Карьера менеджера

Введение

Эта книга — история осуществления Великой Американской Мечты: от сына итальянского эмигранта до президента всемирно известной компании.

Автор книги «Карьера менеджера» Ли Якокка — президент компании «Форд» и компании «Крайслер». Людская молва приписывала ему даже намерение баллотироваться в Президенты США.

Но путь его вовсе не был гладок: «Теперь, оглядываясь назад, я просто не могу себе представить, как выжил в те годы. Моя жизнь тогда была столь иррациональной и неустойчивой, что я стал записывать каждый свой шаг. Жена не уставала мне повторять: «Следи за всем, что происходит. Когда-нибудь у тебя возникнет желание написать книгу».

«Карьера менеджера» читается как увлекательный производственный, порой даже авантюрный роман — «остросюжетный роман из жизни автомобильной индустрии», по версии Си-би-эс. История создания и выпуска машин легендарных марок, известные имена бизнесменов, промышленников, президентов, картины расцвета и кризиса Америки ХХ века…

Книгу также называют учебником по антикризисному управлению.

Самое любопытное, что можно найти в этой автобиографической книге — ответ на вопрос, какие черты характера присущи успешному менеджеру, какие уроки он вынес за время своей долгой карьеры:

- основы, заложенные в детстве и юности;

- знания и умения, полученные во время учебы;

- навыки руководства, полученные во время работы в компаниях «Форд» и «Крайслер».

Пока вы идете по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, но действительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко — это момент критического испытания, момент истины, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть. Меня душил гнев, и я должен был сделать свой выбор: либо обратить этот гнев против самого себя с самыми катастрофическими последствиями, либо мобилизовать хоть часть рождаемой гневом энергии и попытаться сделать что-нибудь плодотворное.

1. Семья

В семье Ли Якокки дети должны были играть важную роль и всякое дело делать хорошо. Никакие занятия в доме не следовало воспринимать как чрезмерно трудные или слишком неприятные. Сам Ли начал работать с десяти лет.

«Великая депрессия» сделала его материалистом: престижные ученые степени его никогда не интересовали, он гнался за долларом.

«Не морочьте мне голову теорией. К тому времени, когда мне стукнет двадцать пять, я намерен зарабатывать десять тысяч в год, а затем я хочу стать миллионером».

Независимо от финансового положения воспоминания о пережитом кризисе никогда его не покидали: даже оказавшись в клане работающих богачей, большую часть своих денег он помещал лишь в очень надежные активы. Где-то в глубине сознания все еще гнездилось опасение, что молния снова ударит и семье придется жить впроголодь.

Отец Ли Якокки считал, что платежеспособность — неотъемлемое свойство честного и надежного предпринимателя, учил, чтобы они никогда не тратили больше денег, чем зарабатывали, что кредит сулит беду.

В этом отношении он был впереди своего времени: предвидел, что покупка товаров в рассрочку, долги или получение кредита под залог имущества подорвут у людей чувство ответственности за соблюдение денежных обязательств. Что потребителям грозит беда, если они станут воспринимать эти маленькие пластмассовые кредитные карточки как настоящие деньги на банковском счету.

У отца могло быть множество других дел, но для детей у него всегда находилось время. Отец всегда оставался оптимистом.

«Запасись терпением, — говорил он мне, когда все представлялось в мрачном свете, — солнце должно снова взойти. Оно всегда так поступает».

2. Годы учения

На усердие Ли в учебе влияла требовательность родителей, типичная для иммигрантских семей: долг сына — максимально использовать открывшиеся возможности, которых сами они были лишены, и, следовательно, он обязан учиться лучше всех.

Отец был возмущен 12-м местом, занятым сыном среди 900 выпускников школы: «Почему ты не на первом месте?!»

Самое важное, чему, по мнению Ли Якокки, он научился в школе, — это общение с людьми. Учительница заставляла школьников каждую неделю писать сочинение в 500 слов на заданную тему — и к концу учебного года школьники научились излагать мысли на бумаге. После хорошо удававшихся уроков импровизированной речи Ли включили в дискуссионный кружок. Тут-то он и обучился ораторскому искусству и приобрел навыки выступления перед аудиторией.

Было недостаточно оставаться просто хорошим учеником: очень много времени он занимался сверх учебной программы. В девятом классе выдвинул свою кандидатуру на пост председателя ученического совета школы, одержав победу подавляющим большинством голосов.

Как только меня выбрали, я сразу потерял контакт со своими избирателями. Я полагал, что стал на голову выше других ребят, и поэтому начал вести себя как сноб: перестал здороваться с учениками и поддерживать дружеские отношения. В результате уже в следующем семестре я потерпел поражение на выборах. Это послужило мне хорошим уроком для понимания того, что означает лидерство.

После долгой болезни юноша вынужден был отказаться от активного спорта, но зато стал играть в шахматы, бридж и особенно в покер.

Умная игра, позволяющая научиться, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и блефовать. (Это искусство особенно пригодилось впоследствии в трудных переговорах с профсоюзом.)

Пока Ли лежал в постели, главным его занятием были книги, он читал как одержимый все, что попадалось под руку. К моменту поступления в колледж у него была солидная подготовка по общеобразовательным дисциплинам — чтению, письму, умению выступать перед публикой. Опираясь на эти навыки, можно было далеко пойти.

Но чтобы преуспеть в учебе, бизнесе (да и во всем другом), одних только знаний недостаточно, самое главное — уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем.

Когда я поступил в университет, я уже умел сосредоточиться и усердно трудиться, не давая себя отвлечь. Я твердил себе: «В течение ближайших трех часов я буду работать изо всех сил. И только по прошествии трех часов я оставлю это дело и отправлюсь в кино».

После окончания университета Ли упорно работал всю неделю, но старался высвобождать уик-энды для семьи и отдыха. За исключением чрезвычайных обстоятельств, он никогда не работал в уик-энд.

Меня поражает, как много людей не в состоянии строго следить за собственным распорядком дня. «В прошлом году я так много работал, что даже не воспользовался отпуском». Гордиться здесь вовсе нечем. Мне всегда хотелось ответить: «Ну и глупец же ты! Хочешь меня убедить в том, что способен нести ответственность за объект стоимостью 80 миллионов долларов, хотя не можешь выделить в течение года две недели и отправиться куда-либо с семьей?»

Чтобы целесо��бразно использовать свое время, необходимо осознать — что главное, а затем отдать себя целиком его осуществлению. Если на раннем этапе жизненного пути не овладеть таким рациональным мышлением, то впоследствии это уже практически неосуществимо. Официальный учебный курс может дать много знаний, но ряд жизненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам.

Якокка поставил себе целью добиться среднего коэффициента отметок в 3,5, чтобы окончить университет с отличием.

Помимо инженерных и экономических дисциплин Ли в течение четырех лет изучал психологию и психопатологию в Лихайском университете. Он утверждает, что эти предметы были, вероятно, самыми ценными из всех университетских дисциплин. Главным их содержанием являлись основы поведения человека, столь важные для становления менеджера.

3. В компании «Форд»

Первые шаги

Якокка очень хотел работать в компании «Форд», но не в качестве конструктора. Его влекло туда, где вершилось настоящее дело, — в маркетинг, в сбыт, ему больше нравилось работать с людьми, чем с машинами.

Считается, что хорошим торговцем надо родиться — самому выработать в себе необходимые качества нельзя. Но Ли не обладал природным талантом. Первые год-два он держал себя слишком официально, даже напыщенно, но со временем приобрел некоторый опыт и стал себя чувствовать увереннее. Для овладения искусством торговли требуются время и усилия. Необходимо снова и снова практиковаться в этом искусстве, пока оно не станет вашей второй натурой. Не все молодые люди это понимают. Видя перед собой преуспевающего бизнесмена, они не задумываются над тем, как много ошибок он допускал в молодости.

Освоив фактическую сторону дела, Ли стал учиться тому, как преподносить ее клиентам. Со временем дилеры начали прислушиваться к его советам.

— Большинство продавцов успешно справляются с предварительными стадиями процесса продажи, а на последнем этапе настолько боятся отказа покупателя от приобретения машины, что часто позволяют ему действительно покинуть салон, не совершив покупки. Они просто не в состоянии собраться и твердо сказать: «Поставьте здесь свою подпись!»

— Никогда не следует выступать перед клиентурой, не прорепетировав то, что намеревался сказать, а также и то, что намеревался продемонстрировать.

— Если покупатель пришел в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается. Он не всегда точно знает, чего именно хочет, нужна некоторая деликатная помощь. Правильное обращение с клиентами требует знаний, времени и терпения. В конце концов, если продавцы не обладают этими качествами, им следует искать себе другую профессию.

Уже не оставалось сомнений, что он поступил правильно, покинув инженерную профессию. Здесь, в сфере сбыта, творилось главное действо, и Ли нравилось, что он в его центре.

Уроки управления

Один из лидеров нового поколения менеджеров, принесших в компанию «Форд» финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования, постоянно твердил молодому менеджеру, что боссу следует быть большим католиком, чем сам папа римский, и кристально чистым. Он учил никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А уж с суммой свыше ста миллионов долларов хорошо бы иметь и третий. У него Ли научился заносить все идеи на бумагу.

«Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, — говорил он мне. — Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, следовательно, вы еще его не додумали».

Это был ценный совет, и Якокка с тех пор стремился ему следовать.

По самой своей природе финансисты-аналитики придерживаются оборонительных, консервативных, пессимистических позиций. По другую сторону — парни из сферы сбыта и маркетинга — люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайте сделаем», тогда как первые предостерегают, почему этого делать не следует.

Любой компании необходимы обе стороны, своя собственная система «сдержек и противовесов». Если финансисты проявляют большую слабость, компании грозит банкротство. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рыночный спрос или окажется неконкурентоспособной.

Ключи к искусству управления

В возрасте тридцати шести лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный в системе продаж и маркетинга.

И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

Раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если с начальником достигнуто полное согласие, менеджер оформляет результаты совещания в письменном виде, так как документирование какой-либо идеи — первый шаг к ее претворению в жизнь. При этом вы вникаете в конкретные детали, и вам гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

Эффективность системы квартальных докладов:

1.   Позволяет человеку быть самому себе хозяином и самостоятельно определять себе задачи.

2.   Делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу.

3.   Способствует продвижению новых идей до самого верха.

4.   Заставляет менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, планы на предстоящий срок и способы их реализации.

5.   Люди всегда на виду: приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

6.   Порождает диалог между менеджером и его боссом. В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.

Система успешно действует и тогда, когда работник со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Но даже тогда обычно остается возможность для каких-то конструктивных решений. Часто человек сам заявляет: «Я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не могли бы вы перевести меня на другую должность?»

Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, достигли бы больших успехов, если бы их переводили на более подходящую для них работу. Чем раньше выявляется суть проблемы, тем больше шансов ее решить.

В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место, скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Это все равно что сказать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю принимает роды». Я вовсе не считаю, что человек, получивший образование бухгалтера, обречен всю жизнь оставаться бухгалтером независимо от его способностей к какой-либо другой профессии. Но ему надо предоставить достаточное время для настоящего овладения этой другой профессией.

Качества хорошего менеджера

Решительность

Прежде чем принять решение, менеджер обязан собрать как можно больше информации и прогнозных оценок. Если вы располагаете лишь 50 % фактов, этого явно недостаточно! Должно очень повезти, в противном случае будут огромные потери. Бывают моменты, когда такое неизбежно, однако этот способ нельзя возводить в систему. В то же время 100 % необходимой информации никогда не удается собрать. В какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Если нет на руках всех фактов, следует опираться на собственный опыт.

Обладатели дипломов магистров по управлению предприятием с опаской относятся к интуитивным решениями, и отчасти они правы. Но многие бросаются в другую крайность: полагают, что всякую хозяйственную проблему можно структурировать и свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Это правильно на занятиях в учебном заведении, но на практике, в деловой обстановке, кто-то должен сказать: «Ладно, ребята, поговорили и будет. Через час надо приступить к делу». Ведь даже правильное решение оборачивается ошибочным, если принято слишком поздно, и такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. После того как преобладающая часть необходимой информации уже собрана, наступает момент, когда вы оказываетесь во власти закона убывающей доходности. Вот почему известная степень риска совершенно необходима. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.

До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии.

Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.

Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О-кей, я всех выслушал, — говорил я. — А теперь послушайте, что мы будем делать».

Умение мотивировать сотрудников на труд

Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность — это общаться с ними.

Для этого нужно:

1.   Уметь говорить.

Я знавал немало инженеров, обладавших глубокими идеями, но ясно изложить их другим людям затруднявшихся. Стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом.

Самый распространенный способ контактировать с сотрудниками — это говорить не с каждым в отдельности, а в составе целой группы. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине.

•   Такая речь требует серьезной подготовки. Оратор может быть хорошо информированным человеком, но, если он тщательно не обдумал то, что намерен сказать именно сегодня и именно данной аудитории, незачем отнимать у людей время.

•   Аудитория может быть недостаточно внимательной, поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что уже сказали.

•   До того, как вы закончите выступление, внушите аудитории, что она должна что-то реально сделать. Не важно, что именно — написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом.

•   Важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни.

•  Всегда пользуйтесь заготовленным текстом. Импровизированная речь слишком утомительна. Можно иногда сочетать заготовленный текст с отступлениями от него, когда возникает в этом необходимость.

2. Уметь слушать.

Многие не могут уразуметь, что подлинное общение — процесс двусторонний. Чтобы внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Вовсе не обязательно принимать всякое предложение, но если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием «Это чертовски интересная идея!» и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией.

3. Поощрять успешных.

Если служащие не только формулируют, ставят перед собой цели, но и достигают их, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение в должности.

Когда же служащего повышают в должности, самая пора увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать еще больше. Но никогда не обходитесь с ним слишком жестко, когда дела не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело.

Уметь работать в команде

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами.

Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе. Вот почему я сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместным беседам, необязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы.

Все знают менеджеров, умных и талантливых людей, которые никогда не достигают больших успехов. Здесь речь не о тех, кто не желает двигаться вперед, и не о тех, кто откровенно ленив. Имеются в виду люди пробивные, следовавшие своим жизненным планам, получившие образование, добившиеся хорошего места, усердно трудившиеся, но чья карьера, несмотря на все это, не сложилась. Эти люди часто жалуются, что они сделали ложный шаг или им попался невзлюбивший их босс. Они изображают себя жертвами. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.

Существует громадное различие между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. В первом случае человек знает свои сильные стороны, уверен в себе, имеет представление, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели. Во втором — всегда ищет признания. Он постоянно нуждается в том, чтобы его похвалили. Он мнит себя чуть выше любого другого. И на своих подчиненных он смотрит свысока.

Встречается также другая крайность — менеджеры, слишком стеснительные или боязливые в отношениях с прессой или вообще не желающие, чтобы кто-либо знал о результатах их деятельности. Известная степень саморекламы естественна и даже необходима.

Для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны для людей, с которыми работают, и стараются помочь им лучше выполнять возложенные на них обязанности. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня». Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.

4. В компании «Крайслер»

Ли Якокка пришел в «Крайслер», когда тот практически терпел банкротство. Это к тому периоду времени относятся слова: «Когда настают тяжелые времена, нет иного выбора, как взять себя в руки, продолжать жить дальше и делать все как можно лучше».

Новому менеджеру пришлось проделать гигантскую работу: создание команды, реорганизация всего управления, сбыта, маркетинга, рекламы. Пришлось прибегнуть также к таким мерам, как продажа убыточных заводов, увольнение служащих, сокращение зарплаты и различных выплат.

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Здесь Якокке пришлось столкнуться с тем, с чем он никогда не сталкивался за десятилетия работы в компании «Форд», и извлечь новые уроки.

Увольнения

Все меры, направленные на сохранение компании, давались очень тяжело. Но ни одна из них не была такой тяжкой, как массовые увольнения. Увольнения распространялись на все категории работников — от начальников до рядовых.

Испытав увольнение на самом себе, я сразу же понял, чего делать не следует. Прежде всего я не говорил увольняемым, что они мне не нравятся. Я неизменно старался им объяснить причины увольнения и назначал максимально допустимую правилами пенсию. В ряде случаев я даже нарушал правила и несколько ее завышал. Увольнения — всегда процесс неприятный, поэтому производить их надо, проявляя возможно большее чувство сострадания. Они заставили меня глубже задуматься о социальной ответственности руководителей фирмы — урок, который в компании «Форд» я не получил.

Рекламная компания

Существовало два подхода к вопросу о том, как следует реагировать на кризисное положение корпорации.

—   В основном сотрудники службы по связям с общественностью считали, что лучше всего придерживаться политики молчания. «Надо сидеть тихо, — говорили они, — все обойдется. Меньше всего следует привлекать внимание к катастрофическому положению корпорации».

—   Однако рекламное агентство «Кенон энд Экхард» решительно отвергало такую позицию. «Поскольку ситуация критическая, корпорация стоит перед выбором: либо умирать тихо, либо умирать, громко взывая о помощи. Мы рекомендуем второй путь. В этом случае сохраняется шанс на то, что кто-нибудь вас услышит».

«Крайслер» согласился с их рекомендацией — разработали программу рекламной компании, которая внушала бы публике уверенность в ее благополучном будущем. Вместо рекламирования нашей продукции мы стали рекламировать саму компанию и ее будущее.

Равенство жертв

Ли Якокка начал с сокращения своего собственного жалованья до символического одного доллара в год. Он сделал это потому, что ему следовало разделить судьбу всех работающих в компании, для того чтобы можно было при встрече с председателем профсоюза прямо посмотреть ему в глаза и сказать: «Вот чего я жду от ваших людей в качестве их доли бремени». В результате тот уже лишался возможности заявить: «А ты, сукин сын, чем жертвуешь ты?» Он поступил так, руководствуясь трезвым, холодным расчетом и преследуя вполне прагматические цели. Чтобы работники и поставщики фирмы подумали: «Мы можем пойти за человеком, который подает такой пример».

За три года работы в фирме «Крайслер» я узнал о людях больше, чем за тридцать два года службы в компании «Форд». Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом. Я называю это равенством жертв. Когда я начал приносить свою жертву, то увидел, что другие делают все, что необходимо. И только поэтому корпорация «Крайслер» выбралась из трясины. Мы прошли через все это. Система сработала. Это похоже на волшебство и внушает благоговение.

Сократив свое собственное жалованье, я затем принялся за руководящий персонал компании. Мы сократили жалованье служащим всех уровней, за исключением низшего. Лишь жалованье секретарей мы не сократили, они заслуживали каждый заработанный цент. Менеджеры покорно приняли наше решение. Они читали газеты. Они очень хорошо понимали, что в любой момент с корпорацией может быть покончено. В такие времена нет обходных путей. Остается лишь один путь — путь, который ведет к возрождению фирмы.

Началось с меня, но затем стремление к спасению компании охватило всех. Ради общего дела. Я мог бы даже попросить их выпрыгнуть из окна, и никто бы не возразил, так как возникло общее понимание того, что все в равной мере отдают свою кровь.

Непосредственное общение

В течение 1980 года Якокка посетил буквально каждый завод компании, чтобы поговорить непосредственно с рабочими. На массовых митингах он благодарил их за то, что они держались вместе в эти тяжелые времена. Говорил им, что, когда дела пойдут лучше, постарается снова уравнять их заработную плату со ставками, действующими в «Форд мотор» и «Дженерал моторс», но произойдет это не очень быстро. Он выкладывал им всю правду; в ответ одни кричали, улюлюкали и бранились, другие аплодировали.

Все это олицетворяло высшую форму общения: председатель правления корпорации беседует с рядовыми работниками. Любой может его выслушать, и любой может сознавать себя участником беседы.

5. К вопросу о президентстве

Ли Якокка, дитя Великой депрессии, всегда был горячим поклонником Рузвельта.

Рузвельт очень много сделал для Америки. Он сплотил народ. Он вернул к жизни отверженных. У него хватило мужества взять людей с уличных тротуаров и приставить их к настоящему делу. Но прежде всего он был прагматиком. Когда перед ним возникали крупные проблемы, он обязательно что-нибудь предпринимал для их решения, а это всегда требует больше смелости, чем ничего не делать. Проблемы, порожденные кризисом, он решал не с помощью диаграмм и графиков или теорий Гарвардской школы бизнеса. Он предпринимал конкретные шаги. Он всегда готов был испытывать что-либо новое. А когда из этого ничего не получалось, тут же переключался на что-нибудь другое.

Хотя в действительности Якокка и не помышлял о выдвижении своей кандидатуры в президенты, но вся шумиха по этому поводу кое-чему его научила.

Черта, которую люди ценят во мне, заключается в том, что я хороший менеджер. Я способен сокращать издержки производства, делать деньги и справляться с управлением громадным заведением, и если я где-то и чувствую себя как рыба в воде, то именно в этих областях. Я знаю, как надо сводить бюджет с активом, и я уже обладаю опытом возрождения к жизни терпящей крах компании. Люди, очевидно, жаждут иметь лидера, который способен сбалансировать бюджет и вернуть стране решимость в достижении своих целей, который сказал бы им правду, а именно: что Америка вовсе не плохая страна, что это великая страна или, по крайней мере, что ее снова можно сделать великой, если мы только вернемся на правильный путь.

Заключение

Несколько выводов, важных не только для делающих карьеру менеджера, но и для любого интересующегося проблемами личной эффективности:

•   Чтобы преуспеть в учебе, бизнесе и других областях, нужно уметь определить приоритетные дела и рационально использовать свое время.

•   Ошибки составляют неотъемлемую часть нашей жизни, полностью избежать их невозможно.

•   Заносите вашу идею на бумагу — если вам это не удастся, значит, вы еще не продумали ее до конца.

•   Серьезное решение должно иметь как минимум два варианта.

•  Никогда не удастся собрать 100 % информации для того, чтобы принять верное решение. В определенный момент нужно идти на риск.

•   Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность — это общаться с ними.

•   Успешный менеджер должен уметь говорить, слушать и работать в команде.

•   Все хозяйственные операции можно свести к трем факторам: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

«Люди говорят мне: «Вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось?» И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как можно достичь всего, к чему стремишься».