Организационная культура и лидерство

Введение

Почему одни компании добиваются успеха, а другие — нет? Так, компания Apple начиналась с двух человек и является на сегодня лидером рынка, а персональные компьютеры большой в прошлом фирмы RCA сейчас неизвестны. Одна из причин — разная корпоративная культура этих организаций.

Культура в организации в общем понимании выступает как некий фундамент, каркас, на котором строится и регулируется вся деятельность компании, а также поведение каждого работника посредством соблюдения законов, норм, традиций, различных трудовых уставов и т. д.

Понятие корпоративной культуры как феномена, описывающего специфическую, характерную для данной организации систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, оформилось в конце XX века.

Последние несколько десятилетий число научных работ, посвященных феномену корпоративной (или организационной) культуры, растет в геометрической прогрессии, все больше руководителей стремятся внедрить в своей фирме уникальную (или не очень) модель внутренних взаимоотношений. В деловой сфере понятие «корпоративная культура» прижилось настолько, что существование такой системы внутри компании считается само собой разумеющимся, в особенности для новых сотрудников. Но так было не всегда.

Первая попытка превратить нематериальное понятие организационной культуры в стройную систему подходов и инструментов, направленных на успешное развитие бизнеса, была осуществлена Эдгаром Шейном в книге «Организационная культура и лидерство». Именно он впервые описал элементы организационной культуры и структурировал их по трем уровням: артефакты, ценности/убеждения и базовые предположения. Наработки Шейна явились базой и отправной точкой для многих последователей в таких сферах, как социальная психология, управление человеческими ресурсами, организационное развитие и стратегическое управление компаниями.

Возникновение тимбилдинга — важная веха в истории развития корпоративной культуры. И здесь пальма первенства принадлежит автору книги Эдгару Шейну. Тимбилдинг является инструментом внедрения корпоративной культуры в компании, то недостающее звено, без которого машина бизнеса давала сбои.

Данная книга предоставляет нам уникальный шанс познакомиться также с вкладом Шейна в разработку подходов к роли лидера в компании, особенно в период изменений. Шейн впервые заговорил о том, что изменения в компаниях не происходят автоматически, а требуют от лидера четкого плана внедрения изменений, который периодически может и должен пересматриваться на основании результатов социологических исследований.

Шейн практически первым поднял вопрос о важности «межкультурной коммуникации» как одной из основных компетенций современного лидера. Тем самым он заложил основы кросс-культурного менеджмента, дисциплины, которая преподается сегодня во многих университетах в России и за рубежом.

Часть 1. Концепция организационной культуры (ОК)

1.1. Зачем нам нужно изучать ОК?

Когда менеджеры пытаются изменить поведение подчиненных, они часто сталкиваются с «сопротивлением изменениям» такого уровня, который невозможно объяснить с точки зрения логики. В таких случаях департаменты больше заинтересованы в войне между собой, чем в решении задачи. Мы детально объясняем сотрудникам, чем обусловлена необходимость изменений, а люди продолжают действовать так, как будто ничего не слышали.

Такое поведение отдельных сотрудников и группировок внутри организации порой угрожает существованию самих компаний, особенно в условиях кризиса или другого внешнего давления на компанию.

Концепция ОК помогает объяснить все эти явления и нормализовать их. Если мы понимаем динамику ОК, нас не удивляет и не расстраивает нерациональное поведение людей внутри организаций и компаний. Более того, если мы начинаем по-настоящему разбираться в ОК, мы начинаем гораздо лучше понимать себя, осознавая все грани собственной личности. ОК — это не только то, что нас окружает, это и то, что находится внутри нас.

Самый интригующий аспект ОК в том, что мы говорим о невидимом явлении, которое кардинально влияет на все процессы, происходящие в компании.

1.2. Что входит в ОК?

К ОК мы относим следующие модели:

• Поведенческие нормы взаимодействия людей.

• Групповые нормы: негласные стандарты и ценности.

• Озвученные ценности, такие как «стандарты качества» и другие.

• Формальную философию компании: идеологические принципы в соответствии с намерениями акционеров.

• Правила игры: негласные и неписаные правила, которые нужно усвоить новичкам.

• Климат: атмосфера в компании, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы.

• Традиции и способы проведения корпоративных мероприятий, в том числе совместных праздников.

1.3. Три уровня ОК

Артефакты

На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, когда встречаемся с новой командой с неизвестной ОК. Артефакты включают в себя оформление офисного пространства, корпоративную лексику, технологии и продукцию, стилистику компании, которая проявляется в одежде и манере общения. Вокруг этих артефактов формируется климат группы.

Ценности и убеждения

В данном случае мы имеем дело с «социальной валидацией», то есть ситуацией, когда ценности и убеждения компании принимаются всеми членами команды как само собой разумеющиеся, без необходимости обсуждения и согласования их. В критической ситуации приверженность команды этим убеждениям помогает преодолеть кризис и стабилизировать положение.

«Базовые предположения»

На основании часто повторяющихся в компании ситуаций у людей возникают определенные ожидания относительно того, как устроена работа в ней, что не всегда отражает действительность. Эти базовые предположения определяют, на что члены команды обращают внимание и как они реагируют на трудности и перемены в компании. Это своего рода «ментальная карта», которая с трудом поддается изменениям.

Часть 2. Функции ОК

Наиболее полезные модели для понимания функциональных компонентов ОК мы получаем из социальной психологии и групповой динамики.

Все группы и организации сталкиваются с двумя архетипическими проблемами:

1. выживание и адаптация к внешним обстоятельствам;

2. интеграция внутренних процессов, направленных на продолжение выживания и адаптации.

Без присутствия минимального уровня ОК, нам приходится говорить об агрегации людей, а не о группе. Становление группы и формирование ОК рассматриваются нами как две стороны одной медали, и в обоих случаях это является результатом активности лидера и совместного опыта группы.

2.1. Внешняя адаптация

Каждая новая группа или организация должна иметь разделяемую всеми общую концепцию выживания, первичную задачу или «причину для существования». В большинстве бизнес-организаций эта задача вращается вокруг вопросов экономического выживания и роста, что, в свою очередь, подразумевает поддержание хороших отношений с основными стейкхолдерами организации:

1) инвесторами и акционерами;

2) поставщиками;

3) руководителями и сотрудниками;

4) обществом, правительством и, в первую очередь, с покупателями, которые готовы платить за продукцию или услуги компании.

Большинство исследований в сфере ОК подтверждают, что для долгосрочного выживания и роста компании эти потребности должны быть сбалансированы. Этот баланс формулируется компанией в своей миссии.

В религиозных, образовательных, социальных и правительственных организациях миссия носит совершенно другой характер, хотя и строится вокруг сбалансированности интересов различных стейкхолдеров.

Одним из наиболее важных элементов ОК является структура компании. Обычно менеджеры и владельцы внедряют в свои компании такую структуру и процедуры, которые в случае успеха становятся частью ОК. Однако процессы, которые происходят в группах, отражают не только предпочтения основателей и лидеров, но и макрокультуру группы. Характерным примером может служить случай, который произошел в Массачусетском технологическом университете в программе Sloan Fellows, где молодым людям, обучающимся по программе магистратуры в сфере управления, была предложена задача на «построение компании».

Группы из 15 человек должны были преобразоваться в «компанию, цель которой — сочинить небольшое стихотворение для праздничных открыток». Каждая группа немедленно выбрала себе исполнительных директоров, менеджеров по продажам, супервайзеров и, наконец, двух сочинителей четверостиший. И только после проведения анализа стало ясно, что, если бы стихи сочиняли все 15 человек, это стало бы наилучшей стратегией. Однако в жизни все участники эксперимента автоматически начали копировать знакомую иерархическую структуру, отразив тем самым свойственную им макрокультуру корпораций.

Как только группа начинает функционировать, важно прийти к консенсусу относительно того, как оценивать результаты деятельности. В 1980-х автор книги участвовал в проекте U.S. Shell Oil Company, целью которого являлось совершенствование механизма оценки деятельности подразделений. После оценки артефактов, убеждений и ценностных ориентиров в исследуемой группе выяснилось, что департамент новых разработок и производственный департамент обладают совершенно разными представлениями о том, что ценит компания и что для нее важно.

Автор также приводит в пример международную компанию, оказывающую помощь беженцам. В ней понимание, что такое результат и как его оценить, разошлось у группы исполнителей и руководителей. Сотрудники, непосредственно работавшие с беженцами, измеряли результаты своей деятельности исходя из количества беженцев, прошедших через их руки. Руководители организации измеряли результат деятельности исходя из того, сколько решений было принято для улучшения жизни беженцев, поскольку государственное финансирование этой организации зависело именно от количества решений в отношении беженцев. Такие разночтения неизбежно приводят к потере эффективности и недостижению ожидаемого организацией результата.

Еще одна зона, в которой жизненно важно прийти к единому мнению и найти консенсус, — модель поведения компании в период изменений. Так, в 2009 году массовый отзыв с рынка автомобилей Toyota продемонстрировал наличие консенсуса в том, как «сохранить лицо» компании, и отсутствие консенсуса внутри компании о том, как исправлять неполадки автомобиля.

Применение «корректирующих» или антикризисных мер не ограничивается кризисными ситуациями. Если компания демонстрирует признаки успеха и намерена расти дальше, возникает необходимость согласования стратегии того, как внедрять изменения. То, как именно будет осуществляться этот процесс, отражает организационную культуру.

2.2 Внутренняя интеграция

Группа не сможет выполнить стоящие перед ней задачи, если не выстроит внутренние взаимоотношения правильно. Поскольку этот процесс происходит параллельно с процессом достижения целей компании, важно находить баланс между решением внешних и внутренних задач.

Существует несколько проблем внутренней интеграции.

Создание общего языка.

Когда автор книги консультировал небольшую частную пищевую компанию, он обнаружил разные интерпретации слова «конфликт». Для одних сотрудников это означало «серьезные разногласия, которые трудно или невозможно преодолеть», а для других «плохой уровень менеджмента».

Определение границ группы и критериев для включения и исключения членов группы.

Так, в компании Ciba-Geigy, многолетнего клиента автора книги, университетское образование считалось необходимым критерием для принятия в коллектив нового сотрудника, даже если человек устраивался на должность, не требующую высшего образования.

Распределение власти и статуса.

У компаний DEC и Ciba-Geigy были совершенно различные подходы к распределению власти. В DEC наличие статуса в коллективе основывалось на успехах и достижениях сотрудников, сильной аргументации и т. д. А в Ciba-Geigy существовала формальная система распределения властных полномочий.

Формирование норм доверия и дружбы.

В компании Hewlett-Packard быть «хорошим командным игроком» означало особо не спорить с мнением группы и следовать общему курсу. Однако есть компании, где приветствуется собственное мнение, отличное от мнения группы.

Создание системы поощрений и наказаний.

В компании General Foods существовала норма, в соответствии с которой сотрудник, хорошо исполняющий свои обязанности в течение 18 месяцев, обязательно продвигался на следующий управленческий уровень.

Для решения проблем внутренней интеграции рекомендуется проводить групповые исследования. Социологические исследования в группе проводятся для:

• понимания, как влияют конкретные элементы ОК на показатели эффективности группы и результаты деятельности;

• сравнения критериев измерений по различным группам в случае слияния, во время покупки компании или создания совместного предприятия;

• проверки гипотезы о существовании субкультур внутри одной организации;

• информирования сотрудников о тех показателях ОК, которые особенно важны менеджменту компании.

На основании результатов групповых исследований мы можем получить полную картину группы, включая определение ее принадлежности к тому или иному типу. Существует несколько подходов к типологизации компаний.

Пример типологии Хариссона, внедренной в 1979 году:

• Компании, ориентирующиеся на власть (компании, управляемые харизматичными и автократичными основателями).

• Компании, ориентирующиеся на достижения (публичные компании).

• Компании, ориентированные на роли (государственные органы).

• Компании, ориентированные на поддержку (некоммерческие или религиозные организации).

В 2006 году Камерон и Квин вводят еще одну типологию:

• Иерархия: это компания с внутренним фокусом и стабильностью, она структурирована и хорошо скоординирована.

• Клан: это компания с внутренним фокусом, но с большей гибкостью, она коллаборативна, дружелюбна, наподобие семьи.

• Рынок: это компания с внешним фокусом и стабильностью, она конкурентна и ориентирована на результат.

• Адхократия: это компания с внешним фокусом и стабильностью, инновационная, динамичная и предприимчивая.

Часть 3. Роль лидера в формировании ОК

3.1. Стадии формирования групп

Стадии формирования групп в данном случае рассматриваются на примере тренинга, который автор настоятельно рекомендует. Это связано с тем, что формирование групп в режиме тренинга практически всегда отражает прохождение всех стадий развития группы или компании, которые наблюдаются в реальной жизни.

Во время тренинга/тимбилдинга определенное количество людей собираются на одну или две недели для участия в семинаре с целью познать самих себя, понять групповую динамику и развить лидерские качества. Такие тренинги часто проходят в географически удаленном от основного места работы месте и требуют от участников полного вовлечения в групповую деятельность. Фасилитаторы семинара (обычно 1 фасилитатор на 10–15 участников) проводят подготовительную работу, планируя лекции, групповые встречи и свободное время участников, акцентируя их внимание на лидерстве и групповом поведении. Когда группа собирается вместе, участники демонстрируют свой собственный стиль в ситуациях, когда они сталкиваются с новыми задачами. Некоторые из них молчаливо ожидают развития событий, другие начинают создавать альянсы, а третьи берут на себя инициативу, предлагая решения.

Существует 4 стадии формирования группы:

• Формирование группы — стадия «зависимости», для которой характерно суждение «Лидер знает, что нам делать».

• Построение группы — стадия «слияния», на которой приходит осознание «Мы — крутая группа, мы все — одной крови».

• Работа группы — стадия «работы», на которой происходит принятие идеи «Мы можем эффективно работать, поскольку мы знаем друг друга и принимаем друг друга».

• Зрелость группы — стадия «зрелости» с характерным убеждением «Мы знаем, кто мы такие, что мы хотим, и знаем, как этого достичь. Мы добились результатов, а значит, мы правы».

3.2. Что нужно знать лидеру о групповых изменениях?

Далее представлены 4 стадии организационного развития и механизмы внедрения изменений, применимые на данных стадиях.

• На стадии создания группы и начального роста используются следующие механизмы:

– «получение инсайтов» — оценка слабых и сильных сторон ОК с целью коррекции;

– «промоушн гибридных моделей» ОК — систематическое включение новичков, с альтернативным опытом корпоративных культур, который применим и востребован на данном этапе развития компании.

• На стадии «середины жизни» группы используются следующие механизмы:

– «систематический промоушн из числа избранных субкультур». Этот механизм схож с включением гибридных моделей ОК, но на этой стадии развития компании он может использоваться более широко, без риска разрушить существующую ОК, поскольку группа приобрела «адаптивную мощность», то есть способность вбирать в себя новые элементы, сохраняя при этом свою основную структуру;

– включение новичков. Наиболее сильный эффект при использовании данного механизма происходит в случае назначения нового генерального директора или в случаях, когда происходит слияние компаний и место генерального директора занимает новый человек из другой команды.

• На стадии «зрелости и упадка» используются следующие механизмы:

– публичные скандалы. Иногда противоречия в рамках ОК достигают такого уровня, что единственным способом изменить ОК становятся публичные скандалы, которые нельзя скрыть или отрицать;

– слияния и приобретения. В этих случаях есть 3 варианта развития событий. 1) Можно оставить все как есть и дать ОК возможность проникнуть друг в друга. 2) Одна ОК будет доминировать над другой и постепенно вытеснит ее. 3) Лидер создает новую ОК, заимствуя различные элементы из существующих ОК.

Часть 4. Роль лидера в процессе изменений

Процесс внедрения изменений в компании требует от лидеров особого внимания. Лидеры должны создать безопасную среду, используя для этого различные инструменты.

• Сохранять оптимистичный настрой в отношении дальнейшего развития событий.

• Проводить регулярное формальное и неформальное обучение сотрудников.

• Практиковать менторство и получение обратной связи от коллег.

• Создавать группы поддержки для обсуждения возникающих проблем.

• Использовать новые модели организации работы, которые уже запущены и оказались успешными.

Процесс внедрения изменений требует от лидеров новых компетенций — они должны стать менеджерами межкультурных коммуникаций, особенно в связи с возрастающим глобализмом экономики и внедрением информационных технологий. Новые формы мультикультурных единиц, такие как совместные предприятия и партнерства, требуют от лидеров новых инструментов и навыков. Одним из способов управления группами с совершенно разным национальным и культурным бэкграундом является создание так называемых «культурных островов» и приобретение навыков, часто называемых «культурным интеллектом». Концепция «культурного интеллекта» предполагает, что для развития взаимопонимания, эмпатии и способности работать в команде с людьми из различных культур человек должен обладать следующими качествами:

1) минимальные знания о культурах участников команды;

2) культурная чувствительность и уважение к другим культурам;

3) желание узнавать больше о других культурах;

4) гибкость характера для того, чтобы изменить свою модель поведения.

Культурные привычки сильно укоренились в каждом из нас, поэтому этот процесс сталкивается с действительностью, в которой представители отдельных культур свято верят в то, что они действуют единственно приемлемым и правильным способом, и не готовы принимать другие взгляды. Для достижения нужного взаимопонимания команде необходим временный отказ от так называемого «социального порядка вещей» и рефлексия в отношении собственной правоты. Это возможно при создании «культурного острова» — ситуации, в которой отпадает необходимость «сохранять лицо» и где люди получают возможность исследовать представления о самих себе. Группы намеренно формируются таким образом, чтобы участники не были знакомы друг с другом, а значит, не должны были поддерживать собственный образ в глазах окружающих. При этом инструкторы, проводящие обучение, не раскрывают перед участниками повестки мероприятия и не предлагают какие-либо методы работы, давая участникам возможность изобретать свои социальные нормы и способы взаимодействия. Основной учебный метод состоит в столкновении различных норм и убеждений и последующего понимания необходимости формирования приемлемых для всех в группе механизмов взаимодействия.

Для создания «культурных островов» необходимы следующие условия:

• участники должны быть заинтересованы в обучении;

• участники должны быть изолированы от своего типичного рабочего окружения;

• «авторитеты» должны выступать в качестве фасилитаторов процесса;

• фасилитаторы должны определять цели и правила совместной работы для того, чтобы создать атмосферу физической и психологической безопасности, а также для того, чтобы участники отказались от привычных ролей и социальных норм;

• обязательной составляющей этого процесса должно быть обсуждение того, что переживается участниками, и тех чувств, которые они испытали в это время.

Заключение

В начале книги автор предлагает нам определение концепции ОК, показывает взаимозависимость ОК и лидерства, а также анализирует компоненты ОК. Прежде всего это поведенческие нормы взаимодействия людей, негласные стандарты и ценности, официальная философия компании, ментальные модели и лингвистические парадигмы. К ОК также относятся традиции и способы празднования корпоративных событий.

Существует 3 уровня ОК. На поверхности мы видим уровень артефа��тов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, встречаясь с новой командой с неизвестной нам ОК. Артефакты включают в себя оформление офисов, язык, технологии и продукцию компании, ее стиль, который проявляется в одежде и манере говорить. Сюда же относятся список ценностей и традиции компании. На основе этих артефактов формируется климат конкретной группы.

На втором уровне мы имеем дело с ценностями и убеждениями, или «социальной валидацией», когда определенные ценности и убеждения разделяются всеми членами команды как само собой разумеющиеся без необходимости дополнительного согласования. В критических ситуациях вера команды в свои убеждения помогает преодолеть кризис и стабилизировать положение.

На третьем уровне мы сталкиваемся с «базовыми предположениями». На основании часто повторяющихся в компании ситуаций у людей возникают определенные ожидания относительно того, как устроена деятельность в этой компании, что не всегда отражает действительность. Эти базовые предположения определяют то, на что члены команды обращают внимание, и то, как коллеги реагируют на вызовы и изменения в компании. Это своего рода «ментальная карта», которая с трудом поддается изменениям.

Далее читателю предлагается познакомиться с критическими функциями ОК — адаптации к внешним обстоятельствам и интеграции внутренних процессов для обеспечения жизнедеятельности компании. В рамках задачи по внешней интеграции функции ОК рассматриваются применительно к формированию миссии компании, созданию ее организационной структуры, измерению результатов деятельности и управлению изменениями.

Рассматривая вопросы внутренней интеграции, автор предлагает воспользоваться различными подходами к групповым исследованиям, на основании которых и с учетом типологизации компаний мы получаем цельную картину ОК.

Автор также раскрывает роль лидерства в построении и развитии ОК на различных стадиях формирования групп: построение группы — работа группы — зрелость группы. На каждом этапе роль лидера состоит в определении и внедрении тех механизмов, которые применимы именно на данной стадии.

И, наконец, автор отвечает на вопрос «Как лидеры могут управлять ОК в процессе изменений?»

Процесс внедрения в компанию изменений требует от лидеров особого внимания. Создать безопасную среду лидеры должны путем внедрения нескольких видов деятельности, причем практически одновременно: сохранять позитивное видение развития событий, проводить регулярное формальное и неформальное обучение сотрудников, практиковать менторство и получение обратной связи, а также создавать группы поддержки для обсуждения возникающих проблем. В этой части речь идет также об оценке ОК как необходимой составляющей процесса управления изменениями в компании.

Автор предлагает нам задуматься о новой роли лидера в компании в качестве менеджера межкультурных коммуникаций в связи с возрастающим глобализмом экономики и внедрением информационных технологий. Новые формы мультикультурных единиц, такие как совместные предприятия и партнерства, требуют от лидеров новых инструментов и навыков. Одним из способов управления группами с совершенно разным национальным и культурным бэкграундом является создание так называемых «культурных островов».