Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию

Оптимизировать сложные системы

Великие предприниматели всегда двигаются вперед, ошибаются, но никогда не сдаются. В своем стремлении к бизнес-прорыву они совершили технологическую революцию. Благодаря им индустриальную эпоху сменила информационная, и современный мир столкнулся с необходимостью пересмотра всех принципов и подходов к системам управления.

Но невозможно управлять тем, что нельзя измерить, поэтому появление концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) стало закономерным явлением. Ее основной принцип — последовательное доведение до совершенства всех направлений деятельности компании. Система помогает эффективно использовать не только финансовые, но и нематериальные активы: бизнес-процессы, отношения с клиентами, сильные бренды, высокие технологии, знания и опыт персонала.

Своими истоками книга уходит в 1990 год, когда Nolan Norton Institute инициировал исследование показателей организаций будущего. Так возникла методология, на основе которой уже с 1993 года фирма Renaissance Solutions, Inc. (RSI) стала консультировать компании по вопросам сбалансированной системы показателей.

Обширная практика и популярность метода побудила его разработчиков, Роберта Каплана и Дэвида Нортона, написать книгу и детально разъяснить миру бизнеса суть своего открытия. Книга содержит множество примеров, схем, диаграмм, полезных инструментов и анализ ошибок.

Почему так важна эта книга? На сегодняшний день сбалансированные показатели эффективности пережили уже третью модификацию и применяются не только в бизнесе, но и для оптимизации других сложных систем. Книга поможет читателю понять основы, ключевые принципы и последовательность внедрения системы.

Глава 1. Критерии оценок и управление в информационный век

Для успешного ведения бизнеса компании должны иметь адекватную систему оценки своей деятельности. Показатели эффективности, сбалансированные по таким направлениям, как финансы, взаимоотношения с клиентами, бизнес-процессы, обучение и развитие персонала — идеальный инструмент. Помимо финансов, он обеспечивает эффективное использование и нематериальных активов, что позволяет:

• сохранять и развивать потребительскую базу и лояльность клиентов;
• постоянно обновлять продукцию и виды услуг, создавая спрос;
• управлять качеством и снижать себестоимость, внимательно изучая потребности потенциальных потребителей;
• мотивировать сотрудников на обучение и развитие, развивая кадровый потенциал;
• внедрять инновации, автоматизировать процессы, создавать базы данных.

Традиционная финансовая модель бухгалтерского учета

Финансовая отчетность до сих пор остается в тисках системы бухгалтерского учета, разработанной столетия назад. Неповоротливая модель исключает учет нематериальных и интеллектуальных активов. Чтобы восполнить этот пробел, все больше и больше компаний внедряют сбалансированную систему показателей (ССП).

Глава 2. Для чего необходима сбалансированная система показателей

Если показатели выбраны правильно, то компания успешно достигает баланса между:

• долговременными и краткосрочными целями;
• желаемыми результатами и условиями для их достижения;
• жесткими объективными и более мягкими субъективными показателями.

Составляющие сбалансированной системы показателей

Составляющая

Описание

Примеры

Финансы

Показатели оценивают экономические последствия деятельности и показывают, насколько она соответствует стратегии компании

Измеряется операционная прибыль, доходность займов, добавленная стоимость, объем продаж, поток наличности

Клиенты

Оценивается результат деятельности компании относительно потребительской базы и сегментов рынка, в которых она конкурирует

Измеряется удовлетворенность потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, объем и доля целевого сегмента рынка, сроки доставки, регулярность обновления ассортимента

Внутренние бизнес-

процессы

Определяются ключевые внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства

Улучшаются существующие процессы, выявляются ключевые для успешного выполнения стратегии, нередко запускаются абсолютно новые или инновационные процессы

Обучение и развитие

персонала

Определяется инфраструктура для развития человеческого капитала компании, чтобы ликвидировать разрыв между первыми тремя составляющими и возможностями людей

Комплекс показателей, измеряющих качество переобучения персонала, его мотивацию и удовлетворенность работой, текучесть, используются показатели возможностей информационных систем

Глава 3. Финансовая составляющая

Финансовые цели и показатели ССП играют двойную роль. С одной стороны, они определяют ожидаемые финансовые результаты от выбранной стратегии, с другой — являются базой для определения целей и показателей остальных трех составляющих системы. Единым вектором всех четырех составляющих становятся следующие финансовые критерии:

• рост доходов;
• снижение себестоимости;
• повышение производительности;
• использование основных средств;
• сокращение рисков.

Взаимосвязь финансовых целей со стратегией компании

Финансовые цели могут сильно отличаться друг от друга. Это зависит от того, на каком этапе развития бизнеса находится компания. Условно цикл можно разделить на три стадии: рост, устойчивое состояние, сбор «урожая».

Для каждой из трех стадий Каплан и Нортон выделяют три финансовых стратегических направления (цели). Взаимосвязь этих направлений и стадий можно представить в виде матрицы финансовых показателей.

Показатели управления рисками

Эффективный финансовый менеджмент должен управлять рисками так же, как и доходами. Поэтому многие компании включают в финансовую составляющую показатели риска стратегии, например, диверсификации направлений бизнеса, источников дохода, базы клиентов или расширения географического размещения.

Глава 4. Клиентская составляющая

Составляющая определяет круг клиентов и сегменты рынка, где компания собирается работать. Здесь ключевые показатели служат важнейшими индикаторами потребительной ценности предложений (value propositions), оценки эффективности работы с клиентами.

Сегментация рынка

Состав имеющихся и потенциальных клиентов неоднороден, поэтому изучаются сегменты рынка и различные группы клиентов, а также их предпочтения. Некоторые возражают против принципа сегментации, думая, что могут удовлетворить запросы всех. Однако, как показывает практика, в итоге все будет одинаково плохо для каждого потребителя. ССП решает эту проблему, определяя не только то, что необходимо делать, но и то, чего делать не стоит.

Metro Bank предлагал низкую цену за услуги всем своим клиентам. Снижение прибыли, изменение технологий и рыночных условий заставили руководство пересмотреть стратегию. Выяснилось, что привлечение клиентов только низкими ценами уже не является конкурентным преимуществом. Было решено заинтересовать потребителей, ориентированных на партнерство с банком по широкому спектру высококвалифицированных финансовых услуг, за которые установили разумные, но не самые низкие цены. Прибыли стали расти именно за счет сегментации.

Как только компания определила целевые сегменты рынка, она должна сформулировать цели и показатели для каждого сегмента.

Группа ключевых показателей

Пять ключевых показателей клиентской составляющей являются общими для любого типа компаний, но для получения наибольшей прибыли их необходимо применять для каждой конкретной группы клиентов.

Показатель

Что отражает

Доля рынка

Удельный вес компании в обороте рынка с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров

Расширение клиентской базы

Динамика клиентской базы компании, относительно привлеченных или завоёванных клиентов (в абсолютных или относительных единицах)

Сохранение клиентской базы

Устойчивость имеющейся клиентской базы компании (в абсолютных или относительных единицах)

Удовлетворение потребностей клиента

Степень удовлетворенности клиента в соответствии с установленными в компании критериями

Прибыльность клиента

Чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после вычета всех расходов на него

Факторы достижения удовлетворенности клиента

Фактор

Пример

Сроки доставки

Honda и Toyota внедрили систему работы без запасов по принципу доставки комплектующих «точно в срок». Metro Bank ускорил рассмотрение заявлений на получение кредитов, сократив сроки с недель до минут

Качество

Motorola разработала программу «шесть сигм качества», в соответствии с которой брак сократился до 10 дефектов на миллион единиц

Цена

Maplehurst (замороженная выпечка), стремясь стать для пекарен самым прибыльным поставщиком, рассчитали доходность каждого изделия и убедили потребителей, что их продукция самая выгодная по сравнению с аналогами

Показатель потребительной ценности предложения

Показатель важен для поддержания лояльности клиентов. Критерии потребительной ценности в разных отраслях и сегментах рынка различны, но имеют общие черты: характеристики товаров и услуг, взаимоотношения с клиентами, имидж и репутация (см. рис. 3).

Глава 5. Составляющая внутренних бизнес-процессов

Цели и показатели этого раздела формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Определяется полная стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов, включая перекрестные (cross-functional) и интегрированные.

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов

Набор процессов создания стоимости для потребителей и достижения финансовых целей уникален в каждой компании. Однако существует общая модель (см. рис. 4). Описать бизнес-процессы, которые в нее входят, можно следующим образом.

Процесс

Описание

Примеры показателей

Инновационный процесс

Длинная волна: анализ перспектив освоения новых рынков и потребностей клиентов (поиск «белых пятен»), затем разработка и развитие новых товаров/услуг

• % продаж нового товара от общего объема;

• % продаж запатентованных товаров;

• введение нового товара в противовес плановому продукту;

• возможности производства (например, плотность микросхем на кремниевой матрице);

• срок разработки инновации;

• оценка маркетинговой деятельности

Операционный процесс

Короткая волна: начинается с заказа от клиентов на уже существующую продукцию и заканчивается ее доставкой

• эффективность производственного цикла (МСЕ);

• число дефектов на миллион изделий;

• соотношение количества готовой продукции к объему материалов для ее изготовления;

• доля отходов, неликвидов, брака, возврата;

• продолжительность временного цикла

Послепродажное обслуживание

Избавление клиентов от проблем, связанных с купленной продукцией/услугой, повышение таким образом ее ценности

• скорость ответной реакции;

• стоимость послепродажных услуг;

• процент выполненных заявок относительно числа повторных вызовов;

• интервал времени между завершением работ и окончательной оплатой заказчиком;

• скорость процедур выставления счетов

Специфические бизнес-процессы на примере Kenyon Storеs (торговля одеждой)

Цели

Процессы

Цель: за 5 лет увеличить объем продаж на 150%. Задачи:

1) первоклассный надежный имидж бренда;

2) модный товар высокого качества по привлекательной цене;

3) быстрое/эффективное обслуживание;

4) постоянное наличие товара на прилавках.

• управление брендом;

• обеспечение целевого сегмента рынка широким ассортиментом;

• создание базы поставщиков и управление ею;

• планирование количества товаров нужных размеров и расцветок;

• снабжение магазинов сети необходимым для целевых групп ассортиментом;

• поддержка системы обратной связи с потребителем

Глава 6. Составляющая «Обучение и развитие»

Стратегические задачи четвертого компонента ССП являются обязательным условием для выполнения целей, поставленных первыми тремя составляющими. Можно выделить три направления этой составляющей.

Ключевые показатели состояния кадров

Показатель

Как измеряется

Удовлетворенность сотрудника

Регулярные опросы сотрудников с целью оценки лояльности и вовлеченности персонала

Сохранение кадровой базы

Вычисляется процент текучести кадров ключевого персонала

Эффективность сотрудника

Соотношение объема продукции с числом сотрудников, доля ФОТ в выручке по отраслям, расчёт добавленной стоимости на одного сотрудника

Коэффициент стратегического переобучения

ССП радикально меняет компании, возникает новый функционал и потребность в переобучении сотрудников. Коэффициент определяет необходимый уровень переобучения и процент тех, кто в нем нуждается. Также рассчитывается соотношение числа сотрудников, необходимых для реализации новой стратегии, к общему числу необходимых специалистов.

Коэффициент стратегической информированности

Сотрудники должны знать, какой сегмент рынка занимает каждый клиент, его потребности, иметь быструю обратную связь относительно продукции и услуг. Коэффициент оценивает долю доступной информации. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных или доля сотрудников, которым доступна информация в интерактивном режиме.

Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений

Чтобы оценить уровень мотивации наделенных полномочиями сотрудников, часто используется расчет числа рационализаторских предложений на одного человека. Показатель может быть дополнен числом внедренных или принятых инициатив.

Чтобы заинтересовать сотрудников, создают систему вознаграждения, а также регулярно информируют персонал об успешных предложениях и выгодах, которые они принесли компании.

Показатель совершенствования

Этот показатель называют «половиной». Он был разработан Артом Шнейдерманом для сокращения на 50% производственного цикла. Его можно использовать для любого процесса (сокращения издержек, улучшения качества, оценки потерь времени и др.). Суть — достичь нулевого значения выбранного параметра.

Например, компания определила, что 80% ключевых сотрудников не вносит никаких предложений. Если, допустим, поставлена цель сократить незаинтересованных до 10% за 2 года (8-кратное сокращение за 24 месяца), то путем постоянного совершенствования по принципу «выполнить и перевыполнить» можно уменьшать число равнодушных на 50% каждые 8 месяцев.

Показатели соответствия личных целей корпоративным

Показатели отражают уровень соответствия целей каждого работника или отдела корпоративным целям и задачам, зафиксированным в ССП.

Например, компания каскадирует ССП на нижние уровни, чтобы сотрудники привели свои цели в соответствие с корпоративными. Сначала топ-менеджеры составляют план внедрения ССП на нижние уровни по своим зонам ответственности. Индекс: % топов, принявших в этом участие. Затем ССП в виде специальных планов передается в подразделения. Индекс: % сотрудников, участвующих в ССП. На следующем этапе выявляется % топов, чьи личные цели уже соответствуют ССП. Когда сотрудники скоординируют свои и корпоративные цели, выявляется % тех, кто сделал это, и % тех, кто уже достиг выбранных целей.

Показатели работы в команде

Их применение позволяет передать каждому сотруднику установку на командное взаимодействие, а каждому подразделению — установку на сотрудничество с другими отделами. Показатели могут быть следующими:

Показатель

Что измеряет

Самообследование

Мнение сотрудников о том, как подразделения компании поддерживают друг друга

Уровень взаимодействия

Развитие связей с другими подразделениями, организациями, клиентами

Проектная деятельность

Число проектов, в которых принимают участие несколько подразделений

Система контроля за потерями

Процент новых направлений, созданных с использованием системы контроля за потерями

Командные бизнес-планы

Процент бизнес-единиц, разработавших свои бизнес-планы при поддержке других отделов

Проблемы четвертой составляющей

Консультируя компании, Каплан и Нортон обнаружили, что многие руководители не считают нужным оценивать факторы, связанные с обучением и развитием персонала, доступностью информации, единством целей и представлений сотрудников о стратегии в целом. Как правило, в таких компаниях занижена значимость:

• кадрового потенциала;
• квалификации и переквалификации сотрудников;
• доступности и эффективности IT-систем и баз данных;
• оптимизации организационных процессов.

Вложения в людей здесь рассматриваются как издержки, а экономия на сотрудниках — как краткосрочная прибыль. Авторы уверены: пока персонал рассматривается как нечто второстепенное, не имеющее отношение к стратегии, — ССП не заработает.

Глава 7. Сбалансированная система показателей и стратегия компании

Для внедрения ССП ключевое значение имеет качественная система коммуникаций для распространения ключевых показателей. Это способствует установлению атмосферы единомыслия, дает возможность каждому сотруднику определить свой вклад, позволяет сконцентрировать усилия. Существует три основных принципа, на базе которых ССП связывается с выбранной стратегией компании.

Принцип

Как работает

Цепь причинно-следственных связей

Утверждение «Если ..., то …»: каждый параметр ССП должен быть элементом цепи, посредством которой компания получает информацию о происходящем в каждой бизнес-единице

Факторы достижения результатов

Зависимость показателей от условий их выполнения. ССП должна иметь баланс запланированных результатов и факторов, от которых они зависят

Взаимосвязь с финансовыми результатами

Главные показатели. Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями

Взаимозависимость стратегических и диагностических показателей

Как правило, в среднем ССП включает в себя 25 показателей. Но их число — не главное. Важно отличать диагностические показатели от стратегических. Первые сигнализируют о нетипичных событиях, требующих немедленного принятия мер. Вторые оценивают движение к поставленным целям (информация о конкурентах, клиентах, рынках, технологиях, поставщиках).

Как можно испортить хорошие показатели

1. Когда для мотивации и оценки деятельности бизнес-единицы используется один показатель, особенно финансовый. Это «близорукая» оптимизация.

2. Когда в клиентской составляющей используется только один показатель своевременной доставки (OTD). Возникает опасность дисфункциональных методов его достижения.

3. Когда в составляющей бизнес-процессов показатель сроков продвижения на рынок нового продукта устанавливается как ключевой. Это сводит на нет суть всего инновационного цикла. Существует опасность, что выпущенный в срок новый продукт будет мало отличаться от старого.

Необходимо следить за тем, чтобы диагностические показатели уравновешивали стратегические.

Глава 8. Структура компании и стратегия

Иногда стратегия бизнес-единицы совпадает с корпоративной, иногда — имеет уникальные элементы. Компании должны стремиться к синергии между всеми операционными единицами. Для этого, установив цели и показатели для подразделений, за ними оставляют право разработать собственную стратегию для реализации поставленных задач.

ССП для государственных и некоммерческих организаций

Возможности ССП для этих организаций еще более широки, чем для бизнеса. Разница — в значимости финансовой составляющей. Для госструктур финансовые критерии носят скорее ограничительный характер, их показатель успеха — эффективность. Для общественных организаций она традиционно зависит от сбора средств и административных издержек.

Цели и показатели на примере ССП городского муниципалитета

Составляющая

Цель

Примеры показателей

Клиентская (услуги населению)

Предоставлять жителям города услуги высочайшего качества

• Удовлетворенность информацией о новых услугах

• Удовлетворенность работой муниципальных служб

• Количество рассмотренных запросов населения

• Количество перевезенных на общественном транспорте пассажиров в час

Финансовая (отчетная документация)

Эффективное использование денежных средств города

• Повышение тарифов ниже запланированного

• Снижение издержек содержания департаментов на душу населения

• Экономия за счет оптимизации открытого конкурса по муниципальным контрактам и заказам

Бизнес-

процессы (эффективность операционной деятельности)

Совершенствование системы обслуживания в рамках бюджета за счет повышения производительности

• Повышение производительности работы коммунальных служб

• Сокращение ошибок за счет автоматизации системы оплаты труда

• Повышение эффективности департаментов за счет сокращения штата, перестройки ключевых процессов

Обучение и развитие (инновации и переобучение)

Изучение новых услуг и процессов с целью улучшения деятельности в будущем

• Кадровое обеспечение нового отдела информационных систем

• Кадровое обеспечение процесса анализа и оценки хозяйственной деятельности

• Повышение уровня квалификации за счет переобучения

Управление стратегией бизнеса

ССП — это эффективный инструмент для преодоления разрыва между формулированием стратегии и ее реализацией. На пути преодоления этого разрыва стоят барьеры, порождаемые устаревшей системой менеджмента.

Глава 9. Стратегическое соответствие: сверху донизу

Приведение индивидуальных целей в соответствие с общей стратегией — процесс длительный и сложный. Для перевода корпоративной ССП в задачи и показатели для бизнес-единиц и сотрудников используются следующие механизмы.

Механизм

Как используется

Информационные и образовательные программы

Программы постановки целей

Внутренняя маркетинговая кампания с регулярными сессиями, где используются видео, брошюры, письма. Информируют об общих показателях, но данные о целевых клиентах и конкурентах остаются конфиденциальными

Связь систем вознаграждения и ССП

Важно правильно выбрать показатели. Устанавливается минимальный уровень стратегических индикаторов. Если он не достигнут — вознаграждение не выплачивается, даже если перевыполнены краткосрочные показатели

Глава 10. Планы, распределение ресурсов, инициативы и бюджеты

При внедрении ССП финансовые, трудовые и интеллектуально-информационные ресурсы должны быть приведены в соответствие. Координация процессов стратегического планирования и бюджетирования проводится по четырем направлениям.

1. Постановка напряженных задач и плановых показателей

При напряженных планах, нацеленных на получение прорывных финансовых результатов, использование опережающих индикаторов помогает мобилизовать персонал.

Kenyon Stores установила для себя амбициозную цель — удвоить прибыль в течение пяти лет. Фантастическая по прежним меркам цель потребовала напряженной работы всех подразделений. За основу взяли метод сценарного планирования. Цель разложили на составляющие: увеличение числа магазинов и новых покупателей; перевод случайных покупателей в статус постоянных; оптимизация клиентской базы; увеличение среднего чека. И выход был найден — новый тип магазинов. Успех был достигнут благодаря тому, что невыполнимая, на первый взгляд, задача была разбита на более мелкие, решение которых оказалось возможным.

2. Определение стратегических инициатив

Чтобы сфокусировать инициативы на выполнение амбициозных планов относительно имеющихся ресурсов, реализуются следующие программы.

Программа

Описание

Программа «недостающего показателя»

Когда выясняется, что управление процессом достижения стратегической цели неадекватно, инициируется сбор недостающих данных, поиск и разработка этого показателя

Постоянное совершенствование

Решение проблем в рамках существующих ключевых процессов до полной ликвидации дефектов и недостатков, основанное на темпах изменений (метод «половины», оценка темпа изменений)

Единовременная модернизация

Разработка и применение нового метода для ключевого бизнес-процесса, когда существующий процесс абсолютно непригоден (сокращение временного цикла, переквалификация персонала)

Радикальное улучшение условий достижения результатов

Реструктуризация, направленная на реконструкцию процессов, которые сулят немедленную выгоду, акцент делается не на экономию средств, а на нефинансовые задачи

3. Определение важных перекрестных инициатив бизнес-единиц и корпорации

Кросс-функциональные инициативы очень важны. Они объединяют усилия и опыт, распространяют технологии и компетенции, координируют маркетинг, создают возможность для совместного использования ресурсов, обеспечивают экономию на масштабах.

4. Согласование стратегических планов с годовым распределением ресурсов и бюджетом.

Стратегическое планирование должно быть неразрывно связано с разработкой годового бюджета. Краткосрочный финансовый план остается важным, но он должен быть трансформирован относительно стратегических сроков и показателей.

Глава 11. Обратная связь и информационный процесс

Внедрение новой системы управления на базе ССП серьезно зависит от качества обратной связи. Используют метод двойной петли, включающий анализ и контроль информации. Это позволяет руководству регулярно оценивать стратегию, насколько она адекватна настоящим или, возможно, уже изменившимся условиям.

Идеи по корректировке стратегии могут возникать на любом уровне управления и на любом этапе реализации. Поэтому информационный процесс должен обеспечивать сбор и распространение актуальной информации. Это необходимо для проверки любой гипотезы и инициативы, способствует коллективному решению проблем.

Метод

Описание

Пример

Корреляционный анализ

Анализ текущего соотношения нескольких показателей; если взаимосвязь отсутствует — стратегия не работает

Повышение удовлетворенности клиентов → Более короткий цикл оплаты счетов → Более высокий показатель ROCE

Отчеты с примерами

Разбор отдельных примеров деятельности бизнес-единицы или работника

Рассказы о привлечении новых целевых клиентов, информационные письма с успешными примерами

Анализ инициатив

Регулярный анализ уже профинансированных инициатив, направленных на решение «горячих» вопросов

Комбинация рекламной кампании, привлечения новых клиентов и расширения ассортимента

Независимая экспертиза

Оценка стратегии и ССП независимыми экспертами

Топ-менеджеры одной бизнес-единицы проверяют ССП другой бизнес-единицы

Коллективное решение проблем обеспечивают кросс-функциональные команды, которые отвечают за различные аспекты стратегии. Ключевыми в этом вопросе являются регулярные совещания по анализу и пересмотру стратегии.

Глава 12. Внедрение нового менеджмента, основанного на ССП

Создание новой системы менеджмента происходит поэтапно, каждое новшество строится на предыдущем. Внедрение должно преодолеть организационную инерцию, которая всегда связывает по рукам и ногам любые нововведения.

«Не все так просто, как кажется»

Каплан и Нортон, анализируя неудачный опыт компаний по внедрению ССП, выявили ряд структурных и организационных дефектов.

Дефект

Влияние

Неадекватное определение нефинансовых показателей

Показатели не несут информационной ценности. Сотрудник не может понять, что конкретно делать, чтобы их выполнить. На их основе невозможно правильно распределить ресурсы, использовать инициативы, увязать годовой бюджет с повседневными расходами

Показатели разрабатывают не топ-менеджеры

«Пристегивание» показателей к существующим процессам приводит лишь к улучшениям, но не к кардинальному прорыву. Проектирование ССП является прерогативой высшего менеджмента

Копирование успешных ССП других компаний

ССП нельзя составлять простым копированием. Компании действуют в разных рыночных и конкурентных условиях, используют различные технологии и возможности

Ориентация на первую версию ССП

Стремление определить сразу все показатели чревато большими издержками. ССП необходимо регулярно подвергать оценке, пересмотру и корректировке, ориентируясь на изменения условий ведения бизнеса

Недостаточность квалифицированных кадров

Отсутствие должностей менеджеров переходного периода, управляющих изменениями и координацией процессов в штатных расписаниях, существенно осложняет внедрение

Менеджмент переходного периода

Внешние консультанты и внутренние эксперты играют решающую роль в успешном запуске ССП. Наилучшая модель — совместная работа этих специалистов над пилотным проектом. Выделяют три основные функциональные роли.

Постоянный процесс стратегического менеджмента

По завершении процесса разработки и внедрения новой системы менеджмента (2–3 года) встает новая задача: поддержка системы в штатном режиме. Несмотря на то, что ответственность за систему несет гендиректор и топ-менеджеры, ее рабочее состояние должен поддерживать отдельный человек. Агент изменений — самая подходящая кандидатура, если этот функционал не будет передан одному из топ-менеджеров.

10 лучших мыслей на одной странице

1. Сбалансированная система показателей трансформирует стратегию компании в задачи и конкретные показатели эффективности, которые группируются по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

2. Цели и показатели финансовой составляющей ССП играют двойную роль: во-первых, они определяют ожидаемые финансовые результаты от выбранной стратегии. Во-вторых, они являются единым вектором всех составляющих СПП, основой для разработки показателей остальных трех направлений.

3. Ключевыми показателями клиентской составляющей служат индикаторы потребительной ценности предложений (value propositions). С их помощью оценивается эффективность работы с клиентами.

4. Показатели составляющей «Бизнес-процессы» разрабатывают после разработки финансовой и клиентской составляющих. Ключевой является полная стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов. Пересматриваются также перекрестные и интегрированные процессы.

5. Выполнение стратегических задач первых трех составляющих ССП невозможно без переобучения и мотивации персонала. Четвертая составляющая выстраивается по трем направлениям: возможности сотрудника, возможности IT-систем, мотивация персонала.

6. Применение показателей работы в команде позволяет передать каждому сотруднику установку на командное взаимодействие, а каждому подразделению — установку на сотрудничество с другими отделами.

7. Если в компании вложения в людей воспринимаются как издержки, а экономия на сотрудниках — как краткосрочная прибыль, ССП не заработает. Нельзя рассматривать возможности персонала как нечто второстепенное, не имеющее отношения к стратегии.

8. Взаимосвязь ССП со стратегией компании устанавливается на основе соблюдения трех основных принципов: установление причинно-следственных связей, анализ факторов достижения результатов, согласование всех показателей с основными финансовыми целями.

9. Задачи и показатели бизнес-единиц и каждого сотрудника являются результатом каскадирования общей ССП на нижние уровни. Таким образом достигается синергия между всеми операционными единицами и персоналом компании.

10. Необходимость корректировки стратегии и ССП может возникнуть на любом этапе их внедрения. Стратегический информационный процесс, включающий систему обратной связи с двойной петлей, должен предоставлять актуальные данные для проверки любой гипотезы и инициативы.