Корпорация гениев

Из науки в анимацию

Когда Эду Кэтмеллу, будущему президенту Pixar, было 12 лет, важнейшей новостью науки и политики стал запуск первого искусственного спутника Земли Советским Союзом. В ответ на эту угрозу США создали Агентство передовых исследовательских проектов (ARPA), задачей которого стала поддержка исследований в американских университетах. Именно агентство ARPA профинансировало бóльшую часть проектов, которые вели сотрудники отделения компьютерных наук Университета Юты, где учился аспирант Кэтмелл.

ARPA не требовало “военной направленности” исследований; излишний контроль считался нецелесообразным. Поэтому Кэтмелл смог заниматься тем, что с детства считал нужным и интересным: компьютерной анимацией. Этот выбор и предопределил его судьбу. При подготовке диссертации ему даже удалось снять небольшой анимационный фильм с трехмерным изображением собственной руки. Впрочем, едва ли не самым ценным из того, что Кэтмелл вынес из университетской лаборатории, была модель совместной творческой работы, позволявшая плодотворно взаимодействовать людям с совершенно разными стилями мышления. При необходимости старшие товарищи, то есть профессора, были готовы вмешаться, но в основном они предоставляли своим подопечным свободу действий.

“В некоторых видах работы просто нет иного способа обучения – вы помещаете себя в нестабильное состояние, а затем находите выход”.

После защиты диссертации в 1974 году Кэтмелл уехал из Юты с небольшим списком разработанных им технологий, прекрасно понимая, что занятия компьютерной анимацией он сможет продолжить, только найдя единомышленников.

“Я постоянно пересматриваю свои модели того, как управляться с неопределенностью и как включать людей в процессы”.

Начальный курс лидерства

Первым соратником и спонсором Кэтмелла стал мультимиллионер Алекс Шур, открывший лабораторию компьютерной анимации. Не имея опыта в области компьютерных наук, Шур предложил Кэтмеллу самостоятельно набрать команду и ее возглавить. Начинающему менеджеру было всего 29 лет. При встрече с первым же соискателем Кэтмелл испытал противоречивые чувства. Алви Рэй Смит, специалист из Xerox PARC, по праву мог претендовать на место руководителя. Но Эд поборол неуверенность и пригласил его в свою команду. Сработал один из уроков ARPA: когда сталкиваешься с проблемой, старайся стать умнее.

Так начался ускоренный курс лидерства будущего президента Pixar, во время которого тот узнал, “что должны и не должны делать менеджеры, что такое видение и заблуждение, доверие и высокомерие”. Кэтмелл стал обращать внимание на все, что помогает развивать креативность и что способно ее убить. Первые опыты управления начались с создания плоской организационной структуры, подобной университетской лаборатории. У каждого из сотрудников было право самостоятельно и в удобном для него темпе работать над своим проектом.

“Когда дело касается креативности, неизвестность не стоит считать врагом. Если мы дадим ей достаточно места, а не примемся избегать ее всеми силами, она способна подарить нам вдохновение и оригинальность”.

Уроки мастера Йоды

Группа Кэтмелла научилась показывать на экране объем и движения персонажей, но придумывать сюжеты ей было не под силу. Поэтому Кэтмелл, мечтавший о создании полнометражного компьютерного мультфильма, был очень заинтересован в сотрудничестве с киноиндустрией. Интерес нельзя было назвать взаимным. В 1976 году никому не приходило в голову использовать компьютерные технологии в кинопроизводстве. За исключением, пожалуй, режиссера и сценариста Джорджа Лукаса, только что выпустившего первый фильм эпопеи “Звездные войны”. Кэтмелл стал в его компании главой компьютерного подразделения, задачей которого была разработка спецэффектов.

“Недостаточно быть просто открытым для идей других людей. Работа с коллективным умом сотрудников – это активный и постоянный процесс. Вы, как менеджер, должны вытягивать идеи из сотрудников и стимулировать их к активному участию”.

Студия Лукаса находилась в отдалении и от Кремниевой долины, и от Голливуда: он хотел создать свой собственный оазис, в котором уживались бы разные культуры, ни одна из которых не пыталась бы подчинить себе другие. Наблюдения за методами управления Лукаса оказались для Кэтмелла полезнее множества прочитанных им книг. Отчасти стиль работы Лукаса нашел отражение в философии мастера Йоды: “Делай или не делай. Никаких попыток!”.

Мучительные поиски

В 1983 году Лукас был вынужден выставить компьютерное подразделение на продажу. Среди потенциальных покупателей были General Motors и Philips. Окажись его команда в составе одной из этих компаний, Кэтмеллу пришлось бы отказаться от своей мечты о мультфильмах. К счастью, подразделением заинтересовался Стив Джобс. У основателя Apple был такой сильный характер, что Кэтмелл часто не знал, как с ним общаться и строить отношения. Но и здесь ему помог усвоенный однажды принцип: работай с людьми, более толковыми, чем ты сам.

“Улучшение, упрощение и удешевление рабочего процесса – это крайне похвальное устремление, и мы должны постоянно работать в этом направлении – но это не цель. Подлинной целью для нас является создание великого продукта”.

В феврале 1986 года Джобс стал владельцем Pixar, а Кэтмелл и Алви Смит – его младшими партнерами. Компания мучительно искала свое место на рынке: сначала продавала компьютеры (именем Pixar первоначально был назван созданный командой Кэтмелла компьютер), затем программы и, наконец, занялась короткометражными анимационными фильмами и рекламными роликами. В тяжелые времена Джобс вложил в компанию 54 миллиона долларов из личных средств. Дела пошли в гору лишь в 1991 году, когда на экраны вышло сразу несколько блокбастеров, в которых использовалась компьютерная графика Pixar, и компании удалось заключить контракт с Disney о производстве трех полнометражных компьютерных мультфильмов. Первый же из них, “История игрушек”, стал самым кассовым фильмом 1995 года.

“Считать отсутствие конфликта оптимальным состоянием – это все равно что считать оптимальным состоянием солнечный день. Но солнечный день нравится нам лишь тогда, когда солнце появляется после дождя”.

Кэтмелл решил переключить внимание с технических проблем на философию менеджмента. Он хотел защитить Pixar от действия разрушительных сил, которые могут погубить любую на первый взгляд успешную компанию. Он задумался о том, как развить в Pixar творческую культуру, способную пережить основателей компании, и начал искать механизмы, которые помогли бы ему сделать ее устойчивой.

Мозговой трест

Одним из таких механизмов стали проходящие раз в несколько месяцев совещания, получившие название Braintrust (“мозговой трест”). На них режиссеры, сценаристы и другие творческие сотрудники оценивают каждый из фильмов, над которыми идет работа. Идея “треста” проста: если собрать вместе “толковых и болеющих за дело” людей, то они сумеют выявить и преодолеть любые возникающие в ходе работы творческие проблемы.

“Мало что способно подавить альтернативные точки зрения сильнее, чем уверенность в собственной безоговорочной правоте”.

Режиссеры приносят на суд Braintrust черновые “ролики” – раскадровки сценария вместе со звуковой дорожкой. Участники обсуждения отмечают, что им показалось нежизнеспособным, что явно не работает, а что можно улучшить. У Braintrust есть два ключевых отличия от других механизмов обратной связи. Во-первых, критика исходит не от начальства, а от других творческих работников, которые сами решают похожие задачи. Во-вторых, у собрания есть только рекомендательные, но не властные полномочия – автор не обязан следовать высказанным предложениям, обсуждение должно натолкнуть его на собственный ход.

“Обсуждение неудач и их последствий – не просто теоретическое упражнение. Мы должны… лучше понять происходящее и снять барьеры, мешающие созданию идеальной творческой среды... Цель состоит в том, чтобы разъединить страх и неудачу – то есть создать среду, в которой совершение ошибок не вселяет ужас в сердца сотрудников”.

Метод проб и ошибок

В мультипликации метод проб и ошибок используется не часто, зато он прекрасно известен в мире науки. Когда ученые сталкиваются с проблемой, они выдвигают гипотезу, тестируют ее, анализируют результаты, делают выводы, после чего процесс повторяется. Если эксперимент доказывает, что гипотеза была неверна, это никого не смущает. Ценен любой исход: он позволяет лучше понять суть проблемы. Точно так же любой результат – будь то успех или неудача – полезен и для творческого коллектива. Свою реакцию на неудачи в Pixar контролируют полностью. А это значит осмысливают, что произошло, а не делают вид, что все в порядке. Признают ошибки и извлекают из них уроки, а не начинают искать виновных.

Мы видим далеко не все

Чтобы преодолеть барьеры, стоящие на пути любого творческого человека или коллектива, в Pixar следуют четырем принципам: “искренность, исследовательский интерес, объективная самооценка и защита нового”. Без искренности нет доверия. А без доверия не может быть творческого сотрудничества. Нужна “открытая и полная коммуникация”, подразумевающая, что ничего не утаивается и не искажается. Бесспорно, не получится раз и навсегда убедить людей быть искренними, но недостаток искренности рано или поздно приведет к кризису.

“В компании, где принято бояться и отрицать неудачи, люди, сознательно или нет, избегают риска. Они идут проверенным, безопасным путем. Их деятельность будет повторением прошлого, лишенным каких бы то ни было инноваций”.

Даже опытные руководители успешных фирм могут попасть во власть заблуждений и начать принимать решения, которые иначе как глупыми не назовешь. Принято считать, что это происходит из-за слишком быстрого роста, необоснованных финансовых ожиданий или самоуспокоенности. Но дело в другом. Они просто не знают о наличии проблем – а значит, считают, что их нет. В каждый момент времени совершаются сотни незаметных случайных событий, позитивно или негативно влияющих на компанию. Только признав, что они видят далеко не все, что всегда есть скрытые от глаз факторы, руководители обретают гибкость – и могут спасти компанию от провала.

“Доверие предполагает не то, что люди не совершат ошибок. Подлинное доверие означает, что вы доверяете людям даже тогда, когда они ошибаются”.

“Защита нового”

Интересы разных групп специалистов, работающих в компании, могут сильно различаться, а иногда даже быть диаметрально противоположными. В анимационной студии сценарист и режиссер хотят создать незабываемый сюжет; художники стремятся добиться совершенства изобразительного ряда; финансовый отдел должен уложиться в бюджет; маркетологи хотят упростить процесс продажи потенциальным зрителям; мерчандайзеры – получить персонажей, которые будут хороши как мягкие игрушки, и так далее. Каждый отдел испытывает давление – ему нужно сделать свою работу как можно качественнее. Но, стремясь достичь поставленных целей, команды тянут компанию в разные стороны. И если какая-то из них перетянет одеяло на себя, то пострадает общее дело. Поэтому так важен баланс между разными силами, который создается в результате совместной работы.

Оригинальность нужно терпеливо растить и защищать. В начале работы над фильмом любая необычная идея похожа на гадкого утенка. Первые эскизные макеты фильмов “неуклюжи, уязвимы и не оформлены до конца” – настоящие “уродливые дети”. Они требуют доработки, на которую могут уйти многие месяцы. Но такому расходованию ресурсов сопротивляется “голодный зверь” – та часть компании, которая обеспечивает выполнение планов и расширение бизнеса. Необходимость кормить “зверя” – оборотная сторона успеха и роста.

“Люди, несущие основную ответственность за реализацию плана, должны получить полномочия на принятие решений в случаях, когда что-то идет не так, причем до получения одобрения... У любого сотрудника должна быть возможность остановить конвейер”.

Если стремление к эффективности и последовательности рабочего процесса ничем не уравновешивается, то новые идеи оказываются беззащитны. Им перестают уделять первостепенное внимание. Компания занимается только “безопасными” проектами, выбирает проходные варианты, которые рассчитаны на повторение прежних успехов и делаются “только для того, чтобы хоть чем-то заполнить рабочий процесс”. Скептики могут легко уничтожить новое.

“Огромное количество людей… считают, что позиция машиниста крайне важна, – иными словами, что именно управление поездом творит будущее компаний. На самом деле это не так. Управление поездом не имеет ничего общего с прокладкой курса. Реальная и главная работа – это укладка шпал будущей дороги”.

Университет Pixar

Один из методов “расширения видения” в студии Pixar – программа бесплатных занятий для сотрудников по скульптуре, рисованию, программированию, теории дизайна и цвета, которая называется Университетом Pixar. Сотни сотрудников учатся в рабочее время. Компания несет расходы, а что же она получает взамен? Разумеется, никто не ставит цели превратить программистов в художников, а бухгалтеров в сценаристов и наоборот. Но на занятиях сотрудники компании взаимодействуют совсем не так, как на работе. Они свободно общаются, независимо от должности и специальности, и учатся уважать труд коллег. Работа руководителя оценивается в первую очередь по тому, как он организовал взаимодействие в команде.

Disney: проверка применимости

Возможность проверить жизнеспособность модели управления Pixar в других условиях представилась Кэтмеллу и креативному директору Pixar Джону Лассетеру в 2006 году, когда Pixar была приобретена компанией Disney. Необходимо было вернуть Disney Animation Studios былое величие, сохранив нетронутым все, что принесло успех Pixar. Гарантией неприкосновенности уникальной корпоративной культуры Pixar стал договор, обеспечивший сотрудникам свободу самовыражения и сохранение корпоративных ритуалов. Каждая из студий должна была самостоятельно справляться со своими трудностями, не привлекая персонал из другой.

“Наша работа менеджеров… состоит в том, чтобы защищать новые идеи от не понимающих того, что в процессе создания чего-то великого неминуемо возникают этапы черновой работы и неудач. Защищайте будущее, а не прошлое”.

До слияния процедура обсуждения фильмов в Disney представляла собой полную противоположность принятым в Pixar. Вместо свободного и откровенного обсуждения и коллективного поиска решений режиссеры Disney получали от руководства три порции замечаний, оформленных как список действий. В нем нужно было поставить галочки об исполнении. Замечания начальства нередко противоречили друг другу. На смену этой системе пришла слегка модифицированная версия совещаний Braintrust. Кэтмелл регулярно напоминал сотрудникам Disney, что предложить идеи или выход из сложной ситуации они могут, не спрашивая на это разрешения. В результате три сотрудника смогли за неделю решить задачу, на которую, по предварительным подсчетам, должно было уйти шесть месяцев.

Ломать пришлось не только виртуальные, но и реальные стены. Здание студии Disney в Бербанке потребовало значительной перепланировки. Кабинеты бывших руководителей на верхнем этаже, отделенные от простых смертных внушительным порталом, превратились в большие общие переговорные, где команды могли собираться на мозговые штурмы.

Переломным моментом реорганизации стало возрождение проекта “Рапунцель”, чуть было не отправленного на свалку. Новая команда режиссеров и сценаристов, вооруженная принципами Pixar, нашла способы сделать историю более современной и смелой. Премьера фильма “Рапунцель” в ноябре 2010 года стала огромным успехом как с художественной, так и с коммерческой точки зрения. Фильм был признан первым настоящим хитом Disney за 16 лет.