Командос

“Парадокс найма и увольнения”

Набирая сотрудников в свою команду, вы обязательно поинтересуетесь образованием и опытом работы кандидатов. В своем выборе вы, скорее всего, будете руководствоваться двумя вещами: уровнем квалификации соискателя и своей интуицией (нравится – не нравится). Но и то и другое может вас подвести! Причиной увольнения, как свидетельствует статистика, чаше всего становится отнюдь не отсутствие профессиональных навыков, а наличие поведенческих проблем, которые невозможно было предвидеть. Но так ли, в самом деле, невозможно?

Нанимаем с методикой DISC

Оценить, насколько личностные качества соискателя подходят для выполнения задачи, и тем самым снизить риск увольнения поможет классификация типов поведения под названием DISC. Предложенная около 100 лет назад американским психологом Уильямом Марстоном, разработчиком детектора лжи, она и сегодня актуальна. Марстон выделил следующие четыре типа поведения: D (Dominance) – достижения; I (Influence) – креатив и общение; S (Sustainability) – устойчивость и отношения; C (Compliance) – логика, анализ, контроль.

• Тип D – “достигатор”. Нацелен на достижение результата. Стремится завоевать превосходство в любом деле и не постоит за ценой. Такие люди часто становятся основателями и руководителями компаний, они способны осуществлять реформы и хорошо проявляют себя в продажах – там, где щедро вознаграждается результат. К достоинствам типа D относятся энергичность, мотивированность и целеустремленность. В числе недостатков – нетерпеливость и конфликтность.
• Тип I – “коммуникатор”. Успешно решает творческие задачи, быстро налаживает контакты. Завязывает отношения с многочисленными клиентами, легко добиваясь их расположения. Слабое место “коммуникаторов” – неспособность заниматься скрупулезным анализом и последовательно воплощать свои идеи в жизнь.
• Тип S – “интегратор”. Любит стабильность и болезненно переживает любые перемены, ориентирован на построение глубоких отношений. “Интеграторы” отлично чувствуют себя в небольшом, слаженном коллективе и прекрасно справляются с рутинными заданиями. Могут установить прочные связи с важным клиентом, но активные продажи и реформирование компании не их конек.
• Тип C – аналитик. Силен в логическом мышлении, видит взаимосвязи и закономерности процессов, хорошо считает, однако, как правило, неохотно идет на контакт и не склонен убеждать других в своей правоте. Тип C вносит бесценный вклад в работу организации, если занимает место инженера, финансиста или контролера качества. Не стоит ожидать от него блестящих выступлений на конференциях и впечатляющих результатов продаж.

“Команда – это отражение ценностей, установок и действий ее лидера”.

Подумайте, насколько “часто, регулярно и ярко” вы проявляли себя за последние несколько лет как тот или иной тип. Присвойте каждой модели поведения вес в виде баллов, так чтобы в сумме общее число баллов равнялось 100. В результате вы получите свой DISC-профиль. Ни одного из перечисленных четырех типов в чистом виде не бывает, но у каждого человека есть доминирующий тип поведения. Определите свой доминирующий тип и компенсируйте недостаток у себя важных качеств, найдя подходящих помощников и заместителей.

“Типология DISC позволяет нам понять, что не существует идеальных людей и руководителей: каждый человек лишь в большей или меньшей степени подходит к работе, на которую мы его нанимаем”.

Для успешной работы фирмы в ее штате должны быть представлены все поведенческие типы. Проанализируйте характерное поведение членов своей команды. Все ли сотрудники на своих местах – не стоит ли кому-то дать другие задачи в соответствии с его типом DISC? Может быть, специалист по планированию способен стать отличным менеджером по продажам? Выстройте сбалансированную команду, постепенно увольняя “лишних” людей и набирая недостающих. Нанимая на работу нового специалиста, сначала составляйте поведенческий профиль нужного вам человека и только потом приступайте к тестированию кандидата.

“Ваша мудрость как руководителя заключается в том, чтобы понимать свой опорный стиль лидерства, тот, который проявляется у вас естественным образом… а также знать и использовать другие инструменты”.

Когда в компании Support Partners, которой руководит автор книги, провели тестирование работников по методу DISC, выяснилось, что руководитель – достигатор, а наиболее успешные сотрудники – коммуникаторы. Сделав логичный вывод о нехватке аналитиков и интеграторов, из новых кандидатов стали прежде всего отбирать интеграторов, которые хорошо поддерживают отношения с существующими клиентами. Но на работе фирмы сказывалось и отсутствие аналитика – некому было вычитывать контракты, анализировать результаты проектов, тщательно готовиться к тендерам. Тогда нашли операционного директора, удачно сочетающего в себе качества аналитика и интегратора. “Полет боевой ракеты” стабилизировался.

“Российские управленцы хорошо и быстро дают негативную обратную связь, а для позитивной им нужны усилия. Нам кажется, что мы разбалуем и расслабим человека и он больше не будет хорошо работать”.

“Лидер, а не босс”: мотивы, убеждения, ценности

На принятие решений и, следовательно, работу компании оказывают влияние ценности, убеждения и мотивация – как руководителя, так и сотрудников. Прежде всего определите, какими мотивами в своих действиях руководствуетесь вы сами как лидер. Выделяют пять типов мотивации: 1) деньги; 2) власть (важна занимаемая должность, а не вознаграждение); 3) страх (боязнь быть уволенным, не состояться, проиграть и тому подобное); 4) желание помогать людям; 5) стремление к справедливости.

“Аналитик жизненно важен для любой организации, без него компания похожа на машину без тормозов – ехать гораздо легче, но только до ближайшего поворота”.

Выясните мотивы своих сотрудников. Спросите их: “Что для вас важно?”; “Где вы видите себя через 5–10 лет?” Любопытно, что далеко не все видят себя в зрелом возрасте на руководящих постах. Кандидаты на вакансии в компании автора нередко говорят о том, что хотят стать тренерами, чтобы делиться знаниями. Эти люди, очевидно, мотивированы желанием помогать другим – знать об этом вам, как лидеру, просто необходимо.

“Сила денег как источника мотивации ограничена”.

Ваши убеждения – в частности, представления о том, как руководить людьми, – формируют ваш стиль управления. Проанализировать свои убеждения вам поможет опросник института Гэллапа, известный под названием Q12. Из анонимных ответов ваших сотрудников на эти 12 вопросов вы получите характеристику своего стиля управления: узнаете, ощущают ли сотрудники значимость своей работы, есть ли у них все необходимое для ее выполнения, предоставляется ли им возможность получать новые знания и расти профессионально. Также вы узнаете, удовлетворяется ли их потребность в признании и обратной связи.

“Вы можете что угодно рассказывать команде о великих и значимых целях, но убогое окружение ее деморализует”.

Возможно, вы обнаружите, что ваши подчиненные не чувствуют значимости своего труда и не получают благодарности за хорошо выполненную работу. К сожалению, будучи “продуктом советской системы воспитания”, российские управленцы не считают нужным отмечать чьи-то достижения и чаще говорят о недостатках. Например, на тренинге топ-менеджеров машиностроительной компании в Ярославле 18 участников из 23 отметили, что не получали положительной обратной связи от своего руководства, хотя успешно выполняли поставленные перед ними задачи. В итоге они сами не чувствовали никакого энтузиазма, а их подчиненные были “подавленны, безынициативны, избегали ответственности”. Результаты работы, как известно, напрямую зависят от настроя.

“Пытаться сделать агентом перемен только одного сотрудника так же бессмысленно, как бросать одного солдата в бой”.

Обдумайте ответы сотрудников на тест Q12 и внесите необходимые изменения в свой стиль управления. Проследите, как улучшается работа компании.

Ценности – “это устойчивый набор убеждений о жизни”. Выявите свои ценности, пользуясь простым тестом. Разделите лист бумаги на четыре колонки. В первой запишите вопрос, касающийся жизненной ситуации, во второй – ответьте на него, в третьей – обоснуйте свой ответ, а в четвертой – сформулируйте ценность, на которую вы опирались в своем выборе. Например, отвечая на вопрос: “Кто ваш лучший друг?”, – назовите его имя, объясните, почему вы выбрали именно его (допустим, потому, что он надежный), и, наконец, в последнюю графу занесите слово “надежность”. Так же поступите, отвечая на вопрос об обстоятельствах, в которых вы проявили себя лучше всего. Когда вы ответите на все вопросы, в четвертой колонке у вас должен появиться список слов, выражающих ваши ценности. Теперь подумайте, какими из этих понятий вы руководствовались, принимая важные решения за последние год-полтора. Остальные слова из списка можно вычеркнуть – очевидно, они не играют в вашей жизни решающей роли. Такой же тест вы можете предложить и сотрудникам. Распределяя задачи в команде, позаботьтесь о том, чтобы каждый выполнял работу, которая опиралась бы на его ценности.

“Любые изменения всегда начинаются с первого лица, по поведению которого компания моделирует и свое поведение”.

Быть настоящим лидером – значит вдохновлять свою команду. Для этого нужно гореть жаждой жизни. Представьте свое далекое будущее. К чему вы стремитесь? Что вы хотите сделать для близких? Ищите источник энергии в собственных мечтах. Ставьте перед собой большие цели, не ограниченные вашей сегодняшней работой. Помогайте людям – посвящая личное время благу других, вы непременно будете вознаграждены.

“12 принципов Командо©”

Чтобы ваш бизнес был успешным, руководите своим коллективом, следуя 12 принципам.

1. “Великая идея”. Большинство людей готовы вкладывать силы в работу, если точно знают, что их труд приносит пользу, а сами они растут профессионально. Объедините сотрудников высокой миссией компании, как это сделал Стив Джобс. Приглашая к себе на работу президента PepsiCo, он произнес знаменитые слова: “Ты хочешь всю жизнь продавать сладкую газировку или пойти со мной и изменить мир?” Дополнительный смысл своей работе вы придадите, принимая участие в благотворительной деятельности.
2. “Сильный лидер”. В зависимости от типа поведения можно нарисовать три образа лидера: 1) “Чапаев” – харизматичный герой, увлекающий всех за собой, не оборачиваясь назад и не заботясь о людях; 2) “Кутузов” – хорошо понимающий людей, вникающий в проблемы “солдат”; 3) “командир заградотряда” – заставляющий подчиняться себе под страхом увольнения, лишения премии и прочих наказаний. Определите, какой образ вам ближе от природы. Помните, что эффективный лидер готов воспользоваться “чужой” тактикой, когда того требует ситуация. Пореже прибегайте к методам “командира заградотряда”: страх заглушает в человеке чувство ответственности и вызывает протест. Общайтесь со своими сотрудниками лично: так вы получите более точные данные о работе компании.
3. “Спорт за компанию”. Спорт повышает не только физическую, но и психическую выносливость: развитие бизнеса требует от вас готовности справляться с большими нагрузками. Поэтому обязательно выберите лично для себя один из циклических видов спорта. Также организуйте корпоративную команду. Вовлеките в спортивные занятия клиентов и партнеров: это не только сделает сотрудников здоровее, но и укрепит деловые связи.
4. “Совместимость людей в команде”. Если ценности людей, работающих вместе, не совпадают, между ними не установится взаимопонимание. Начните с теста на выявление ценностей: на основе его результатов сформулируйте миссию фирмы. Затем проведите оценку по методике DISC и убедитесь в том, что все типажи соответствуют своим должностям.
5. “Отличное вооружение”. Обстановка, в которой люди трудятся, формирует общий настрой. Уделите внимание состоянию помещений. Создайте пространство, где сотрудникам будет комфортно работать. Каждый должен иметь необходимые инструменты для выполнения своих задач. Награждайте отличившихся, например, дорогими ноутбуками – это не широкий жест, а вклад в достижение успеха.
6. “Поддержка на поле боя”. Иначе говоря, общая ответственность. Все топ-менеджеры должны стремиться к взаимопониманию и общему успеху. Этого можно добиться, внедрив такую систему вознаграждения для управленческой команды, при которой оклады минимальны, а оплата труда зависит от результатов работы. Например, директор одной успешной российской дистрибьюторской компании получает не фиксированную зарплату, а проценты от прибыли. Поэтому когда в каком-то из отделов возникают проблемы, он мчится их решать вместе с руководителем подразделения, попавшего в беду.
7. “Низкая чувствительность к потерям”. Чтобы увольнение работника не стало невосполнимой утратой, нужно всегда иметь наготове пополнение. Люди сами должны к вам стремиться. Для этого потрудитесь над созданием и поддержанием позитивного образа компании – выступайте на встречах, спонсируйте отраслевые мероприятия, публикуйте статьи, рассказывая о том, что дает работа в вашей фирме. Сформулируйте свое “ценностное предложение” – например, гибкий график работы, быстрый профессиональный рост, обучение, возможность заработать (последнее подразумевает проценты от выручки).
8. “Отличное владение предметом”. Непрерывное развитие технологий диктует необходимость постоянного обучения. При выборе образовательного продукта для своей команды соблюдайте три принципа: 1) “кросс-функциональность” (овладение знаниями в смежных областях для более ясного понимания возникающих проблем); 2) “законченность” (цель обучения – конкретные изменения в работе организации); 3) “обучение в команде”. Учитесь вместе со своими подчиненными – так вы подадите им пример и сможете руководить решением поставленной задачи со знанием дела.
9. “Высокая инициативность”. Заинтересуйте сотрудников в развитии бизнеса. Внедрите систему поощрений за выдвижение полезных идей – например, фиксированное денежное вознаграждение, процент от прибыли или дополнительные дни к отпуску. Для сбора предложений заведите отдельный электронный адрес или поставьте в офисе специальный ящик. Обозначьте уровень предполагаемого экономического эффекта, ниже которого предложения рассматриваться не будут.
10. “Высокий престиж службы”. Укрепляйте бренд компании и сделайте все возможное, чтобы у вас хотелось работать. Заботьтесь о тех, кто уже трудится в вашей организации, – эти люди станут вашими “адвокатами” в процессе найма.
11. “Наличие плана действий”. Не держите свою команду в состоянии неопределенности. Регулярно доносите до подчиненных информацию о текущем положении дел, чтобы избежать распространения вредных слухов и ложных интерпретаций ваших указаний. Регулярно устраивайте встречи с сотрудниками, уделяя основное время ответам на их вопросы. В компании Support Partners, например, собрания проводятся не реже чем раз в два месяца. Они носят неформальный характер: удобно расположившись, все пьют кофе и обсуждают рабочие процессы, задавая руководителю вопросы о том, что их беспокоит.
12. “Своих не бросать”. То, что работники увольняются, получив более выгодное предложение, – это нормально. Возможно, их новая фирма станет в будущем вашим партнером или клиентом. Сохраняйте контакты со своими бывшими сотрудниками. Организовывайте “встречи выпускников”, подобно тому, как это делается в McKinsey. Такие мероприятия полезны как работодателям, так и “выпускникам”: бывший руководитель рассказывает о переменах, обновляются старые связи, завязываются новые деловые отношения.