Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства

Чемпионы в турбулентности

«Руководители-чемпионы» — книга о современных российских топ-менеджерах, действующих в условиях нестабильности и не­определенности, о руководителях, создавших компании, которые демонстрируют устойчивый рост даже в непростые времена. В отличие от большинства книг по лидерству, эта описывает лидерство не таким, каким оно должно быть в теории, но таким, каким оно есть в реальности: в условиях постоянно ускоряющегося устаревания знаний, при сильном государственном вмешательстве и среднем уровне развития человеческого капитала.

Авторы книги разработали концепцию атлетического лидерства, изучив биографии, опыт, поступки, идеи и характеры лидеров, работающих в особых условиях. Главное направление исследования — изучение современных руководителей, которые действуют «не по правилам», добиваясь очень высоких результатов. Авторы книги в течение 10 лет беседовали с выдающимися российскими бизнесменами, брали интервью, наблюдали за их работой, разговаривали с единомышленниками, клиентами и партнерами, изучали внутренние материалы компаний.

Среди всех руководителей, задействованных в исследовании, авторы особо выделяют четырех лидеров-атлетов: председателя правления «Газпром нефти» Александра Дюкова, президента Сбербанка Германа Грефа, гендиректора «Аэрофлота» Виталия Савельева и создателя «Лаборатории Касперского» Евгения Касперского. Каждый из них — пример уникального неформального руководства, которое проложило компании дорогу к исключительному успеху. В сложных экономических условиях Сбербанк и «Газпром нефть» получили рекордную прибыль; «Аэрофлот» стал самым узнаваемым российским брендом и самым сильным брендом среди авиакомпаний мира; «Лаборатория Касперского» запустила глобальную инициативу по информационной открытости.

Атлетический тип лидерства показывает: умение мыслить и действовать нестандартно, руководить «не по учебнику» и гибко менять курс, исходя из реалий рынка, выводит компанию на самый высокий уровень. Опыт лидеров-атлетов работает в любой сфере бизнеса и может быть полезен каждому человеку, который не хочет останавливаться на достигнутом.

Основа концепции атлетического лидерства

В начале своего исследования, которое задумывалось как продолжение книги «Новые лидеры российского бизнеса» (Альпина Паблишер, 2005), авторы хотели проанализировать, как изменилась картина лидерства в России с учетом изменившегося бизнес-контекста. Чтобы это понять, они поставили перед собой следующие вопросы: какие компании в России достигли исключительных результатов в 2009-2016 годах? Какова в этом роль их руководителей? Какие личностные и поведенческие качества этих руководителей лежат в основе их подхода к лидерству? Что у них общего?

Авторы проанализировали результаты деятельности 160 крупнейших российских компаний за период с 2003 по 2013 год и отобрали восемь руководителей. В конечном счете они сформировали шорт-лист из четырех CEO, которые подтвердили свою готовность участвовать в исследовании, предоставить доступ в свои компании, регулярно давать интервью. Ключевыми объектами исследования стали: председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков, президент Сбербанка Герман Греф, гендиректор «Аэрофлота» Виталий Савельев и создатель «Лаборатории Касперского» Евгений Касперский.

Вместе с тем интервью и беседы с остальными руководителями (Олегом Багриным, НЛМК; Сергеем Франком, «Совкомфлот»; Олегом Тиньковым, «Тинькофф Банк»; Сергеем Галицким, «Магнит») значительно расширили и обогатили понимание модели лидерства, которая получила название «атлетической».

Хотя авторы книги разработали модель атлетического лидерства, анализируя отдельные отрасли российского рынка, позже они обнаружили таких лидеров в индустриях с похожим контекстом (фармацевтике, металлургии, сфере телекоммуникаций и т. д.), а также на других рынках — в Китае (Дун Минчжу, CEO Gree Electric) Бразилии (Роджер Аньелли, бывший генеральный директор Vale), и в США (Джефф Безос, глава и основатель Amazon), что лишь подтверждает эффективность модели в глобальных масштабах. Для удобства мы сосредоточимся на примерах из практики четырех главных объектов исследования.

Почему же лидеров в этой книге сравнивают с атлетами? Потому что большой бизнес похож на большой спорт. Руководители, способные претендовать на титул чемпиона в бизнесе, руководствуются теми же принципами, что и спортсмены высшей лиги: те и другие существуют в постоянном, безусловном и безграничном стремлении побеждать и, достигнув одного высокого результата, немедленно, не останавливаясь, поднимают планку.

Три главных компонента, определяющие успех в спорте:

1. Личность — какими когнитивными, эмоциональными и личностными качествами обладает спортсмен; способен ли он сосредоточиться на поставленной задаче, устойчив ли к отвлекающим факторам, стремится ли выиграть, способен ли он быть безжалостным по отношению к себе.

2. Практики — как спортсмен тренируется, соревнуется и восстанавливается; может ли он работать по многу часов подряд, преодолевая боль и выталкивая себя за границы возможного, сосредоточен ли он на победе, дает ли себе время на отдых, чтобы проанализировать и сохранить полученный опыт, умеет ли учиться как на победах, так и на поражениях.

3. Среда — в какой среде спортсмен тренируется и соревнуется; умеет ли спортсмен справляться с неопределенностью, может ли работать в крайне напряженной и порой враждебной среде, знает ли, как выстроить вокруг себя эффективное сообщество помощников: тренеров, консультантов, ассистентов.

Эти компоненты, если перенести их в реалии бизнеса, имеют такое же значение для успеха предпринимателя и его проекта. Руководители, имеющие сильные «спортивные» качества, показывают высокие результаты и продолжают вести компании вперед, несмотря на трудности, неудачи и отсутствие стабильности. В данном случае спортивная метафора отражает суть определенного типа лидерства, родившегося в определенном контексте — высокоэффективного, конкурентного, решительного и даже жесткого.

Модель атлетического лидерства

Для описания ключевых компонентов атлетического лидерства авторы разработали модель из девяти составляющих.

Формирующий опыт

Авторы книги выделили ряд общих черт, которые, как они полагают, повлияли на становление всех четырех атлетических лидеров.

• Спортсмены в прошлом. Все четверо лидеров-атлетов в юности занимались состязательными видами спорта (Дюков, Савельев и Греф побеждали в юниорских соревнованиях по фехтованию, боксу и прыжкам в высоту, Касперский увлекался парусным спортом).

Как использовали: научились проявлять ментальную стойкость и адаптивность.

• Пришли в бизнес молодыми. Савельев в 28 лет руководил огромной строительной компанией; Греф в том же возрасте возглавил фонд управления имуществом в Петродворце — пригороде Санкт-Петербурга; Дюкова назначили финансовым директором Петербургского нефтяного терминала, через год он стал CEO; а Касперский открыл собственный бизнес в 31 год.

Как использовали: получили колоссальный опыт, приобрели обоснованную уверенность в себе, научились проявлять силу характера и напор, что в дальнейшем стало если не основой, то важной составляющей стиля ведения бизнеса.

• Новички в своих отраслях. Дюков пришел в «Газпром нефть» из химической компании; Савельев в «Аэрофлот» — из телекоммуникаций, Греф был министром и до Сбербанка никогда не занимался бизнесом, а Касперский, прежде чем начать собственное дело, работал в двух исследовательских институтах.

Как использовали: настроились на постоянное обучение и развитие, научились эффективно применять опыт из других сфер.

Ментальная стойкость

Способность добиваться успеха в условиях жесткой конкуренции и не отвлекаться от цели под давлением внешних отвлекающих факторов — прочная база лидерства, благодаря которой формируются такие качества атлетических руководителей, как стойкость, выносливость, стрессоустойчивость и ориентированность на результат.

Пять составляющих ментальной стойкости:

1. Сверхамбиции. Масштаб стремлений позволяет атлетическим лидерам воспринимать сложные задачи как вызовы, а не как угрозы. Такие руководители работают с внешними обстоятельствами, а не избегают их.

2. Страсть. Искренний интерес к своему делу дает лидерам-атлетам энергию и концентрацию для достижения целей. Они посвящают делу значительную часть времени и готовы многим пожертвовать ради него.

3. Сосредоточенность. Находясь в бесконечном потоке идей, запросов и требований, руководители-атлеты намеренно ограничивают количество приоритетов и неуклонно им следуют. Это позволяет им справляться с неопределенностью, нейтрализовать отвлекающие факторы и минимизировать стресс, когда что-то идет не так.

4. Хладнокровие. Лидеры-атлеты стараются контролировать эмоции, максимально трезво мыслить в условиях стресса. Они спокойно разбирают ситуацию, анализируют имеющиеся данные, просят совета у экспертов, рассматривают варианты и находят подходящее решение.

5. Безжалостность. Чемпионы безжалостны ко всем: конкурентам, командам поддержки, но в первую очередь — к себе. Они работают на износ и требуют того же от окружающих. Такой подход проявляется в жестких нормах поведения, чрезвычайно сложных целях и задачах, а также в нулевой терпимости к отсутствию результата и амбиций у подчиненных и коллег.

Ментальная адаптивность

Ментальная адаптивность — это способность к усвоению новой информации и изменению текущих ментальных моделей. Такая гибкость мышления помогает лидерам-атлетам вовремя корректировать цели и способы их достижения, не зацикливаться на устаревших методах и быстро подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.

Три ключевых элемента адаптивности:

1. Проактивная любознательность. Атлетические лидеры всегда находятся в поиске новой информации: они задают вопросы, общаются с разными людьми, активно изучают опыт других организаций и стран, слушают лекции, много читают.

2. Быстрое обновление знаний. Лидеры-атлеты постоянно переучиваются. Они не просто приобретают новые знания, но заменяют ими устаревшую информацию. Именно эта особенность позволила руководителям добиться успеха в абсолютно новых для них областях.

3. Гибкие ментальные модели. Помимо освоения новых знаний и обновления багажа навыков и практик, атлетические лидеры постоянно адаптируют свои ментальные модели — представления о том, как функционирует внешний мир и его составляющие. Это помогает им придумывать новые стратегии развития и постоянно расширять профиль деятельности — как свой, так и компании.

Контекст и вызовы лидерства

Ситуационный контекст — это внешние и внутренние обстоятельства, в которых работают руководители. Атлетические лидеры действуют в контексте стремительного устаревания знаний, глобальной турбулентности, высокого уровня вмешательства государства в бизнес, лидерской традиции с высокой дистанцией власти и недостаточно эффективного человеческого капитала.Атлетическим лидерам также приходится решать проблемы, которые могут не стоять перед компаниями в контекстах развитых стран.

Виталия Савельева обязали обеспечить жителей Дальнего Востока доступом к авиаперевозкам, хотя развитие этого направления не имело для компании экономического смысла. Став президентом Сбербанка, Герман Греф хотел послать ключевых менеджеров на обучение в бизнес-школы за границу, однако столкнулся с препятствием: большинство из них не говорили по-английски. Деятельность Александра Дюкова сильно зависит от постановлений правительства, которые могут измениться в любой момент.

Устаревание знаний. В современном мире все — от общих знаний до составляющих бизнеса — устаревает с катастрофической скоростью. Рынок обязывает компании постоянно меняться и адаптироваться. Атлетическим лидерам приходится прикладывать огромные усилия к тому, чтобы поддерживать конкурентоспособность их продуктов, технологий, процессов, бизнес-моделей и моделей мышления.

Экономическая неопределенность. Одна из ключевых задач лидера — снижать тревогу подчиненных, вызванную общей не­определенностью, с помощью создания привлекательной картины будущего. Однако набирающая обороты глобальная турбулентность мешает им это делать, ведь в таких условиях становится все сложнее планировать, оценивать результаты и поощрять сотрудников, а традиционные инструменты — ежегодные планы, бюджеты, системы оценки эффективности персонала — теряют эффективность.

Вмешательство государства. В России общая нестабильность усиливается и высокой степенью вмешательства государства в бизнес. На данный момент российское правительство контролирует большую долю национальной экономики — более 60% ВВП — и активно присутствует в современных корпорациях. Бизнес-лидерам приходится работать в условиях сложного и часто противоречивого законодательства, защищать организации от поглощений, отстаивать право компании на освобождение от налогов, сборов и штрафов, а также поддерживать конструктивные отношения с чиновниками разных уровней и из разных учреждений, порой конкурирующих между собой в борьбе за влияние и другие ресурсы.

Лидерская традиция с высокой дистанцией власти также создает проблемы. В устоявшемся представлении лидерство предполагает строгую иерархию, где от подчиненных ожидается послушание и готовность выполнить приказ. В основе этой модели лежат не общие для всех правила, а личные отношения между начальником и подчиненными. Долгосрочное планирование ценится меньше краткосрочных решений, а подчиненные приписывают своим начальникам качества супергероев и расстраиваются, если те оказываются неспособны «совершить чудо». К тому же руководителям приходится постоянно доказывать свое право на лидерство перед стейкхолдерами, которые тоже предъявляют к ним высокие ожидания.

Эмоциональная несдержанность — еще одна особенность российской лидерской традиции. Сотрудники быстро привыкают, что от них требуется лишь исполнять приказы, им сложно вовлекаться в работу, требующую самостоятельности и инновационного подхода. Это создает трудности с мотивацией, делегированием полномочий и ресурсов, внедрением эффективных корпоративных практик и процедур.

Невысокий уровень кадров. Стоит отметить и тот факт, что атлетические лидеры начинали свою деятельность в условиях низкой подготовки кадров. Сотрудникам их организаций часто не хватало современных навыков и знаний в области профессиональной этики. С одной стороны, для лидеров-атлетов это оказалось серьезным сдерживающим фактором, с другой — позволило им сформировать навыки и установки сотрудников по собственному выбору.

Лидерская повестка

Повестка лидера — это цели и задачи, которые он ставит перед собой и своей организацией. При всем многообразии целей и задач, зависящих от конкретной компании и индустрии, у всех атлетических лидеров есть два лейтмотива: побеждать и трансформироваться.

Ориентация на победу. Атлетические лидеры стремятся одолеть конкурентов и побить собственные рекорды, постоянно поднимают планку как для себя, так и для своих организаций, даже если от них этого никто не требует. Они постоянно мониторят результаты и требуют того же от подчиненных. Причем для них важен успех не только на отечественном рынке. Лидеры-атлеты стремятся играть в высшей лиге, поэтому постоянно изучают опыт лучших глобальных компаний.

Атлетическим лидерам важно, чтобы их компании побеждали как на коротких, так и на марафонских дистанциях. Долгосрочный успех — важный элемент их повестки.

Герман Греф инвестировал десятки миллиардов рублей в IT-систему, трижды полностью перестроил ее за пять лет, привлек к работе тысячи программистов и создал корпоративный университет на 36 тыс. человек. Он постоянно работает на перспективу. «Нельзя жить мыслями об одном или даже трех-пяти годах — при таком горизонте часто кажется, что все хорошо и ничего делать не надо. Например, Сбербанк сегодня — один из самых технологичных и эффективных банков в мире, но в перспективе десяти лет абсолютно неконкурентоспособен», — говорит он.

Акцент на будущее развитие — залог долгосрочного успеха атлетических организаций.

Трансформация — еще один глобальный приоритет атлетических лидеров. Лидеры меняют не только стиль работы своих компаний, но и отношение к ним окружающего мира. Виталий Савельев возродил бренд «Аэрофлота», а Герман Греф научил слона танцевать. Примечательно, что со временем лидеры-атлеты не снижают темп трансформаций и постоянно ищут новые возможности.

Атлетические лидеры постоянно подталкивают «своих» людей к смене убеждений и установок, приобретению новых навыков. Лидеры стремятся трансформировать культуру подчинения и соблюдения регламентов и перейти к культуре вовлеченности, подразумевающую высокую степень личной ответственности. Большой упор делается и на развитие окружения.

Герман Греф продвигает концепцию экосистемы — сети парт-неров, которые взаимодействуют, учатся и перенимают опыт друг друга.

Но главное — атлетические лидеры находятся в непрерывном процессе личной трансформации. Все они тратят огромное количество времени и усилий на саморазвитие и публично говорят об этом, как о важнейшей задаче.

Герман Греф часто публично говорит о том, что в молодости не имел возможности получить всестороннее образование и теперь старается компенсировать недостаток знаний всеми доступными способами — читает сотни книг в год, слушает лекции Стэнфордского университета, проводит индивидуальные коуч-сессии.

Практики лидеров-чемпионов

Атлетических руководителей отличает определенный набор практик — устойчивых, повторяющихся моделей и стратегий поведения, применяемых для управления людьми и организациями.

Пять метапрактик атлетического лидера (каждая из них включает несколько конкретных практик):

Метапрактика 1. Экспедиция за знаниями

Лидеры-атлеты постоянно расширяют границы личной и организационной экспертизы, углубляют уровень знаний и стремятся к новым открытиям. Руководители находятся в постоянном поиске новой информации, идей, продуктов и учатся везде: в офисе, на деловом ужине, во время отпуска.

Конкретные практики:

• Шире, глубже, детальнее. Лидеры-атлеты постоянно изучают бизнес-среду и используют практики бенчмаркинга (смотрят «шире»); активно исследуют собственные организации и поддерживают диалог на разных уровнях (смотрят «глубже»); вникают во все аспекты деятельности своей компании — от финансов до технологий, владеют всей информацией и прилагают массу усилий к углублению этих знаний (смотрят «детальнее»).

Под руководством Александра Дюкова «Газпром нефть» мотивировала другие нефтяные компании провести бенчмаркинг в области эффективности процессов добычи. Это позволило улучшить не только положение самой «Газпром нефти», но и результаты отрасли в целом.

Стартовав с позиций новичков, благодаря практике «детального взгляда» атлетические лидеры сегодня — признанные эксперты в своих отраслях.

Савельев пришел в гражданскую авиацию в возрасте 56 лет без каких бы то ни было специальных знаний. Сейчас руководители других авиакомпаний просят у Савельева совета по отраслевым вопросам.

Через три года после вступления в должность Греф стал крупнейшим специалистом в банковском секторе и одним из самых компетентных руководителей в этой области благодаря своему стремлению к познанию всех деталей работы компании — ежемесячно он лично обслуживает клиентов в разных отделениях, систематически посещает региональные офисы, общается с сотрудниками фронт-офиса и выслушивает их предложения.

• Эксперименты. Вместо скрупулезной оценки плюсов и минусов идеи с помощью формальной аналитики, атлетические лидеры делают приблизительные расчеты и проводят эксперименты. Они готовы рисковать и учиться на практике.

Александр Дюков за одну ночь принял решение об изменении структуры многомиллионной сделки, получив оперативную информацию о положении дел конкурентов, и выиграл.

Герман Греф создал пять экспериментальных отделений в Среднерусском банке Сбербанка России и позднее в Дальневосточном банке, работающих по правилам «бирюзовой организации» (менеджеров называют коучами, а сотрудники привлекаются к процессу самоуправления), и регулярно отслеживает результаты нового подхода.

• Сначала данные. Иногда решения лидеров-атлетов кажутся поспешными, однако они всегда основаны на данных. Лидеры-чемпионы постоянно мониторят ключевые показатели и прививают такой подход как часть организационной культуры компаний.

С помощью «монитора руководителя» — специального планшета, предоставляющего топ-менеджерам компании доступ к более чем 400 показателям онлайн, Виталий Савельев превратил «Аэрофлот» из организации доинтернетной эпохи в компанию, управляемую на основе самых актуальных данных.

• Культ саморазвития. Атлетические лидеры много инвестируют в обучение сотрудников и считают просвещение одним из ключевых приоритетов компаний.

В одном из интервью Герман Греф рассказал, что у него под рукой всегда есть индивидуальный план, в котором содержатся ключевые точки и «зоны развития» на текущий год.

Метапрактика 2. Курс на движущуюся цель

Руководители-чемпионы умеют справляться с ключевой лидерской функцией: снижать для сотрудников уровень неопределенности в настоящем и будущем, задавать курс развития, распределять ресурсы и мотивировать команду.

Конкретные практики:

• Ясное эволюционирующее видение. Лидеры-атлеты следят за тем, чтобы видение компании эволюционировало вместе с ее средой, но всегда оставалось кристально ясным.

За пять лет «Аэрофлот» эволюционировал от «клиенто-ориентированной компании» до «самой эффективной европейской компании», однако на каждом этапе Савельев уделял больше внимание оценке конкретного момента и популяризации видения внутри компании.

• «Одежда на вырост». Атлетические руководители устанавливают высокую планку и предоставляют сотрудникам возможность самостоятельно придумать, как добиться цели. В то же время лидеры с готовностью отказываются от программ и целей, которые не могут быть достигнуты или потеряли актуальность.

«Газпром нефть» не стала приобретать нефтеперерабатывающие заводы в Западной Европе, когда экономические санкции сильно осложнили условия рынка. Сбербанк также пересмотрел свои планы по международной экспансии.

• Соединяя несоединимое. Руководители не соглашаются с такими устоявшимися противопоставлениями, как «качество против объема» или «инновации против дисциплины». Они стремятся достигнуть обеих целей и заставляют свои организации двигаться одновременно к двум противоположным концам спектра.

Герман Греф часто ставит на первый взгляд взаимоисключающие цели, например, больше инноваций при большей безопасности или лучший клиентский сервис при меньших затратах. Поначалу такие цели ставят сотрудников в тупик, однако в результате все получается.

• «Волшебная пилюля». Чтобы помочь сотрудникам справиться с неопределенностью, лидеры-атлеты предлагают готовые фрагменты мышления, понятия и инструменты с посылом о том, что после их внедрения все проблемы волшебным образом решатся. Даже если этого не происходит, сотрудники обретают уверенность в способности своей и руководителя преодолеть любые трудности.

Президент Сбербанка — самый активный «волшебник» среди героев книги. В разное время в роли волшебных пилюль выступали такие новые фреймы, как «обучающая организация», «шесть сигм», «эмоциональный интеллект», Big Data, agile и т. д.

Метапрактика 3. Гибкие лонжи

Лонжи — это приспособление наподобие вожжей, позволяющее ребенку спокойно двигаться, а родителям — контролировать его перемещения. Аналогичным образом атлетические лидеры предоставляют подчиненным свободу действий, однако контролируют их действия и вмешиваются, когда считают, что те принимают неверное решение.

Конкретные практики:

• «Делай как я!». Атлетические лидеры устанавливают высокие стандарты для себя и своих команд. Они усердно работают и требуют того же от коллег и подчиненных. Они учатся, тренируются, постоянно работают над своей выносливостью и рассчитывают, что другие будут за ними повторять.

Герман Греф – яркий пример феноменальной выносливости. Он работает по 16 часов в день, читает множество книг, бегает по утрам и находит время для благотворительности. Многие его сотрудники воспринимают работу под его руководством как учебу в лучшей, хотя порой и изматывающей, бизнес-школе.

• Динамическая автономия. Атлетические лидеры предоставляют своим сотрудникам значительную автономию, но быстро вмешиваются, когда что-то идет не так. Такой стиль лидерства авторы называют «демократически-авторитарным».

Евгений Касперский уделяет много времени и внимания подбору персонала, чтобы иметь возможность позволить им действовать самостоятельно. Однако он лично контролирует основные процессы в компании и всегда держит руку на пульсе.

• Конкуренция внутри. Лидеры-атлеты любят соревноваться сами и поощряют конкуренцию между подразделениями своих компаний и даже их руководителями. Они не боятся оказывать давление на сотрудников, даже рискуя потерять кого-то из них.

Герман Греф и Виталий Савельев активно используют рейтинги для поддержания соревновательного духа в компании. В их организациях выбирают «работников месяца», «пилотов номер один» и «лучших бортпроводников».

• Поощрение лояльности и результативности. Атлетические руководители щедро вознаграждают активный труд и соответствие основным ценностям компании. Для них одинаково важен как результат, так и отношение к работе. Они не готовы работать с людьми, чьи ценности отличаются от их собственных.

Виталий Савельев несколько раз менял директоров по правовым и имущественным вопросам, так как их глобальное видение вещей сильно отличалось от принятого в «Аэрофлоте».

• Молчаливое признание. Эмоциональная поддержка и наставничество не входят в список сильных сторон лидеров-атлетов. Такие руководители награждают членов команды, предоставляя им определенную автономию и ресурсы, а также ставя перед ними амбициозные задачи (как капитан команды отдает пас опытному нападающему, давая шанс забить гол).

Александр Дюков много требует от своих сотрудников. Он редко хвалит подчиненных, но никогда не хвалит и себя. Он много делегирует, однако сотрудник должен сначала оправдать доверие.

Метапрактика 4. В центре внимания

Одна из основных задач атлетического лидера — постоянно подтверждать легитимность своего статуса. Руководители хорошо осознают этот вызов, к тому же природные амбиции играют им на руку — такие лидеры с удовольствием выступают на публике и открыто делятся своими победами.

Конкретные практики:

• «Главный бомбардир». Атлетические лидеры не стесняются присваивать себе победы своих организаций. Они всегда находятся в центре событий, могут публично принять ключевое решение и любят подсчитывать голы.

• «Евангелист». Лидеры-атлеты активно пропагандируют разным аудиториям свои ценности, новые подходы к работе и инструменты управления. Так они укрепляют свои лидерские позиции и завоевывают единомышленников среди сотрудников, клиентов, партнеров и широкой общественности.

В значительной степени именно благодаря Герману Грефу многие представители деловых и правительственных кругов познакомились с такими понятиями, как «бережливое производство», «гемба», «блокчейн» и т. д.

• «Лицо отрасли». Все герои книги стали лицом своей индустрии, в той или иной степени совершили в ней переворот и установили новые стандарты. Лидеры-атлеты стараются менять рыночные условия, в которых действует компания, общаются с властями, выступают с инициативами.

Виталий Савельев долго добивался внесения изменений в статью 108 Воздушного кодекса РФ, запрещающую продажу невозвратных билетов. В 2014 году ему это наконец удалось, и Госдума приняла соответствующие поправки.

• «Я-бренд». Атлетические лидеры уделяют много времени построению личного бренда. Они часто выступают на публике, дают интервью, размещают свои лекции и презентации в открытом доступе.

Благодаря активным выступлениям на публике Евгений Касперский стал признанным во всем мире экспертом по кибербезопасности. Он лично демонстрирует ключевое послание компании: «Мы здесь, мы активны, мы продолжаем побеждать».

• «Полемист». Любую критику лидеры-атлеты воспринимают как способ чему-то научиться и сделать компанию еще лучше. Однако на публике они яро защищают свои организации, а порой и себя лично.

В одно время антивирус Касперского критиковали за то, что он якобы замедляет работу компьютера. Касперский часто лично отвечал критикам, и его остроумные высказывания помогли создать мощную группу поддержки как самой компании, так и ее руководителя.

Метапрактика 5. «Возить саночки»

Как было сказано выше, в России топ-менеджерам крупного бизнеса приходится активно взаимодействовать с государством. Для этого атлетические лидеры выработали метапрактику, основанную на рациональной логике: чтобы что-то получить, придется что-то отдать. В их случае «возить саночки» значит платить корпоративные налоги, поддерживать предлагаемые правительством проекты, участвовать в экспертной оценке законопроектов и т. д. За это они могут «кататься» — получают больше автономии, выгодные контракты, поддержку региональной и международной экспансии.

Конкретные практики:

• Работа на страну и регионы. Важный пункт лидерской повестки — благополучие страны и регионов, где организация осуществляет свою деятельность. Атлетические лидеры принимают решения исходя из этого критерия в том числе. Инвестиции в развитие страны и благосостояние общества — одна из ключевых статей их бюджета.

«Газпром нефть» открыла три кафедры в профильных университетах, где читают лекции сотрудники и топ-менеджеры компании. Организация также разработала программу «Родные города», в рамках которой компания ведет реализацию 350 проектов по улучшению качества жизни в городах своего присутствия.

• Публичная поддержка, приватная критика. Атлетические лидеры не боятся критиковать действия правительства и активно защищают интересы своих компаний, однако делают это только за закрытыми дверями с посылом, что они действуют в поддержку государства и не соглашаются лишь с конкретной инициативой.

• Проактивный вклад. Лидеры-атлеты понимают, что от их организаций государство ожидает помощи в реализации значимых проектов, например зимних Олимпийских игр или чемпионата мира по футболу. Однако руководители компаний хотят выбирать масштаб участия самостоятельно, так что они предпочитают предлагать свою помощь прежде, чем о ней попросят.

Все герои книги уделяют особое внимание изучению приоритетов властей и контактам с правительством, так что могут сами предложить актуальные благотворительные проекты или поддержку инициатив государства в форме товаров и услуг или крупномасштабных программ.

• Динамическое сотрудничество. Атлетические лидеры стремятся к равному соотношению выгод при сотрудничестве с государством. Они не готовы к односторонним уступкам и корректно, но решительно дают отпор, если чувствуют, что другая сторона зашла слишком далеко.

Савельев отказался приобрести «Трансаэро», когда компания обанкротилась, однако при условии сохранения маршрутов «Трансаэро» за «Аэрофлотом» согласился взять на себя обязательство по выполнению перелетов.

• Щит компании. Атлетические лидеры стремятся минимизировать любое вмешательство государства в работу компании. Они довольно энергично взаимодействуют с государством сами и дают остальным сотрудникам возможность сконцентрироваться на деле.

• Поддержание неформальных отношений. Лидеры-атлеты понимают ценность связей и внимательно подходят к развитию и поддержанию сети контактов. У каждого из них такая сеть насчитывает до двух тысяч имен: от самых влиятельных людей в стране до бывший коллег и партнеров.

Лидеры-чемпионы меняют мир

Атлетические лидеры оказывают огромное влияние на настоящее и будущее своих компаний, отрасли промышленности, в которых они оперируют, меняют качество жизни сотрудников и широкой общественности. Они не только улучшают текущие результаты компаний, но и создают базу для ее устойчивого развития.

Результаты атлетического лидерства

• Стабильно высокие показатели операционной и финансовой деятельности. Компании, которыми руководят герои книги, постоянно превосходят не только свои результаты, но и результаты конкурентов.

С тех пор как Герман Греф стал CEO Сбербанка, доля активов компании на российском финансовом рынке выросла с 25% в 2007 году до 30,4% в 2018-м, а чистая прибыль увеличилась со 106,5 млрд руб. в 2007 году до 831,7 млрд в 2018-м.

• Создание прочной базы для будущего роста и развития организаций. Атлетические лидеры стремятся выигрывать в долгосрочной перспективе и потому заранее подбирают профессиональные ресурсы, технологии и процессы, способные обеспечить победу в будущем.

Во главе с Александром Дюковым «Газпром нефть» не только освоила новые технологии в области разведки и добычи (включая бурение и выкачивание нефти в условиях Арктики), но и модернизировала процессы переработки. Огромный упор был сделан и на подготовку квалифицированных кадров: как инженеров, так и управленцев.

Наследие атлетического лидерства

Наследие атлетических лидеров сложнее измерить, чем конкретные результаты, однако оно играет не менее важную роль в том, как их деятельность будет восприниматься после завершения текущей карьеры.

• Трансформация сотрудников. Беря пример со своих руководителей, воспринимая новые практики и подходы, становясь частью новой организационной культуры, члены их команд учатся добиваться большего и становятся все более открыты переменам.

По инициативе Германа Грефа совместно с бизнес-школой INSEAD была создана программа развития руководителей «��бербанк-500». Она разработана для руководителей среднего звена, обладающих потенциалом продвижения по карьерной лестнице. В рамках этой программы студенты изучают новейшие идеи в таких областях, как цифровая трансформация, agile-управление, Big Data, дизайн-мышление и т. д.

Под руководством Виталия Савельева стюарды компании, ранее славившиеся отсутствием элементарной вежливости, научились улыбаться, шутить, поддерживать small talk минимум на двух языках и в целом повысили качество обслуживания. В компании возникла новая корпоративная культура — стремление к высоким результатам и клиентоориентированность стали нормой.

• Организационная трансформация. Герои книги создали в рамках своих компаний новый тип организационной архитектуры: сильный центр во главе с мощным руководителем и автономные подразделения, имеющие прямую связь с CEO. Сочетание единства и автономности делает их компании крепкими и гибкими одновременно. Также руководители сделали свои организации открытыми для внешнего мира. Их компании входят в число активных игроков глобального бизнес-сообщества. Они постоянно обмениваются опытом с международными партнерами, учатся у них и сотрудничают с ними.

«Лаборатория Касперского» вышла на экспорт уже в первый год существования компании. Сегодня организация работает в России, Восточной Европе, на Ближнем Востоке, в Африке, Западной Европе, Северной и Южной Америке — с 35 филиалами в 31 стране. Международные операции приносят «Лаборатории» более 80% ее общего дохода.

Лидеры-атлеты провозгласили обучение, развитие и самосовершенствование ключевыми корпоративными нормами и превратили свои компании в самообучающиеся структуры. К тому же они активно привлекают таланты и стараются сделать свои организации энергичными хабами для зрелых и молодых талантов. Благодаря таким факторам, как яркий лидер, амбициозные организационные проекты, постоянная трансформация, обучение, профессиональный рост и карьерное развитие внутри компании и устойчивый медиабренд, все перечисленные в книге компании имеют репутацию крайне привлекательных работодателей.

Инъекция лидерства

Безусловно, модель атлетического лидерства подходит не всем, однако выводы из нее могут сделать не только подобные героям книги суперамбициозные и энергичные управленцы.

Каждый лидер должен сам решить, какие именно элементы атлетического лидерства сработают в его контексте. Однако авторы уверены: большинству современных лидеров стоит взять на вооружение по крайней мере две метапрактики — «Экспедиция за знаниями» и «Курс на движущуюся цель». Первая подталкивает не только к постоянному обучению, но к созданию самообучающейся организации, основанной на знании. Вторая позволяет лидерам задавать направление бизнеса и снижать уровень неопределенности в условиях все нарастающей турбулентности.

В своей работе каждый лидер сталкивается с задачами и ситуациями, напоминающими реалии атлетических руководителей. В этом случае может потребоваться «инъекция атлетического лидерства» — руководители могут прибегнуть к его тактикам на ограниченный период времени или в конкретном проекте (например, когда нужно опередить конкурентов, открыть новое направление бизнеса или справиться с внезапным кризисом).

Главный урок, который должен вынести всякий начинающий лидер, заключается в том, что невозможно просто «загрузить» в себя программу эффективного лидерства. Люди становятся хорошими руководителями только на практике — пробуя разные подходы и предпринимая смелые шаги.

Для будущих руководителей из миллениалов и поколения Z либо для тех, кому придется с работать со специалистами этих возрастных категорий, наибольшее значение имеют три элемента атлетического лидерства: сверхамбиции, сосредоточенность и способность к сверхусилиям.

Амбиции питают лидерство. Представители этих поколений стремятся к комфорту, имеют гедонистические наклонности, с легкостью переключаются с одного вида деятельности на другой и избегают сложных задач. Им особенно важно практиковать амбициозность:

• ориентироваться на лучших в своей отрасли и выбирать их в качестве бенчмарков;
• строить планы, как побить собственные рекорды;
• изучать подход людей, добившихся успехов в бизнесе и других сферах жизни;
• разбивать глобальные цели на достижимые задачи недели, месяца или года.

Чтобы побеждать, нужно уметь концентрироваться и много работать. Способность работать по многу часов подряд под давлением дедлайнов, в условиях неопределенности и часто враждебности, быстро оправляясь от неудач и получая удовольствие от побед, а не от наслаждения каждой минутой жизни — вот к чему должно стремиться следующее поколение руководителей.

Сложно переоценить и значение ментальной адаптивности. Любой человек существенно увеличит свои шансы на успех, взяв за образец ментальные установки атлетических лидеров: активный поиск новых данных, освоение прикладных знаний и наработка опыта, отказ от устаревших концепций и практик, перенастройка ментальных моделей.

Атлетическое лидерство учит нас быть более амбициозными, наращивать конкурентоспособность и уверенность в себе, ставить цели и упорно двигаться к ним, но уметь корректировать цели исходя из меняющихся условий и обстоятельств, постоянно учиться, всегда выполнять «домашнюю работу», решительно противостоять вызовам и угрозам и пользоваться своими преимуществами. Герои книги на своем примере продемонстрировали, что жизнестойкость — это практика, которую можно освоить.

10 главных мыслей

1. Атлетические лидеры ведут себя, как спортсмены из высшей лиги: постоянно стремятся побеждать и улучшать свои результаты.

2. Модель атлетического лидерства основывается на формирующем опыте: состязательные виды спорта, руководящие должности в молодом возрасте, отсутствие опыта работы в текущей индустрии.

3. Личность атлетических лидеров определяют две главные черты: ментальная стойкость и ментальная адаптивность.

4. Стойкость — способность достигать своих целей в условиях жесткой конкурентной борьбы и обилия отвлекающих факторов, а также умение воспринимать сложные задачи как вызов, а не как угрозу.

5. Адаптивность — способность быстро обучаться и менять ментальные модели того, как устроен мир, а также умение отказываться от устаревших концепций и нереалистичных целей.

6. Высоких результатов атлетическим лидерам помогают добиться специфические поведенческие и ментальные стратегии — метапрактики. Главные из них — стремление к новым знаниям и умение снизить градус неопределенности внутри компании.

7. Атлетические лидеры стремятся к постоянной трансформации: самих себя, сотрудников, своих организаций, бизнес-отраслей и всего рынка в целом.

8. Лидеры-атлеты понимают, что долгосрочный успех нужно планировать заранее, поэтому уделяют много времени разработке новых стратегий, накоплению необходимых ресурсов и освоению новых технологий.

9. Архитектура атлетической организации строится так: сильный центр во главе с ярким и мощным лидером и автономные подразделения, имеющие прямую связь с руководителем.

10. Обучение, развитие и самосовершенствование — ключевые корпоративные нормы организаций атлетических лидеров.