Русская модель управления

Введение

Эта книга поможет вам узнать, как работает традиционная система делегирования полномочий, и, возможно, ответит на вопрос, почему в вашей компании плохо приживаются западные модели управления.

Вы осознаете, что «старомосковский» подход к кадровой политике может быть эффективен и сегодня, увидите, как чередование режимов централизации и децентрализации связано с инновациями, и поймёте, почему русская модель управления отвергает конкурентные отношения.

Из книги вы узнаете:

• как искусственно привнести элементы нестабильности в застоявшуюся систему управления;
• как справиться с низовой солидарностью сотрудников;
• почему уравнительный подход ведет к росту теневых доходов;
• как удержать ценного сотрудника от перехода на работу в другую компанию;
• почему традиционная система управления в России может быть неэффективной и результативной одновременно;
• как мотивировать на достижения сотрудников старшего поколения.

1. Причины образования русской модели управления

1.1. Неконкурентное устройство русского общества

В идеальном обществе каждый может принять участие в конкурентной борьбе. Чем выше процент населения, вовлеченного в конкуренцию, тем это общество прогрессивней. В государствах Древнего Востока почти не было конкуренции — и развитие внутри общества шло очень медленно.

Индоевропейские племена изменили этот порядок: они создали новый организационный и социальный механизм — варновую систему. Внутри общества появилась конкуренция: варны воинов-охотников соперничали между собой. Благодаря внутренней конкуренции индоевропейские народы быстро захватили большую часть Евразии. На этих территориях ускорилось развитие — и через античность, через ряд промежуточных этапов ход истории привел к средневековому феодальному обществу. В феодальном обществе конкуренция шла уже не экономическим путем, а военным.

Два крестьянина, находящиеся друг от друга в пятистах милях, смогут конкурировать, если их господа отправятся на войну, столкнутся друг с другом на поле боя и с помощью оружия выяснят, у кого крестьяне работают лучше.

Успех государства или конкретного землевладельца в феодальной войне зависел от качества обработки земли, трудовой морали и устройства налоговой системы.

Следующая эпоха — классический капитализм Нового времени. Основная конкурирующая единица — это мануфактура, торговая компания или фабрика. Конкуренция происходит путем ценовой войны за покупателя. Побеждает то предприятие, чья система управления лучше, торговые агенты предприимчивее, а рабочие добросовестнее. Издержки общества уменьшаются, темпы прогресса увеличиваются.

В XX веке компании начинают выяснять отношения на фондовом рынке. Теперь нет необходимости доводить конкурента до банкротства. Нужно просто показать рынку свои преимущества в менеджменте, маркетинге или технологическом процессе. Как только фондовый рынок видит, что прибыль хоть на доллар выше среднеотраслевой, акционеры продают акции менее прибыльного предприятия и покупают акции более успешной компании. Слой людей, вовлеченных в конкуренцию, расширяется до десятков процентов населения. Конкуренция идет уже не через собственников, а через менеджеров.

В 1980 году в США генеральные директора корпораций в среднем зарабатывают в 42 раза больше, чем работник завода, а в конце XX века — уже в 475 раз больше.

Теперь посмотрим на систему управления в России. На протяжении трёх различных эпох мы увидим постоянное подавление конкурентных отношений.

В средневековье крестьяне часто перебегали от помещика к помещику. Они искали лучших условий — и одновременно разоряли одних помещиков, обогащая других. «Соборное уложение» 1649 года окончательно установило крепостное право и тем самым прекратило конкурентную борьбу за рабочую силу.

В городской посадской среде происходило то же самое. Бедные посадские уходили на дворы, не облагавшиеся податью — к боярам, приказным и духовенству. И городское население не нашло иного способа решить проблему, как закрепостить посадских горожан. Посады получили право силой возвращать беглых жителей.

Через несколько веков тем же способом удерживают работников на предприятиях.

При Сталине промышленные и сельскохозяйственные предприятия страдали от нехватки людей. Заработная плата перестала быть регулятором: ее не платили или держали на минимальном уровне. Кампания самозакрепления рабочих на предприятиях почти не помогла. Тогда самовольный переход рабочих и служащих на другое предприятие просто запретили. У крестьян формального запрета не было, но отсутствие паспортов фактически привязывало их к колхозу.

Проблема нехватки рабочих рук была актуальна и в брежневские времена — 1970–80-е годы.

Элементы крепостного права в это время вводились не кнутом, а пряником: надбавки за непрерывный стаж, очереди на квартиры, тринадцатая зарплата и другие льготы. Цель была одна — затруднить переход работников на то предприятие, на котором больше платят.

В девяностые годы условия резко изменились: успех компании стал зависеть от квалификации топ-менеджеров и ключевых специалистов. Но собственники и директора снова возродили своеобразное «крепостное право».

Ценным сотрудникам предоставляют беспроцентные и даже безвозвратные ссуды на приобретение квартир, автомобилей, платное обучение и т. д. Если сотрудник захочет сменить место работы, ему придется полностью вернуть взятые ссуды. Это почти невыполнимая задача, так как зарплата невелика, а все серьезные расходы работник производит за счет кредитов фирмы.

Этот способ «закрепления» ценных кадров до сих пор часто встречается в провинции и в крупных компаниях с государственным участием.

Почему русская система управления не принимает конкурентные отношения? Дело в том, что конкуренция, хотя и ведет к более эффективной деятельности в целом, не позволяет использовать все имеющиеся ресурсы в конкретный момент времени.

В условиях войны или кризиса даже рыночные страны активно огосударствляют экономику и применяют элементы директивного планирования и фондирования. В краткосрочном плане этот путь позволяет выжать максимум объемов производства и финансовых ресурсов.

Если мы посмотрим на результаты, то обнаружим, что у русской модели управления есть свои преимущества. Управление может быть неэффективным в конкретный момент. Но конечные цели, которые ставит перед собой крупная социальная группа, государство или страна в целом, как правило, достигаются.

Артиллерию изобрели не у нас. Но начиная с XVIII века русская артиллерия считалась одной из сильнейших в мире. Отдельный европейский феодал не мог выдержать трат на литье пушек и содержание пушкарей. А российский высокий уровень централизации позволил легко решить проблему расходов на артиллерию.

Мировые достижения советской науки связан�� с теми же особенностями русской системы управления.

Централизованная система НИИ хорошо работала в масштабных проектах: строительстве гидроэлектростанций, производстве атомной бомбы или создании баллистических ракет. Но в условиях отсутствия четких приоритетов НИИ оказались совершенно бесполезными.

Какие качества воспитывала подобная система в подчиненных? Умение пережить очередную мобилизацию. А какие качества воспитывались в руководителях? Умение мобилизовать и перераспределить ресурсы. Крестьянину нет смысла повышать эффективность своего хозяйства: у барина появится стимул согнать его на барщину. В другие эпохи на мотивацию точно так же влияли продразверстка, колхозы, заводское нормирование труда и многое другое. В наши дни — налогообложение. На всех уровнях управления нет стимулов к повышению эффективности.

Руководитель предприятия может выпустить больше продукции с меньшей себестоимостью. Что из этого следует в условиях плановой экономики? Он даст больший прирост объемов производства, чем планировалось, и в следующем году получит еще больший план прироста. Если он и на второй год перевыполнит план, то ему еще добавят плановых объемов. В конце концов руководитель поймет, что хорошо работать ему невыгодно.

На всех уровнях управления можно столкнуться с расточительством. Ничто не заставляет экономить, наоборот, стимулируется повсеместный перерасход.

Если у государства во время войны есть возможность согнать под свои знамена почти все мужское население, зачем достигать большей эффективности, учиться побеждать не числом, а умением, зачем прикладывать усилия для уменьшения человеческих и материальных потерь?

И в царской России, и в Советском Союзе рабочая сила была очень дешевой. Строились огромные заводы с низкой производительностью труда, но с объемом выпуска таким же, как на предприятиях Европы или Америки. Низкая зарплата персонала и дешевизна природных ресурсов помогали получить достаточную прибыль.

1.2. Автономия низового уровня управления

Отчасти русская система управления, как и системы управления европейских стран, основана на делегировании полномочий. Но в России это делегирование не охватывает все звенья управленческой цепи. Делегирование распространяется только на низовой уровень — на уровень кластерной единицы.

Райкому партии все равно, каким способом председатель колхоза выполнит план: купит за деньги из подсобных хозяйств у своих же колхозников, припишет ли в отчетности или с базара привезет. Главное, чтобы план был выполнен.

Состоящая из кластерных единиц система управления похожа на виноградную гроздь. Каждая ягода сохраняет свое внутреннее устройство и только лишь через черенок — через свою элиту — пристраивается к российской системе управления.

У государства никогда не получалось управлять ресурсами каждой семьи. Норма сбора дани со времен Киевских князей доводилась только до первичной ячейки, общины. Государство с самого начала заключило с подданными своеобразный договор: подданные отказываются от участия в управлении государством, в ответ государство не вмешивается в их трудовой процесс и обычаи. Государство управляет, мобилизует и перераспределяет ресурсы, а подданные выполняют только основные правила или хотя бы делают вид, что выполняют.

Вышестоящий орган формально абсолютно всевластен и имеет все права на каждую клеточку тела подчиненного, на каждую копейку его имущества. Но этот вышестоящий орган не доходит до ежедневного текущего управления.

Такой подход во многом обеспечил рост территории Российского государства. В Западной Европе нельзя было захватить территорию без истребления местной знати и лишения доходов большей части населения. В России ситуация иная: если Московское царство забирало какую-то территорию, местная знать просто входила в состав московской. Мурзы, шляхтичи и беки получали дворянство. Их задачей было выполнение обязательств перед российским государством, а внутри национальных общин все оставалось как раньше.

Предприятие, на котором я работаю, унаследовало старомосковский подход к кадровой политике. Оно не увольняет топ-менеджеров «захваченного» предприятия, а интегрирует их в свою структуру. Если менеджеры расстаются со старой должностью, то взамен получают равнозначную на другом заводе, принадлежащем нашей компании. Поэтому расширение происходит относительно легко. Скупка контрольных пакетов акций не встречает сопротивления. Иногда директора добровольно передают контроль над своими предприятиями, рассчитывая сделать более удачную карьеру уже в структуре нашей компании.

Автономия низового уровня стала одной из причин того, что в России так и не сформировалось правовое государство. Правовой подход предполагает, что каждое действие оценивается однозначно с точки зрения универсальных правил поведения. Но в России универсальные правила поведения не применимы: система управления с самого начала предполагала двойные стандарты. В случае стабильного управления хорошо было поступать одним образом, а в случае нестабильного — правильно поступать прямо противоположным.

Стереотипы поведения менялись в зависимости от ситуации в стране, в данном конкретном месте, в данный конкретный момент. То действие, которое будет беззаконно в стабильных условиях, в аварийно-мобилизационных условиях автоматически становится законным.

2. Стабильное и нестабильное состояние системы управления

2.1. Преимущества нестабильности

В спокойные годы любая инициатива в России подавляется, навязываются шаблонные схемы работы. Но когда наступает кризисный период, всё резко меняется. В «аварийном» режиме формальные ограничения снимаются, и руководители сами решают, как выполнить поставленную «сверху» задачу.

В голове у каждого русского человека «вмонтирована» некая точка, по достижении которой он переходит в другой режим деятельности. В этот момент он отрицает и предыдущий опыт, и выработанные привычки.

Такое поведение выработалось в ответ на необходимость выживания в самых неблагоприятных условиях, когда спасти могло не следование инструкциям, а умение действовать по ситуации, в том числе вступать в конкурентные отношения. Правда, эта конкуренция имеет мало общего с конкуренцией в западном понимании.

В современных условиях западные системы управления занимаются «администрированием конкурентов». Государство и общество регулируют отношения между конкурирующими ячейками: фирмами, религиозными конфессиями, художественными течениями и политическими партиями. Русская модель управления в нестабильном состоянии навязывает ячейкам «конкуренцию администраторов». Внутри каждой кластерной единицы — в цехе, команде, фирме или воинской части отношения неконкурентные, но между собой кластеры связываются конкурентными отношениями. Этот тип конкурентной борьбы жестче и сильнее, чем западная конкуренция.

На Западе, если офицер не достигал требуемого результата, он просто проигрывал в конкурентной борьбе с сослуживцами. Его не повышали по службе или отправляли в отставку. В России офицера могли отдать под трибунал и расстрелять. Такой жестокий подход обеспечивал высокие темпы естественного отбора способных управленцев.

В условиях плановой экономики угроза тоже может быть эффективной. Директор советского завода боялся не потери доли рынка и снижения прибыли. Он боялся вышестоящих организаций. Во времена индустриализации репрессировали за невыполнение планов, малейшее нарушение в технологии и качества. Это приводило к тому, что плановая экономика была относительно результативна.

В условиях нестабильного режима системы управления руководитель низового звена — бригадир, лейтенант, цеховой мастер, капитан судна, режиссер — совершенно иначе организует работу своих подчиненных, иначе дает задания, иначе спрашивает. Он знает, что сам погружен в конкурентные отношения и в случае провала его, как минимум, уволят с работы.

В ходе естественного исторического отбора побеждают общества, в которых раньше распознают конкурентные преимущества. Прогресс идет быстрее там, где преуспевающие хозяйственные ячейки быстро подавляют конкурентов и захватывают рыночную долю отстающих.

В середине XX века типичному западному предприятию для захвата рынка было необходимо очень много времени. Потребители должны оценить товар как более качественный и дешевый, оптовики — закупить продукцию в большем количестве, розничные торговцы — продвинуть эту продукцию. Процессы заключения и перезаключения контрактов по окончании финансового года, получение кредитов на развитие производства — все это длительные процедуры. В СССР середины XX века данные затраты времени не требовались. Если предприятие на начальном этапе показывало лучший результат, «рыночная доля» завода увеличивалась автоматически. Директора назначали заместителем министра, на завод проливался золотой дождь государственных инвестиций, а руководителей отстающих предприятий увольняли и репрессировали.

Такой механизм резко ускоряет преобразования, но одновременно повышает риск ошибок. Более того, он их предполагает. В западных моделях управления фаза конкурентной борьбы является единственной фазой, поэтому выигрывает обычно то, что действительно жизнеспособно и более эффективно. В России же победителем может оказаться не тот, кто обеспечит наивысшие окончательные результаты, а тот, кто покажет лучшие промежуточные показатели.

Классическая генетика обещала вывести хорошие сорта растений и хорошие породы животных, но лишь спустя долгое время. Селекция не дает быстрого результата. Но такой подход не отвечал духу нестабильной эпохи индустриализации и коллективизации. Страна требовала от ученых немедленных «чудес науки». Малограмотный агроном Лысенко пообещал за несколько лет достичь потрясающих результатов. В некоторых случаях он действительно получал временное повышение урожайности. Потом эти промежуточные биологические эффекты естественным образом сошли на нет. Но Лысенко успел стать монополистом в биологической науке и ликвидировал в СССР научную генетику как таковую.

Этот врожденный дефект русской модели управления можно отчасти компенсировать. Для этого лиц, принимающих решения, нужно поместить в «агрессивную» внешнюю среду. Другими словами, распространить «конкуренцию администраторов» на всю управленческую вертикаль. Тогда у принимаемых решений будет приемлемый уровень качества.

Руководитель, выбравший для постановки на производство не лучший образец из нескольких моделей новой продукции, будет наказан. Причем наказан не через несколько лет собранием акционеров, а немедленно. Неудивительно, что при выборе модели он сделает все возможное для принятия правильного решения: привлечет лучших экспертов и проведет необходимые исследования.

Почему же Россия не переводит свою систему управления в постоянный режим «конкуренции администраторов»? Почему система не всегда функционирует так, как она работала при Петре I или Сталине? Потому что, находясь в нестабильном режиме, русская система управления разрушает саму себя. У нее есть встроенные ограничения, они защищают от слишком длинной нестабильной фазы.

2.2. Проблема неэффективности в стабильной фазе управления

Систему управления нельзя установить раз и навсегда. Это постоянно эволюционирующий живой организм, который движется от совершенно стабильного, застойного состояния до абсолютно нестабильного, аварийного.

Каждый период нестабильного состояния системы управления приводит к истощению страны и ослаблению ее мобилизационных возможностей. И население, и государственный аппарат нуждаются в передышке, чтобы «зализать раны»: залатать бреши в экономике и восстановить упавший уровень потребления.

Как только удалось наладить четкую управленческую структуру, механизм стимулирования и добиться слаженной работы, начинают включаться противодействующие механизмы. Это выработанные вековой практикой методы размывания ответственности — перевод управленческих процессов в режим «хронического согласования», раздувание бюрократического аппарата и уравнительный подход.

Мы знаем, что уравниловка — это один из главных пороков управления в России. Она бьет по рукам хороших работников, лишает стимулов к повышению эффективности, перераспределяет ресурсы в пользу неэффективных производителей и тем самым поддерживает их на плаву. Может ли русская модель управления работать без уравниловки?

В западных системах управления люди и организации конкурируют за получение работы, а получив работу, — за ее лучшее выполнение. Более эффективные производители получают большую оплату и продвижение по службе. Менее эффективные — теряют работу и место на рынке. Русская модель управления целенаправленно подавляет традиционную конкуренцию. Сама идея взаимосвязи между результатами труда и его вознаграждением противоречит историческим условиям формирования русской системы управления и сущности этой системы.

Главной причиной уравниловки обычно называют зависть. Однако этот поверхностный вывод противоречит логике. Ведь в таком случае вызванная завистью враждебность должна распространяться на всех удачливых людей. Но русские ненавидят не тех, кто родился красивым или здоровым, а тех, кто сумел превысить средний уровень жизни или просто сделать удачную карьеру. С чем это связано? Уравнительный подход — это составная часть менталитета. Он необходим для функционирования нашей системы управления.

Люди интуитивно понимают: разбогатевший человек представляет угрозу для окружающих. С него начнется переход к нестабильной системе управления с неизбежным обнищанием коллег и соседей. Когда рабочие в курилке бьют передовика, они защищают себя и свои семьи от тех, кто богатеет. И заодно губят отечественную промышленность.

Нормирование труда на советском или российском предприятии — это современная форма общинной уравниловки. В чем сущность нормирования? Рабочим-сдельщикам за каждую выполненную операцию платят определенную сумму денег в соответствии с утвержденной нормой выработки. Если рабочий значительно перевыполняет норму, то руководитель сделает вывод о заниженности нормы, повысит норму выработки, а значит, снизит расценки. За каждую штуку продукции рабочий станет получать меньше.

У цехового персонала давно выработаны «правила безопасной игры» с нормировщиками. Рабочие знают, как обеспечить себе максимальную зарплату, но не подвергнуться снижению расценок. Этот безопасный уровень выполнения норм чаще всего колеблется около 120–130%. Сделаешь больше — заработаешь больше, но потом норма будет повышена, причем для всех рабочих, выполняющих эту операцию.

Чем сильнее давит пресс уравниловки, тем больше стимулов уходить в теневую экономику и получать доход в виде заначки.

Сапожник в ремонтной мастерской службы быта не мог законным способом повысить заработок. Если он отремонтировал обуви больше, чем в прошлом месяце, то нормировщик тут же повышал ему норму и срезал расценки. В следующем месяце сапожник проработал бы больше, но получил бы точно такую же сумму денег.

Чтобы увеличивать доход, люди вынуждены утаивать свой дополнительный труд и получать оплату за него не в форме нормальной зарплаты, а в качестве заначки. Заначка существует на всех уровнях управления.

Заначка заводского рабочего — скрытые материалы и инструменты, из которых он либо сделает продукцию для личного пользования, либо сдаст мастеру во время сверхурочных работ для оплаты по двойному тарифу. Мастер тоже имеет свою заначку, скрытую от начальника цеха и рабочих, — неучтенные материалы и готовую продукцию. Заначка директора завода — средства, о которых не знает вышестоящая организация и которыми он распоряжается без отчета.

Еще один защитный механизм от перераспределения ресурсов — это низовая солидарность. При любых контактах между представителями власти и населением в людях просыпается стереотип кластерной взаимопомощи. Они помогают друг другу обмануть государство, охотно обмениваются опытом удачного несоблюдения закона и даже скрывают нарушителей.

На обувных фабриках всего мира промежуточный контроль качества осуществляют сами рабочие. Обувщик, пришивающий верх обуви к подошве, контролирует качество кроя верха обуви. Если ему передали бракованную заготовку, он просто не станет пришивать к ней подошву и сообщит о браке мастеру. Но русский рабочий не станет жаловаться на своего товарища, а постарается как-нибудь использовать бракованную заготовку и отправить ее дальше по конвейеру.

Побочный эффект такой солидарности — невозможность децентрализованного контроля. Централизованный контрольный аппарат придется сохранять, а затем потребуется специальный аппарат, который будет контролировать контролеров, а над ними еще более строгий контрольный аппарат.

3. Количественное развитие и качественный рост

Можно ли сохранить преимущества русской модели управления, но избавиться от ее недостатков? С одной стороны, сегодня в России для прогресса не требуется время от времени переживать состояние государственной раздробленности, хаоса и распада устаревших структур.

С другой стороны, совместить фазу количественного роста и фазу качественного развития в один и тот же период времени в рамках одного предприятия всё равно не удается. И Россия в целом, и отдельные организации вынуждены чередовать периоды количественного роста и периоды качественного развития.

Если сравнить управленческие механизмы, обеспечивающие количественный рост и качественное развитие, мы увидим, что русская модель управления находится в средней части шкалы «Запад — Восток». От западного управления русское отличается тем, что не может одновременно осуществлять и инновационный поиск, и количественный рост. Но всё-таки в главном русская модель управления относится к системам западного типа. В неё изначально вмонтирован механизм конкуренции. Просто конкурентные отношения «запускаются» только в нестабильной фазе.

В современных корпорациях, где есть необходимость в инновационном развитии, элемент нестабильности привносится искусственно. Нередко проводят так называемую маятниковую реорганизацию. Каждые шесть – восемь лет реорганизуют структуру управления, меняют документооборот и ряд других элементов. Такие реорганизации помогают найти оптимальную структуру и встряхивают застоявшуюся систему управления.

Предположим, прибыль уменьшается, а курс акций корпорации не растет. Новый совет директоров и назначенное им правление принимают решение провести децентрализацию. Отделения фирмы в разных регионах или странах получают большую самостоятельность и теперь сами решают, какую продукцию выпускать, сами ее продают, сами берут кредиты в банках, сами формируют финансовый план и сами нанимают менеджеров.

Прошло пять-шесть лет, и выяснилось, что северо-западное отделение корпорации работает плохо, юго-восточное и северо-восточное — лучше, а южное — лучше всех. Совет директоров назначает руководителя южного отделения президентом фирмы и поручает ему улучшить работу всей корпорации по образцу южного отделения. Новый президент централизует управление, переводит ключевых сотрудников южного отделения на руководящие посты. Они увольняют несогласных и в течение нескольких лет насаждают свои стереотипы поведения.

Еще через несколько лет ситуация выглядит так: все полезное, что было в южном отделении, уже внедрено, а дальнейшим нововведениям препятствуют излишняя централизация и зарегулированность управления. Настало время проводить новую реорганизацию с децентрализацией управления — передавать полномочия вниз.

Заключение

Уравнительная психология в той или иной степени свойственна каждому русскому человеку. Она препятствует конкурентному успеху, а значит, и эффективной работе. В России сложно добиться от подчиненных того, чтобы они добросовестно и с энтузиазмом трудились, воевали или изобретали. Любую выполняемую в нашей стране работу можно было бы сделать дешевле и с лучшими результатами.

Но в острый, кризисный момент все меняется: даже неразрешимые задачи решаются, так как на ключевых позициях оказываются люди, способные самостоятельно и нешаблонно мыслить. Требуется некоторое время для того, чтобы они спрятали свои уравнительные стереотипы поведения и вспомнили об агрессивных и нестандартных методах работы.

В нестабильном состоянии русская модель управления работает намного эффективней, чем в стабильном. Но мы не можем заставить подчиненных нешаблонно мыслить и брать на себя ответственность за результат, если вся страна в данный момент находится в стабильном «застойном» состоянии. Максимум, что мы можем сделать — искусственно привнести элемент нестабильности. Если создать нестабильные условия, например, провести реорганизацию, то мы увидим смену стереотипов поведения. Такие изменения хотя бы на короткое время избавят от низовой солидарности и уравнительного подхода.

Стоит помнить о том, что русская модель управления формировалась фактически в военных условиях. И эффективно работает она лишь в том случае, если подчиненные боятся собственного начальства больше, чем внешнего врага. Но любая война рано или поздно заканчивается. У русской системы управления есть встроенные ограничения — они защищают ее от слишком длинной нестабильной фазы.

Как только удалось наладить четкую управленческую структуру и добиться слаженной работы, включаются противодействующие механизмы. Управленческие процессы переводятся в режим «хронического согласования», раздувается бюрократический аппарат, а отношения подчиненных определяются низовой солидарностью. Эти механизмы эффективно защищают людей от повышенной жесткости системы, но препятствуют качественному развитию.

Мы не можем одновременно осуществлять и инновационный поиск, и количественный рост. И Россия в целом, и отдельные организации вынуждены чередовать периоды количественного роста и периоды качественного развития. Для эффективной работы в России необходимо разрабатывать алгоритмы изменений, «учить» систему управления, как ей надо приближаться к оптимуму в каждый конкретный момент.