Производственная система «Тойоты»
Введение
Вы верите, что японцы уже рождаются со способностью к созданию высокоэффективных компаний? Между тем, в 40-х годах прошлого века японская производительность труда была в 10 раз ниже, чем в США.
Тайити Оно, гениальный инженер и предприниматель, одним из первых в Японии задумался о том, сколько производственных, человеческих и временных ресурсов тратится впустую в любой компании. Он посвятил свою жизнь последовательному внедрению принципов бережливого производства в компании Toyota, в которой он со временем стал председателем совета директоров.
Taйити Оно несколько лет изучал американский опыт в области стабильности качества, высокой производительности и скорости технологических процессов. А затем он соединил лучшее из американского подхода к управлению производством с собственными методами оптимизации. Так появилось настоящее «секретное оружие» — TPS (Toyota Production System) или Система Бережливого Производства.
В результате внедрения системы бережливого производства Toyota не только догнала, но и превзошла американские автомобильные компании по показателям производительности труда. Опыт Toyota сегодня изучают в университетах и бизнес-школах по всему миру, а аббревиатура TPS стала синонимом высокоэффективной организации производства.
Внедрив элементы системы бережливого производства, вы научитесь проявлять управленческую гибкость и повысите операционную эффективность вашей компании: снизите издержки и улучшите качество продукции. И, самое приятное, использование основных инструментов и идей бережливого производства не потребует от вас значительных финансовых вложений: система на 80% состоит из организационных мер.
Прочитав книгу и саммари, вы узнаете об основных принципах Toyota Production System. Элементы японской системы бережливого производства можно использовать в организации любого размера, независимо от ее профиля и географического расположения.
1. Основные принципы бережливого производства
Система бережливого производства появилась как вынужденная мера: после Второй мировой войны в Японии не было ажиотажного спроса на новые автомобили. Потребители были готовы их покупать, но понемногу — поэтому закупка мощной производственной линии, как в Ford, просто не была бы рентабельна.
Менеджерам Toyota пришлось научиться поддерживать разнообразие ассортимента в условиях невысокого спроса на конкретную модель автомобиля. Это была новая задача: до того все автомобильные компании работали по принципам массового производства. Со временем выяснилось, что совершенствованию бизнес-процессов нет предела: система бережливого производства идеально работает не только в сложные для компании времена, но и в период экономического роста.
Преимущества системы бережливого производства
• Товары производятся небольшими партиями — снижается процент дефектов.
• При использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, производственных площадей и финансовых вложений.
• Сокращается время на разработку новой продукции.
Основа бережливого производства — это «муда», процесс устранения потерь. Это могут быть материальные потери (отходы производства) и нематериальные (любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает добавленной ценности).
Как правило, компания сталкивается с потерями тогда, когда производит один вид товара в больших объемах. С точки зрения бережливого производства выгоднее руководствоваться принципом «один товар за один раз».
1.1. 7 потерь, угрожающих вашей компании
Перепроизводство. Если компания производит больше товаров, чем требует спрос на данный момент, она столкнется с дополнительными транспортными расходами, а также расходами на складские помещения и обслуживающий их персонал.
Потеря креативного потенциала сотрудников. Если полномочия сотрудника ограничены строгим исполнением указаний менеджера — он быстро теряет мотивацию. Чтобы у работника не пропадал интерес к работе, необходимо вовлекать его в процесс совершенствования производства: приветствовать обмен идеями и опытом внутри компании.
Лишняя транспортировка. Если материалы или готовая продукция перемещаются чаще, чем необходимо для непрерывного технологического процесса, компании угрожают не только дополнительные расходы, но повреждение продукции.
Задержка. Плохое планирование и проблемы с поставщиками приводят к тому, что рабочие тратят время на ожидание инструментов, материалов и оборудования.
Лишние передвижения. Непродуманный процесс доставки инструментов и материалов приводит к тому, что рабочие тратят много времени на перемещения в пространстве.
Излишняя обработка. Если продукция выходит недостаточно качественной, компания расходует ресурсы на доработку и переделки.
Излишние запасы. Если вы храните на складах большое количество полуфабрикатов, вы рискуете впоследствии столкнуться с изнашиванием деталей и проблемами с качеством готовой продукции.
Наши предки запасали риc, опасаясь неурожая и стихийных бедствий. Современные менеджеры, как и крестьяне, руководствуются страхом — и бездумно запасают готовые товары, сырье и полуфабрикаты. Однако в индустриальном обществе разумнее закупать только то, что нужно, и только тогда, когда это реально нужно.
Брак. Брак опасен тем, что компания расходует ресурсы не только на доработку и переделки, но и на работу с претензиями заказчиков и восстановление репутации.
1.2. Корпоративная культура: Ford vs Toyota
Японцы не устают повторять, что практические инструменты — не главное в системе бережливого производства. Прежде всего нужно создать особую корпоративную культуру, стимулирующую сотрудников к постоянному совершенствованию производственных процессов.
2.Азы системы бережливого производства
«Точно вовремя»
«Точно вовремя» — это основной принцип системы бережливого производства. Он заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии только в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая принцип «Точно вовремя», может свести складские запасы к нулю — а это идеальное состояние с точки зрения управления производством.
При выпуске сложной продукции, такой как автомобиль, внедрить принцип «Точно вовремя» на все 100% очень сложно, так как производственный процесс складывается из множества операций и требует соединения как минимум 1000 деталей.
Используйте систему вытягивания — и вы не столкнетесь с перепроизводством.
Система вытягивания предполагает, что вы не выпускаете новые товары или детали до тех пор, пока в них нет потребности со стороны рынка или другого этапа производственного процесса.Эта система повторяет подход к ассортименту, принятый в любом супермаркете: товар на полках в магазинах пополняется новыми запасами не тогда, когда удобно поставщику, а когда уровень запасов достигнет минимума (покупатели «вытянут» все товары с полок).
• Следите за ежедневными колебаниями потребительского спроса.
• Выстройте систему работы так, чтобы потребители получали товары и услуги, которые им требуются, в нужное время и в нужном количестве.
• Сведите к минимуму складирование запасов.
• Держите в запасе небольшое количество изделий, но не запускайте производство, пока не появится необходимость в этом товаре. Иначе вам придется где-то хранить результаты перепроизводства, а это приведет к дополнительным издержкам.
• Если вы столкнулись с перепроизводством — остановите конвейер.
Многопроцессная система организации труда
В традиционной многостаночной системе организации труда один оператор обслуживает несколько станков одного вида. В Toyota используют принципиально другой подход: один оператор работает на станках разных видов: например, на токарном, фрезерном и сверлильном. Такая система организации труда называется многопроцессной.
Благодаря тому, что рабочий производственной линии приобретает несколько квалификаций вместо одной, вы сможете со временем уменьшить количество сотрудников. Для этого необходимо организовать гибкие производственные линии и отказаться от концепции фиксированного числа рабочих. Это особенно важно в период рецессии или медленного роста.
Если вам удалось сэкономить труд 0,9 рабочего — это еще ничего не значит. Перестраивайте производственные процессы и выбирайте оборудование таким образом, чтобы сэкономить труд как минимум одного работника.
Используйте канбан для улучшения производственного процесса
«Канбан» в переводе с японского означает «визуальный символ», «вывеска» или «карточка», а в более широком понимании — «инструмент визуального контроля за производственным процессом».
Канбан, основной инструмент вытягивающей системы, предполагает использование визуальных сигналов для выполнения операций производственного процесса.
Функции канбан
• Предоставляет информацию о месте и времени получения, а также о транспортировке продукции.
• Предотвращает перепроизводство и использование лишнего транспорта.
• Предоставляет информацию о товарах.
• Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролировать объемы производства.
• Используется в качестве заказа на работу.
• Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе появляются дефекты.
Самый простой и бюджетный способ применения канбан — это обычные стикеры на белой доске. Разделите доску на три колонки: «Планируем», «Делаем», «Сделано» — и распределяйте по ним стикеры с отдельными задачами. Проанализируйте бизнес-процессы в вашей компании. Возможно, колонки будут отличаться: например, на доске появятся «Старт» или «Срочно».
Правила эффективного применения канбан
• Ни одна деталь не должна быть произведена без карточки. Так вы обеспечите сокращение перепроизводства и избавитесь от лишней транспортировки товаров.
• Каждый последующий рабочий процесс принимает указанное карточкой количество деталей от предшествующего рабочего процесса.
• Предшествующий рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой.
• Бракованные детали не передаются в последующий рабочий процесс — и вы почти не сталкиваетесь с дефектными изделиями.
• Помните о необходимости хорошего обзора доски. Карточки не должны теряться или смешиваться.
• Чем меньше карточек вы используете, тем проще контролировать запасы и находить причины возникновения проблем.
5 «Почему?» — и проблема решена!
Система бережливого производства предполагает, что каждый сотрудник превращается в детектива, решая проблему. От него требуется 5 раз подряд задать вопрос «Почему это случилось?».
Представьте, что мотоцикл внезапно сломался во время тестирования. Задайте вопросы:
1. Почему мотоцикл перестал работать? (Предохранитель сгорел из-за перегрузки.)
2. Почему произошла перегрузка? (Подшипник был плохо смазан.)
3. Почему подшипник был плохо смазан? (Насос, подающий смазку, был неисправен.)
4. Почему насос был неисправен? (Поршень был изношен.)
5. Почему поршень был изношен? (Из-за отсутствия фильтра в поршень попала металлическая стружка.)
Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то просто замените предохранитель или, в лучшем случае, поршень насоса — и в скором времени снова столкнетесь с проблемой неисправности мотоцикла.
3. Проблему легче предотвратить, чем решить: японский подход к профилактике
Большинство современных станков работают без участия человека. Если ваша компания основана на принципах массового производства, вы рано или поздно получите бракованную партию товаров или полуфабрикатов из-за неисправности станка. Сотни и даже тысячи дефектных изделий и деталей могут скопиться на складе, прежде чем проблема будет замечена.
Система бережливого производства предполагает иной подход: необходимо предотвращать сбои на каждой стадии производства.
Выстройте производственный процесс в виде непрерывной цепи
Все производственные операции должны быть связаны в единый поток. Перестройте технологический процесс таким образом, чтобы полуфабрикаты почти не находились без движения на складе. Если все операции связаны в одну последовательную цепь — риск выпуска бракованного изделия минимален.
Представьте, что вы производите мобильные телефоны. Аккумуляторы долго хранятся на складе прежде, чем будут использованы в качестве составной части мобильного телефона. При массовом подходе к производству вы успеете произвести тысячи мобильных телефонов, пока заметите, что в одной из партий все аккумуляторы оказались бракованными — и телефоны мгновенно разряжаются. При подходе непрерывного потока такое невозможно. Аккумуляторы сразу бы попали в следующий цех — и дефект был бы замечен на этапе контроля качества.
Остановите производство, если обнаружите дефект.
Система бережливого производства предполагает, что при возникновении проблемы ищут ее первопричину, а не ставят «заплатку». Для этого останавливается весь конвейер. На первый взгляд этот подход кажется неэффективным, но на практике остановка производства помогает быстро обнаружить и решить проблему. К тому же, если производственный процесс выстроен в виде непрерывной цепи, вероятность выпуска бракованного изделия стремится к нулю.
Равномерно распределяйте объем работ: работайте как черепаха, а не как заяц.
Для массового производства характерно чередование работы в авральном режиме и простоев. Ваша задача — научиться работать как черепаха, устраняя все резкие подъемы и спады в графике производства. Важно не перегружать людей и оборудование, равномерно распределяя нагрузку во всех производственных и сервисных процессах. Если вы найдете способы выравнивания объема производства, оборудование будет реже выходить из строя.
Скорость не имеет смысла без постоянства. Медлительная черепаха предпочтительнее зайца, который несется сломя голову, а потом долго отдыхает после перегрузки.
Внедряйте инструменты автоматического реагирования на сбои в производстве
Выбирайте то оборудование, которое способно самостоятельно распознать проблемы, а при их выявлении — автоматически остановить производственный процесс. Такое оборудование часто называют оборудованием с «системой защиты от дурака» (Baka-Yoke).
Часто используют более политкорректное словосочетание «Система защиты от ошибок» (Poka-Yoke).
Варианты Baka-Yoke
• При пропуске одной операции следующая операция не начинается.
• Ошибка в рабочем процессе приводит к тому, что деталь просто не подойдет к инструменту или станок не начнет обработку этой детали.
• Станок не включится, если у детали обнаружен дефект.
• При ошибке в рабочем процессе или пропуске одной операции станок автоматически вносит поправки — и обработка продолжается.
• На поздних этапах производства проверяется наличие возможных нарушений на ранних этапах.
Компания должна работать подобно человеческому телу. Вы контролируете движения, но часть процессов происходит автоматически: вегетативная нервная система реагирует на раздражители, даже когда вы спите.
Сужайте и стандартизируйте задачи: это упрощает делегирование полномочий сотрудникам
Чем проще задача, тем меньше вы зависите от конкретного сотрудника. К тому же выполнение таких задач легче довести до совершенства — вы с меньшей вероятностью столкнетесь с задержками и проблемами с качеством. Не забывайте поощрять сотрудников в поиске способов оптимизации — и закрепляйте лучшие решения новыми стандартами.
Для того чтобы производство функционировало по принципу «Точно вовремя», необходимо заполнить листок стандартных операций. В нем должны отражаться три элемента стандартной операции.
1. Время цикла — время (в минутах и секундах), которое затрачивается на производство одной детали.
2. Последовательность действий — порядок действий рабочего в процессе производства.
3. Стандартные запасы — минимальное количество материалов, необходимых для хода производственного процесса.
Заключение
• Уменьшение потерь — ваша главная цель! Проанализируйте потерю временных и материальных ресурсов вашей компании из-за излишнего производства, неиспользованного креативного потенциала сотрудников, лишней транспортировки, задержек производственного процесса, лишних передвижений рабочих, брака и доработки изделий.
• Перестройте производственный процесс таким образом, чтобы товары и полуфабрикаты почти не находились без движения на складе.
• Используйте систему вытягивания и руководствуйтесь принципом «Точно вовремя» — и вы никогда не столкнетесь с перепроизводством.
• Используйте канбан — визуальную систему информирования и контроля, основной инструмент вытягивающей системы для улучшения производственного процесса.
• Решая любую проблему, 5 раз подряд задайте вопрос «Почему это случилось?». Всегда ищите первопричину проблемы, а не ставьте «заплатку».
• Выбирайте то оборудование, которое способно самостоятельно распознать проблемы, а при их выявлении — автоматически остановить производственный процесс.
• Научитесь работать как черепаха, устраняя все резкие подъемы и спады в графике производства. Не перегружайте сотрудников и оборудование — старайтесь равномерно распределить нагрузку во всех производственных и сервисных процессах.
• Сужайте и стандартизируйте задачи: это упрощает делегирование полномочий сотрудникам. Исполнение простых задач легче довести до совершенства.