Все компании счастливы одинаково

Введение

Правда ли, что компании, как и семьи, счастливы одинаково? И можно ли говорить о счастье, если речь идет о бизнесе? Автор книги, Олег Хусаенов, уверен, что можно.

Олег Хусаенов — белорусский предприниматель, основатель и CEO первой в Беларуси инвестиционной компании «Зубр Капитал» и международного автомобильного холдинга «Атлант-М». Является одним из влиятельных бизнесменов Беларуси, в разные периоды был признан «Предпринимателем года» и «Персоной года».

Олег Хусаенов изучил истории успеха более 700 компаний, и утверждает, что счастье — это не абстрактное понятие, и все счастливые компании похожи друг на друга. Их владельцы и топ-менеджеры знают особую «формулу счастья» — алгоритм, наделяющий бизнес силой и энергией. Хотите узнать этот алгоритм?

В любом бизнесе очень важно научиться правильно рассчитывать силы и время. Создайте слаженную, бесперебойно работающую систему — и вы выиграете в конкурентной войне у тех, кто ведет дела хаотично и преуспевает благодаря связям или большому стартовому капиталу.

Уникальность книги в том, что в ее основе — истории и опыт успешных бизнесменов из Беларуси и России. Идеи западных или азиатских авторов не всегда можно применить на практике в условиях российского или белорусского рынка, да и постсоветская среда имеет свои значимые отличия. Тем ценнее алгоритм, описанный Олегом Хусаеновым.

Идеи книги будут полезны не только новичкам, но и опытным бизнесменам и менеджерам. Хорошая книга — повод переосмыслить свой опыт и привнеси в свою практику накопленную мудрость лучших.

1. Структура компании: Front, Middle и Back Office

Компании важно развиваться органично с точки зрения баланса между Front, Middle и Back Office.

Если представить компанию в виде сферы, то Front Office и Middle Office —

это центробежные силы, направленные за пределы компании. А Back Office — это ядро, центростремительная сила. Если вы хотите, чтобы ваша компания гармонично развивалась, нужно, чтобы центробежные силы уравновешивали центростремительные. Ядро удерживает компанию от распада на части.

Front Office — это оболочка компании, ее «лицо», которое видят клиенты. Колл-центр, торговые залы, продавцы и т. д. Сотрудники Front Office работают с клиентами и для клиентов. Продавцы, консультанты и сотрудники колл-центров больше всех знают о потребностях клиентов. Организуйте процесс коммуникации таким образом, чтобы использовать знания сотрудников Front Office о клиентах для развития компании.

Middle Office — это разработка и создание продукта. В идеале вы создаете уникальный продукт, который решает проблему клиента, делает его жизнь проще или счастливее. Если не можете создать уникальный продукт — есть шанс выиграть битву за клиента с помощью уникального сервиса. Если не получается создать ни уникальный продукт, ни уникальный сервис, — направляйте усилия в сторону маркетинговой активности.

Back Оffice — это те отделы компании, которые обычно невидимы для клиентов.

К Back Office относятся:

• Администрация — «мозг», люди, управляющие компанией и определяющие стратегию ее развития.

• HR, или управление персоналом — «нервная система» компании.

• Финансы — «кровь» компании.

• Бренд или управление репутацией компании.

• Бизнес-процессы, инструменты их формализации и автоматизация.

2. Золотой треугольник: лидер, команда, капитал

Есть правило, которое работает независимо от размера компании или сферы бизнеса. Компания успешна, если ей руководит сильный лидер, умеющий собрать вокруг себя хорошую команду и привлечь инвестиции. Этот «золотой треугольник» — фундамент для компании со счастливой судьбой.

Олег Хусаенов: «В принятии решения о приобретении доли в бизнесе мы в первую очередь смотрим, есть ли в ней лидер? И никогда не инвестируем в компании, где лидера нет».

ЛИДЕР

Не каждый человек может стать лидером. У настоящих прирожденных лидеров есть отличительные ценности, принципы и ориентиры.

• Лидер умеет выйти из зоны комфорта ради развития себя и своей команды.

• Лидер окружает себя талантливыми специалистами. Он вдохновляет и поддерживает подчиненных, даже когда у них опускаются руки.

Олег Хусаенов: «Я давно понял, что моя главная сила — в умении собрать вокруг себя людей, которые знают какие-то области деятельности гораздо лучше меня. И это более талантливые люди, чем я. Как мне это удается? Я всегда им говорю: «Со мной вы заработаете больше».

• Лидер не боится ответственности. В отличие от большинства людей, особенно в странах СНГ, лидер никогда не мечтает о стабильной работе без риска c минимальной ответственностью за результат.

Олег Хусаенов: «Я беру на себя все риски. Даю понять своей команде, что ни при каких обстоятельствах «не сдам», что всегда прикрою. Это многое значит для людей. Они доверяют мне и даже в самые сложные времена остаются со мной до конца».

• Лидер мотивирует подчиненных выкладываться на 100% личным примером. Он задает скорость работы, определяет ее стиль.

Александр Центер, председатель совета директоров группы компаний А-100: «Как для рождения нового организма нужна чья-то клетка, так и для создания нового бизнеса не обойтись без искры божьей в чьей-то голове. На моей памяти не один раз начинания так и не становились бизнесами из-за того, что не находился тот, кто готов был взять на себя функции управления и при необходимости уйти с корабля последним».

• Лидер мыслит масштабно. Задача рядового сотрудника — качественное выполнение своих обязанностей и внимание к деталям. Но лидер не должен слишком сильно углубляться в частности: это мешает видеть лес за деревьями.

• Лидер не боится принимать нестандартные решения, даже если ради этого приходится преодолевать неприятие и сопротивление окружающих. Настоящий лидер способен создать и внедрить то, что до него никто никогда не делал.

До 1812 года было принято защищать стратегические города до последнего. Но Кутузов принял неожиданное и непопулярное решение. Он пожертвовал Москвой — и таким образом выиграл войну.

• Лидер умеет найти подход к любому человеку, сгладить острые углы, предотвратить и разрешить конфликты внутри команды.

КОМАНДА

Бизнес похож на командный вид спорта, как футбол или баскетбол. Вы не можете выиграть в одиночку: у каждого игрока есть своя важная задача.

Генри Форд: «Любое предприятие — это на 10% оборудование, на 5% — деньги, и на 85% — люди».

Успех компании напрямую зависит от слаженной работы команды. Часто, когда стартапы достигают первых успехов, внутри команды проявляются противоречия. Конфликты опасны тем, что компания не сможет преодолеть кризис роста — и бизнес закроется.

Олег Хусаенов: «Среди стартапов мы наблюдали множество таких примеров: команды придумывали и разрабатывали великолепный продукт, инновационный и востребованный на рынке, с большим потенциалом и перспективами, но спустя время они не переросли в успешный бизнес, а перестали существовать. В 95 случаях из 100 проекты умирали из-за отсутствия сильной, слаженной команды».

У стартапов, сфокусированных на командной работе, намного больше шансов преодолеть первый кризис.

КАПИТАЛ

Развиваясь, компания может проходить через четыре стадии, на каждой из которых — свои источники капитала.

Первая стадия

Первая стадия — это зарождение идеи. У вас есть несколько единомышленников или вы пока работаете в одиночку. Как правило, на первой стадии вы можете рассчитывать только на инвесторов, которых принято называть 3F — Friends, Family, Fools (друзья, семья, дураки). К сожалению, на этой стадии вам будет сложно заинтересовать профессиональных инвесторов: слишком высоки риски.

Вторая стадия

Вы уже собрали небольшую команду единомышленников, разработали концепцию продукта и продумали стратегию его продвижения? У вас есть три варианта:

• Бизнес-ангелы. Это частные инвесторы, которые готовы вкладывать деньги в проекты на ранних этапах развития. Обычно бизнес-ангелы помогают проектам не только финансово, но и бизнес-экспертизой и доступом к своим связям.

• Seed-фонды (фонды посевных инвестиций). Посевное финансирование можно привлечь даже на этапе разработки идеи или прототипа продукта.

• Венчурные фонды (в переводе с английского venture — это авантюра). Венчурные инвестиции – высокорисковые. Поэтому венчурные фонды работают, как правило, только с инновационными стартапами: прибыль от нескольких успешных стартапов окупает все убытки.

Александр Чекан, партнер венчурного фонда Haxus: «Хорошая идея — это та идея, которая возбуждает других людей, которую сложно воплотить в жизнь. Если инженеры говорят, что эту идею просто реализовать, значит, ее может произвести каждый. Если же они считают, что это невозможно или что нужно попотеть, значит, за проект имеет смысл браться».

Третья стадия

Вы создали продукт, выпустили его на рынок — и получили первую прибыль. Скорее всего, вы расслабились. И зря! Это самая опасная стадия! Вы теряете бдительность — и этим могут воспользоваться конкуренты. На этой стадии лучше всего не отдыхать, а сделать новый рывок, например, обратиться в фонд прямых инвестиций.

Такие фонды рассматривают компании, которые успешно развиваются, но нуждаются в источнике финансирования для быстрого роста. Обычно фонды прямых инвестиций получают взамен долю в компании (не менее 10%), участвуют в управлении компанией на протяжении нескольких лет, а затем продают долю.

Олег Хусаенов: «Как фонд прямых инвестиций мы включаемся на стадии, когда компания уже получает устойчивую выручку и даже прибыль, у нее есть потенциал роста. И становимся ракетоносителем, который помогает спутнику выйти на новую орбиту».

Четвертая стадия

Это стадия IPO. В Беларуси только две компании вышли на IPO – это EPAM и «Милавица». Во многих странах СНГ нет слаженной инвестиционной инфраструктуры, а для выхода на IPO компании нужен «проводник».

Леонид Лознер, сооснователь EPAM: «Выход на IPO — это как стать генералом, высшая ступенька развития бизнеса. Также внутренняя логика бизнеса, заказчиками которой являются преимущественно публичные компании, состоит в стремлении выйти на тот же «регламент», что и заказчики».

3. Стратегия: пошаговый план

Слово «стратегия» в переводе с греческого означает «веду войско». Поэтому раньше под стратегией понимали искусство ведения войны. Компании тоже ведут «войны»: сражаются за рынки, территорию и клиентов. У лидера счастливой и успешной компании всегда есть продуманная стратегия: он знает, в какой точке он хочет оказаться, и знает, как туда прийти.

Марк Твен: «Если кто-то движется куда попало, то пусть не удивляется, если окажется где попало».

Пошаговый план разработки стратегии

1. Поиск идей: мозговой штурм

Правила эффективного мозгового штурма:

• Четко сформулируйте задачу. Проверьте, что все участники понимают и разделяют ее.

• Заранее изучите тему. Подготовьте аналитические справки и референсы.

• Соберите команду разнопрофильных экспертов. Объедините в одну группу тех, кто сможет посмотреть на задачу с разных сторон: менеджеров по продажам, маркетологов, специалистов по финансам и логистике.

• Следите за тем, чтобы встреча проходила на равных и участники мозгового штурма не разделялись на ведущих и ведомых. Найдите место, которое сгладит разрыв между участниками, например, проведите встречу «без галстуков» на нейтральной территории.

• Введите запрет на критику во время мозгового штурма. Записывайте ВСЕ идеи, даже самые абсурдные.

• Стимулируйте положительный отклик. Чем больше участники обсуждения хвалят и поддерживают друга, тем более интересные идеи приходят им в голову.

2. Оценка идей

После мозгового штурма наступает время критики — нужно оценить предложенные идеи и отобрать самые жизнеспособные. Затем — проанализировать реализуемость предложенных идей и их потенциальную прибыльность. На этом этапе будет полезна помощь аналитиков, консультантов по маркетингу и финансам.

3. Выбор стратегических альтернатив

Из существующих идей выберите 3–4 оптимальных по реализуемости и доходности.

4. Разработка финансовой модели

Разработайте 3–5-летнюю финансовую модель каждой стратегической альтернативы, утвержденной на третьем этапе, и создайте суммарную модель. Оцените рынок: объемы продаж, процент наценки и т. д. Важно заранее рассчитать все затраты, оценить финансовые риски и спрогнозировать ожидаемую прибыль.

При разработке финансовой модели важно помнить о том, что с ростом конкуренции величина маржи стремится к уменьшению. Самый важный вопрос на этом этапе, который должен задать себе владелец бизнеса или потенциальный инвестор — как долго компания сможет удерживать высокую маржинальность? Это зависит прежде всего от того, есть ли у компании стратегический контроль в своей отрасли.

5. Изменение структуры компании

После выбора стратегических инициатив и построения финансовых моделей необходимо перестроить структуру компании так, чтобы реализовать выбранную стратегию. Скорее всего придется перераспределить обязанности среди ключевых сотрудников и даже привлечь новых людей. Как в армии — перед новым сражением перестроить полки. Иначе стратегия останется нереализованной.

4. Виды стратегического контроля

Практика инвестирования показывает: больше всего шансов на долгую и счастливую жизнь у компаний, обладающих стратегическим контролем.

Есть несколько видов стратегического контроля:

1. Уникальный продукт или технология

Вы разработали новейшую технологию и запатентовали ее? Ваше изобретение невозможно быстро скопировать? Это очень сильное конкурентное преимущество — и у вас есть шанс превратиться в монополиста, контролирующего рынок. Но помните, что рынок и технологии быстро развиваются. То, что было актуально пять лет назад, уже устарело. Если вы делаете ставку на уникальные технологии, вам придется постоянно вкладывать средства в исследования.

2. Государственная протекция

В странах СНГ государство играет ключевую роль во многих сферах. Например, в Беларуси компания «Белтелеком» — монополист в области IP-телефонии и международных услуг связи. Также государственная протекция может выражаться в искусственном повышении входного барьера на рынок, доступе к административному ресурсу и лоббировании интересов компании на законодательном уровне.

3. Сетевой эффект

Если компания давно работает на рынке и ее товарами или услугами пользуется каждый третий житель страны, конкурентам будет очень непросто вытеснить такую компанию с лидирующей позиции.

4. Масштаб

Чем больше компания, тем ниже доля постоянных издержек. У такой компании есть ресурс для того, чтобы диктовать поставщикам свои условия: получать скидки и возможность оплаты в рассрочку.

5. Материальные активы

Есть сферы, в которых запуск продукта обойдется в миллионы долларов. Конкурентов остановит высокая стоимость строительства завода, закупки оборудования, проведения исследований и т. д.

В «Беларуськалии» работают 20 тысяч человек, а само предприятие производит 1/7 часть мировых калийных удобрений. Входной барьер для конкурентов настолько высок, что материальный актив «Беларуськалия» — это и есть его стратегический контроль.

6. Бренд

В бизнесе много сфер, где компании конкурируют в основном за счет узнаваемого бренда. Сильный бренд и лояльность потребителей тоже могут быть вашим стратегическим контролем.

5. Финансы

В своей работе лидер должен опираться на два плеча: персонал и финансы. Для компании крайне важно не просто получать прибыль, а управлять финансовыми потоками. Для этих целей есть 3 вида учета:

1. Фискальный учет

2. Управленческий учет

3. Учет по МСФО

Бухгалтерский учет оперирует данными об уже совершенных операциях и не позволяет оперативно принимать правильные управленческие решения. Для этого требуется оперативная информация, которая появляется только в результате ведения управленческого учета.

Управленческий учет оперирует показателями деятельности компании в динамике и сравнении.

Управленческий учет должен быть:

• Оперативный

Во многих европейских компаниях управленческий отчет за апрель сдается 29–30 апреля. Такой отчет не будет полным, но в бизнесе скорость важнее полноты информации.

• Достоверный

Отчетность должна быть объективной. Нельзя делать достоверные выводы из недостоверной информации.

Компания «Четыре колеса» ведет отчетность в долларах. Владельцы купили автоцентр за 10 млн рублей, что по курсу на дату покупки составляет $5 млн. Спустя три года и две девальвации справедливая стоимость данного актива – $3 млн. Но в своем управленческом отчете компания отражает $5 млн, не учитывая амортизацию и переоценку. Когда компания обратилась в банк за кредитом, то не смогла получить искомую сумму: банк оценил автоцентр по справедливой цене $3 млн.

• Достаточный

Несущественные статьи расходов (например, траты на канцтовары) не нуждаются в детализации. Позиций, по которым вы будете принимать решение, не должно быть слишком мало или слишком много. Каждая позиция должна быть обоснована исходя из структуры и специфики вашего бизнеса.

• Разумный

В управленческом учете смысл операции важнее, чем ее юридическая форма.

Дочернюю компании «Четыре колеса» подкрепили наличностью, оформив это как предоплату «дочке» за поставку партии запчастей. Через пару месяцев, когда у «дочки» появилась наличность, предоплату вернули. В фискальном отчете — это предоплата за товар, а в управленческом отчете — краткосрочный кредит.

Как грамотно организовать систему управленческого учета?

1. Определите ответственного за ведение управленческого учета.Этот человек необязательно должен быть бухгалтером или финансовым менеджером: достаточно умения хорошо считать и быстро обучаться.

2. Разработайте отчетные формы. Важно, чтобы они были простыми для ведения и понимания, — тогда на их основе вы сможете принимать оперативные решения. Отчетные формы обязательно должны содержать Баланс компании и Отчет о прибылях и убытках с показателями выручки, первоначальной стоимости реализуемых товаров и услуг, расходов в выбранной разбивке и, как следствие, отражать финансовый результат в виде прибыли или убытка.

3. Разработайте «Положение об управленческом учете», где вы отразите: отчетные формы, план счетов, методы признания совершения операций (кассовый или начислением), сроки сдачи отчетности.

4. Приучите собственников, менеджеров и всех, кто принимает управленческие решения, использовать разработанные компанией принципы управленческого учета и отчетные формы.Сформируйте это как аспект корпоративной культуры. Иначе каждый будет делать выводы и строить предположения на основе своих собственных данных и расчетов.

6. Сила бренда

Распространенная ошибка — уверенность в том, что строить бренд необходимо только большой компании. На самом деле для небольшого бизнеса бренд значит даже больше, чем для транснациональной компании.

• Бренд помогает найти и сформировать вашу целевую аудиторию с меньшими расходами на рекламу.

• Брендированная компания стоит дороже.

• Брендированный продукт проще продвигать.

• Брендированная компания привлекает амбициозных мотивированных сотрудников.

• Компания с сильным брендом проще переживает кризис.

• Сильный бренд помогает наладить хорошие отношения с поставщиками, получать скидки и отсрочки платежей.

Конечно, некие впечатления и эмоции будут формироваться у клиентов при контакте с вашим продуктом — или это могут сделать за вас конкуренты. Такие впечатления и эмоции не всегда могут быть положительными. Согласитесь, гораздо приятнее и эффективнее, когда вы можете управлять этим процессом самостоятельно.

Основные идеи бренда

• Продукт. В чем польза товара или услуги для клиента?

• Позиционирование. Чем товар или услуга лучше, чем аналогичные предложения конкурентов?

Даже если кажется, что вы ничем не отличаетесь от конкурентов, найдите самое незначительное отличие и драматизируйте его. Доносите это отличие до потребителя снова и снова, подчеркивая его важность, — и вы превратите его в конкурентное преимущество.

• Миссия. Есть ли у вашего бренда польза для общества? В чем выражается социальная ответственность вашей компании?

• Видение. Куда движется компания? Как вы видите ваше будущее через 5–10–50 лет?

Четкое понимание вектора движения компании задает перспективу и объединяет сотрудников. И у клиентов, и у команды появляется ощущение, что ваша компания завтра не исчезнет и ей можно доверять.

• Ценности. Почему вам и вашему бренду можно доверять?

• Стиль. Как вы выражаете вашу индивидуальность?

• Слоган. В чем основная идея/cуть бренда?

Просто и четко сформулируйте пользу, которую приносит продукт или услуга. Это то, что останется в голове у всех, с кем коммуницирует компания: сотрудников, клиентов, подрядчиков, инвесторов.

У компаний, особенно в IT-отрасли, часто есть проблемы с пониманием сути и пользы их продукта. Клиенту важно, удобна ли программа, решает ли она его проблемы, а вовсе не то, какой язык программирования использован и сколько человек работает в R&D.

Самые важные вопросы:

• Какую пользу вы можете принести вашим клиентам?

• Как бы вы объяснили своим детям, чем занимается ваша компания?

• Что вы можете сделать, чего не могут другие?

• Что вы делаете лучше всех?

• Куда движется ваша компания?

7. Управление персоналом (HR)

Олег Хусаенов выделяет двенадцать функций HR, которые характеризуют все аспекты работы с персоналом. Условно их можно разделить на две группы: на уровне компании и на уровне сотрудника.

На уровне компании:

• Кадровая политика

• Бюджетирование персонала

• Мотивация топ-менеджмента

• Автоматизация и кадровый учет

• Аналитика по персоналу

• Корпоративная культура

• Работа со студентами

На уровне сотрудника:

• Рекрутинг

• Адаптация

• Мотивация

• Развитие и обучение

• Увольнение

Система работы с персоналом должна отражать дух и философию вашей компании. Единых правил нет, но есть универсальные инструменты, которые вы можете использовать.

Самая важная задача лидера компании — нанимать на работу подходящих для нее людей.

10 правил создания сильной, слаженной команды:

1. Определитесь, что для вас важнее: молодость или опыт? Адаптация молодых сотрудников требует времени и расходов на обучение. Однако молодые сотрудники — смелые, мобильные, быстро адаптируются к корпоративной культуре. Новый опыт для них часто важнее размера зарплаты — вы получите энтузиаста за меньшие деньги.

2. Если вы нанимаете опытных сотрудников, не навязывайте им свое видение процесса. Это особенно важно, если речь идет о топ-менеджменте.

Александр Центер, председатель совета директоров группы компаний А-100: «Если ты выбрал лидера, не мешай ему. Ему по-любому будет нелегко, но самое плохое, что можно сделать в отношении руководителя, — бить его по рукам».

3. Ищите тех, у кого «горят глаза», кто хочет быть первым и менять мир к лучшему.

4. Адекватно оценивайте уровень компетенции будущего сотрудника. Сможет ли он в сжатые сроки приобрести недостающие знания и навыки для решения рабочих задач? Знает ли он, как и где приобрести эти знания и навыки?

5. Нанимайте людей с высоким уровнем собственной мотивации. Нет ничего хуже, чем сотрудники, которым нужны надсмотрщики. Немотивированные люди непродуктивны и заражают своей ленью и пессимизмом всю команду.

6. Ищите «людей дела». Тех, кто не боится браться за любую работу, — и в сложной ситуации действует, а не ждет, пока проблема решится сама собой.

7. Выбирайте людей, ориентированных не на процесс, а на результат. Сотрудники, поддерживающие процесс ради процесса, опасны для бизнеса.

8. Правильно организуйте процесс адаптации новых сотрудников. У сотрудника должен быть наставник и план введения в должность. Проводите беседы с новым сотрудником о его впечатлениях и отношениях с коллегами спустя неделю, месяц и квартал.

9. Используйте «матрицу компетенций» для формирования плана развития и обучения сотрудников. Составьте в Excel портрет идеального сотрудника с наличием 100% требуемых компетенций (например, техника работы с клиентом, коммуникативные навыки и т. д.). Затем проставьте уровень компетенций (от 1 до 4) по каждому работнику. Так вы получите наглядную картину того, каким компетенциям и какого сотрудника нужно обучить в первую очередь.

10. Ищите способы продлить «жизненный цикл сотрудника». Если вы видите, что сотрудник теряет мотивацию, дайте ему новый вызов, например, переведите в другой отдел или на другую должность. Не бойтесь «перетасовывать» команду, предлагать сотрудникам смену места жительства: это помогает не терять драйв.

Как удержать талантливых специалистов: опыт «Зубр Капитал»

Главная задача руководителя компании — привлечение, удержание талантливых сотрудников и мотивация их на достижения. В «Зубр Капитал» мотивация всегда привязана к результату.

Джон Рокфеллер: «За умение работать с людьми я заплачу больше, чем за что-либо другое на свете».

Материальная мотивация

Нематериальная мотивация

Если вы хотите, чтобы с вами работали талантливые люди, нацеленные на достижения, предоставьте им возможности для роста и развития. Интересные задачи, новые вызовы, масштабные проекты и возможность обучения мотивируют таких людей не меньше, чем зарплата и бонусы.

Примеры нематериальной мотивации:

Быстрый карьерный рост

Молодым амбициозным сотрудникам очень важно видеть свои перспективы в компании. Прозрачная и понятная система карьерного роста предотвращает утечку кадров, так как талантливые специалисты уверены в своем профессиональном будущем в вашей компании.

В период бурного роста автомобильной отрасли в компании «Атлант-М» запустили программу «Набираем высоту». Каждый сотрудник мог по ступеням смоделировать свою карьеру — от простого механика до директора автоцентра.

Конкурсы и награды

Конкурсы повышают престиж профессии и мотивируют сотрудников выкладываться на все 100% ради звания «лучшего продавца» или «лучшего оператора».

Похвала

Обязательно хвалите подчиненных. Устная или письменная похвала часто вдохновляют сотрудников не меньше, чем материальные инструменты поощрения.

Корпоративные мероприятия

Корпоративные мероприятия полезны, но только если в них принимает участие лидер компании. Старайтесь организовать мероприятия так, как будто вы проводите праздник для самых близких друзей: сами выбирайте место и программу.

8. Бизнес-процессы

Любую деятельность можно описать как серию повторяющихся процессов. Важно понимать все составляющие рабочих процессов и знать, какие факторы влияют на эффективность работы.

Олег Хусаенов: «Знаете, почему самолеты разбиваются реже машин? В авиации очень четкие инструкции, которые описывают каждый твой шаг: что ты, как пилот, должен сделать перед тем, как вошел в самолет, сел за штурвал и так далее. Так и для компании, если в ней работает больше 10 человек, нужно распределить роли. Как подсказывает наша практика, лучше это сделать по прописанному регламенту. Хочешь создать что-то вечное — напиши инструкцию».

Если вы уже не знакомы лично со всеми сотрудниками и не в курсе их текущих рабочих задач, пора задуматься над внедрением бизнес-процессов.

Бизнес-процессы помогут избежать «болезни роста». Вы сможете открывать филиалы или принимать на работу новых сотрудников — и сохранять при этом привычное качество продукта или услуги.

Бизнес-процессы помогают уменьшить зависимость от ключевых сотрудников.

Если сотрудник уволится, вы не потеряете все знания и контакты, — и работа продолжится.

Бизнес-процессы помогают наладить общение между отделами: вся команда разговаривает на одном языке.

5 этапов создания бизнес-процессов:

1. Опишите бизнес-процесс

Напишите инструкцию. Берите пример с хирургии или авиации: благодаря детальному описанию процессов и соблюдению регламентов вероятность ошибок сведена к минимуму.

2. Назначьте ответственного

Определив ответственного за бизнес-процесс, делегируйте этому человеку необходимые полномочия.

3. Обучите

Для того чтобы сотрудники следовали инструкции, их необходимо обучить. Можно провести тренинги, а также организовать вводное обучение для новичков при приеме на работу.

4. Контролируйте

Бизнес-процессы, основанные на числах (финансы, сбыт или маркетинг), легко контролировать через цифровые показатели. А качественные показатели, например, удовлетворенность клиентов, можно контролировать с помощью чек-листов. Ответственный за бизнес-процесс должен с назначенной периодичностью проверять исполнение всех необходимых пунктов.

5. Анализируйте

Будьте гибкими — и реагируйте на вызовы рынка. Помните о важности обратной связи. Не живите по принципу «Закон есть закон» — меняйте бизнес-процессы, если это повысит эффективность работы.

Автоматизация бизнес-процессов

Преимущества автоматизации:

• Человек всегда обходится дороже, чем компьютер.

• Компьютер не болеет, не требует отпуска и может работать в режиме 24/7.

• Автоматизация помогает освободить сотрудников от рутинных обязанностей — у них появляется больше времени для решения творческих задач и общения с клиентами.

Рекомендации по автоматизации:

• Прежде чем приступать к автоматизации, приведите в порядок и стандартизируйте все процессы. Если в ваших процессах хаос, то и автоматизируете вы хаос.

• Используйте кастомизированные IT-решения: каждый бизнес уникален и имеет свою специфику. Если вы делаете автоматизацию по шаблону, вы рискуете «убить» уникальность компании.

• Выбирайте те программные продукты, которые могут внедрить и поддерживать местные компании: в экстренной ситуации они смогут быстро решить проблемы.

• Если у вас ограничен бюджет, автоматизируйте процессы поэтапно. Большинство программ пишется с открытыми кодами — и позже можно будет состыковать одну программу с другой.

Заключение

• Компании важно развиваться органично с точки зрения баланса между Front, Middle и Back Office. Сотрудники Front Office (продавцы, консультанты, работники колл-центров) больше всех знают о потребностях клиентов. Используйте их знания для развития компании. Back Office (администрация, HR, финансы, бренд, бизнес-процессы) — это ядро компании, которое удерживает ее от распада на части.

• Компания успешна и счастлива, если ею руководит сильный лидер, умеющий привлечь инвестиции и собрать вокруг себя хорошую команду.

• Прирожденный лидер умеет выйти из зоны комфорта ради развития себя и своей команды, не боится ответственности и рисков, мыслит масштабно и мотивируют подчиненных выкладываться на 100%.

• Помните о том, что бизнес похож на командный вид спорта. Вы не можете выиграть в одиночку: у каждого игрока есть своя важная задача. У стартапов, сфокусированных на командной работе, больше шансов преодолеть первый кризис и, как ракета, выстрелить в открытый космос.

• Главная задача руководителя компании — привлечение, удержание талантливых сотрудников и мотивация их на достижения.

• Ищите сотрудников, у которых «горят глаза», кто хочет быть первым и менять мир к лучшему. Выбирайте тех, кто ориентирован не на процесс, а на результат. У таких людей высок уровень собственной мотивации — и им не нужны надсмотрщики. Вместе вы сможете добиться невероятных результатов — и выстроить бизнес со счастливой судьбой.

• У лидера успешной компании всегда есть продуманная стратегия: он знает, в какой точке он хочет оказаться, и знает, как туда прийти.

• Для разработки стратегии используйте пошаговый план: поиск идей (мозговой штурм), оценка идей, изучение альтернативных стратегий и разработка финансовой модели.

• Важно помнить, что финансы — это кровеносная система любого бизнеса. Умение управлять финансами, позволяющими компании развиваться, — один из ключевых факторов создания счастливой компании. Правильно организованный учет и отчетность — основа финансовой системы управления компанией.

• Больше всего шансов на долгую и счастливую жизнь у компаний, обладающих стратегическим контролем. Стратегический контроль — это сильный бренд, материальные активы, уникальные технологии, государственная протекция, лидерство в отрасли или масштаб и, соответственно, низкая (по сравнению с конкурентами) доля постоянных издержек.