым столом, чтобы не было ощущения, что кто-то доминирует. Общайтесь вне офиса: сходите в театр или в ресторан, приготовьте вместе с коллегами лазанью или пиццу.

•  Заинтересованность. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в принятии решения или выработке стратегии, необходима открытость и честность. Нужно максимально подробно рассказать, для чего нужен проект, над которым предстоит работать, и какую пользу он принесет компании и ее сотрудникам. Кроме того, людей обычно не волнует то, что, по мнению руководства, им необходимо знать. Они интересуются тем, что они сами хотят знать.

Вы знаете, что Павел изучает китайский. Если вы привлечете его к новому проекту с китайскими партнерами, он будет заинтересован в нем больше других сотрудников. Для Павла этот проект — не только возможность проявить себя, но и отличная языковая практика и перспектива командировок в страну изучаемого языка.

•  Инвестиции. Даже если человек не собственник компании, он относится к ней как к своей, если он вложил свой труд, знания и время в ее процветание и развитие.

1.5. Признание

Если люди, которые работают с вами (Джек Митчелл считает, что фраза «работать на кого-то» связана с рабским трудом), вежливы, вызывают доверие, вовлечены и гордятся своей работой, они заслуживают признания. Причем признание бывает не только материальным. Никакие деньги не компенсируют негатив, который исходит от высокомерного босса, и общение с неприятными, невежливыми коллегами в офисе, которому давно требуется ремонт. Когда человек говорит: «Я не буду работать с ним и за миллион долларов», — это не метафора, он действительно так думает.

Выражать признательность можно разными способами: назвать самолет в честь лучшего сотрудника, снять продавца года в рекламе или устроить ужин в честь отличившегося коллеги.

Однако в культуре объятий к красивому офису, милым коллегам и вежливому боссу должна прилагаться достойная заработная плата. Низкая оплата труда нарушает предыдущие 4 принципа — трудно быть милым и вежливым, когда у вас не хватает денег, чтобы платить по счетам; сложно доверять боссу, который вас просто использует; мысли о том, где взять деньги, не способствуют вовлеченности, и невозможно гордиться работой, за которую вам мало платят. Если вы цените своих сотрудников и хотите, чтобы они работали у вас долгие годы, вы должны платить им не меньше, а даже немного больше, чем платят конкуренты. И если дела в компании идут хорошо, работники должны получать бонусы.

Платить бонусы сотрудникам очень приятно, но будьте осторожны, запуская новые программы поощрений. Подумайте, сможете ли вы сохранить их в будущем. У людей остается неприятный осадок оттого, что их лишают льгот и бонусов.

Все люди разные, и не стоит пытаться одинаково обнимать всех сотрудников. Это касается как денежных выплат, так и других проявлений признательности. Важно, чтобы вознаграждение было честным и каждый понимал, что получает то, что заслужил.

У каждого человека бывают тяжелые времена: болезни и смерть близких, развод и проблемы с алкоголем. И хороший руководитель всегда поддерживает своих сотрудников в трудных жизненных ситуациях, морально и материально.

2. Поиск сотрудников

При приеме на работу самое главное, чтобы сотрудник соответствовал культуре компании. Тот, кто обладает знаниями и навыками, может быть хорошим работником, но отличным сотрудником может быть только тот, кому близка миссия компании и чьи цели созвучны целям компании.

2.1. 5 критериев отбора сотрудников

Итак, отличный сотрудник или тот, у кого есть потенциал стать отличным сотрудником, соответствует следующим критериям:

•  Порядочность

Понятие порядочности намного глубже, чем неспособность украсть товар в магазине, деньги из кассы или личные вещи коллег.

Каждый кандидат на вакансию в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford проходит специальный тест, который определяет, хватит ли у него мужества не скрывать проблемы и говорить правду в сложных ситуациях, и как он относится к критике и похвале. На собеседовании ему задают в том числе и такие вопросы: на ваших прошлых местах работы доверяли ли вы своему боссу и коллегам? Приведите 1–2 примера проявления доверия. Делились ли вы с коллегами своими трудностями и опасениями? Расскажите, как вам удавалось справиться с проблемами и сомнениями.

•  Позитивное отношение к жизни

С позитивными людьми проще и приятнее иметь дело, они не пасуют перед сложностями и никогда не сдаются. Если кандидат ругает прежнее место работы, начальника и коллег, вероятнее всего, он не сможет работать в позитивной обстановке и быть доброжелательным по отношению к клиентам и тем, кто работает вместе с ним.

В Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford берут на работу только тех, кто воспринимает свою жизнь как стакан, полный более чем наполовину, а лучше — на 7/8.

•  Неистощимое желание учиться, слушать, расти и каждый день быть лучшей версией себя.

Люди, которые демонстрируют жажду знаний, которые проявляют живой интерес ко всему, что происходит вокруг, не боятся задавать вопросы и внимательно слушают ответы, не просто ищут место, где можно заработать, они настроены на длительное сотрудничество и успешную карьеру.

Чтобы выяснить, насколько будущий сотрудник проактивный и любознательный, на собеседовании в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford ему задают вопросы, которые напрямую не связаны с работой: какие книги вы любите читать? Назовите 5 своих любимых книг и 1–2 книги по бизнесу, которые повлияли на вас. Если человек охотно делится своими впечатлениями от прочитанного, это говорит о том, что он постоянно и охотно учится. Если кандидат говорит, что не любит читать, с ним начинают обсуждать фильмы и телепередачи, которые он смотрит, чтобы понять, как он использует полученную информацию: улучшает ли свою жизнь, появляются ли у него новые идеи и планы.

•  Компетентность и уверенность в себе

Компетентность можно проверить с помощью резюме и рекомендаций с прежних мест работы. А о том, насколько человек уверен в себе, тоже можно судить по его профессиональной успешности.

Кандидат работал продавцом? Он мог просто находиться на рабочем месте, стараясь не выделяться и лишний раз не попадаться на глаза клиентам и начальству, а мог привлекать новых постоянных клиентов, искренне обнимая всех, кто заходит в магазин.

Уверенность в себе видна и во время собеседования. Смотрит ли кандидат вам прямо в глаза или отводит взгляд? Проявляет ли он явную нервозность? Несомненно, собеседование — это стресс, но уверенный в себе кандидат быстро берет себя в руки, начинает с энтузиазмом рассказывать о своих профессиональных успехах и открытиях и делится карьерными планами.

•  Приятность в общении

Только вежливые и искренние люди способны обнимать клиентов в любую погоду и вне зависимости от того, что происходит в их личной жизни и политической ситуации в стране и мире. Они поддерживают культуру объятий и в рабочем коллективе.

В конце собеседования задайте себе вопрос, приятно ли было вам общаться с кандидатом. Приятен ли он вам настолько, что вы сможете провести с ним долгие часы в соседних креслах во время трансатлантического перелета?

Приятных людей отличают следующие качества: вдумчивость, дружелюбие, открытая улыбка, готовность помочь, искренность и готовность к ответственности.

2.2. Многоступенчатое собеседование

При приеме человека на работу нельзя полагаться на первое впечатление, которое кандидат произвел на одного сотрудника. Чтобы избежать разочарований с обеих сторон и не прибегать к такой неприятной процедуре, как испытательный срок, нужно убедиться, что кандидат вам подходит, и провести с ним несколько собеседований — с непосредственным руководителем и теми, кто будет работать рядом. Оптимально, если их будет 5 или 6. Если компания не слишком велика, полезно, чтобы хотя бы на одном собеседовании присутствовал CEO. Так кандидат сможет почувствовать, насколько он важен для компании. Руководитель может лично встретить кандидата и представить его коллегам.

Проводить собеседования нужно в комфортной обстановке: никакого яркого света, неудобных стульев и «стрессовых» вопросов. Важно, чтобы кандидат максимально раскрылся.

Искать подходящих кандидатов можно традиционным способом: через объявления и кадровые агентства. Но поиск будет намного эффективнее и качественнее, если вы привлечете к нему сотрудников или клиентов. Они не понаслышке знают о культуре вашей компании и могут предложить своих знакомых, которые, по их мнению, соответствуют этой культуре.

Многие отличные сотрудники пришли в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford по знакомству.

Можно приглашать на работу сотрудников из других компаний.

Когда Джек Митчелл услышал о том, что магазин обуви Grossman’s скоро закроется, он помчался туда и нанял нескольких лучших продавцов.

3. Увольнение

3.1. Когда с сотрудником необходимо расстаться?

Увольнять людей трудно. Однако если поведение человека неприемлемо для окружающих, он должен уйти. Вот те случаи, когда увольнение необходимо:

•  Воровство. Если человек крадет деньги и вещи или обманывает компанию иным способом, его нужно не только уволить, но и написать заявление в полицию, иначе пострадают другие люди.

•  Неадекватное общение с коллегами, поставщиками или клиентами и пренебрежение культурой компании.

•  Некомпетентность. Даже многочисленные собеседования не дают стопроцентной гарантии того, что кандидат будет эффективным сотрудником.

•  Нежелание меняться. Иногда хорошие работники теряют мотивацию, а некоторые не хотят работать по-новому, например, использовать технологии.

Достижение пенсионного возраста — не повод для увольнения. Некоторые пенсионеры намного активнее и компетентнее молодых коллег.

3.2. Возвращение «блудных» коллег

Иногда хорошие сотрудники уходят. Кто-то начинает свой бизнес, кто-то переезжает, а кто-то хочет сменить сферу деятельности. Со всеми нужно расставаться друзьями и обязательно обнимать их на прощание — например, устроить вечеринку. Исключения составляют только случаи нарушения закона и когда человек сам не хочет прощаться по-доброму: скандалит или передает документы или клиентскую базу компании конкурентам.

Иногда те, кто ушел, через какое-то время возвращаются. Брать на работу бывших коллег можно, если:

•  Они уходили по личным или профессиональным причинам и ничего от вас не скрывали.

•  Они не уходили к конкурентам.

•  Они были ценными сотрудниками вашей компании.

•  Они следуют пяти принципам культуры объятий.

Заключение

Хорошие сотрудники умны, грамотны и образованны. Но отличные сотрудники обнимают клиентов, партнеров и коллег. Они руководствуются пятью принципами культуры объятий. Это вежливость, доверие, гордость, вовлеченность и признание.

Подбирая сотрудников, нужно думать о том, что вы будете работать вместе долгие годы. Лучше устроить кандидату несколько собеседований и засыпать его вопросами, чем пристально следить за каждым его шагом во время испытательного срока. У кандидата есть шанс стать выдающимся сотрудником, если он порядочен, позитивен, горит желанием слушать, учиться и расти, компетентен и уверен в себе, а также приятен в общении.

Увольнять сотрудников нужно только в крайних случаях: если они воруют и обманывают, неадекватно себя ведут и пренебрегают культурой компании, демонстрируют некомпетентность и не хотят меняться.

Прежних сотрудников можно снова взять на работу, если они уходили не к конкурентам, а по личным и профессиональным причинам, которые не скрывали, были ценными сотрудниками вашей компании и поддерживали культуру объятий.