Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора

Мир усложняется. Мир бизнеса — не исключение. Конкуренция в современном мире вышла за рамки только продуктов или технологий, сегодня конкурируют бизнес-модели, т. е. система взаимосвязанных решений, делающих бизнес эффективным.

Вы планируете начать новый бизнес или обсуждаете стратегию существующего бизнеса, а может быть, перестраиваете один из ключевых процессов? В любом случае, вам не обойтись без организованного процесса — бизнес-моделирования.

Модель позволяет представить сложный механизм организации наглядно, проанализировать его, найти слабые и сильные стороны, решение проблем, связанных с бизнесом.

Представить бизнес в виде упрощенной схемы можно множеством разных способов. Средства, которые мы выбираем для моделирования бизнеса, влияют на наше понимание бизнеса, в конце концов, на качество наших решений.

1. Шаблон бизнес-модели

Бизнес-модель — это схематичное представление бизнеса. Для ее конструирования (описания) авторы книги предлагают использовать шаблон — универсальный язык описания бизнес-моделей. Используя этот язык, можно коллективно обсуждать, модифицировать, анализировать бизнес-модели любых предприятий с целью внедрения инноваций или адаптации бизнеса к новым условиям.

Шаблон состоит из девяти блоков, которые отражают опорные элементы любого бизнеса. Блоки группируются по четырем сферам:

— взаимодействие с клиентом,

— предложение,

— инфраструктура,

— финансы.

Описывая бизнес, следует заполнить каждый блок несколькими ключевыми элементами, на которые опирается бизнес-модель. В качестве примера представлена бизнес-модель Apple iPod/iTunes, оформленная по шаблону.

Рассмотрим смысл каждого блока в модели организации.

1.1 Потребительские сегменты

В этом блоке перечислены ваши клиенты, разбитые по категориям (сегментам) по какому-либо значимому признаку. Для каждого бизнеса имеет смысл свое деление клиентов. Клиентов стоит разбить по разным группам, если: различия в их потребностях влекут различия в предложении; предложение достигает клиентов по разным каналам сбыта; взаимоотношения с ними выстраиваются по-разному; один сегмент существенно выгоднее другого; они платят за разные качества предложения.

Несколько реальных примеров сегментирования:

— Банк может выделить вкладчиков от $100 000, а среди них выделить наиболее состоятельных, с вкладами от $500 000. Ценностное предложение, каналы сбыта и взаимоотношения с клиентом для этих сегментов будут различаться.

— Некоторые компании представляют собой многосторонние платформы, они обслуживают два или более взаимосвязанных сегмента. Например, бесплатная газета, которой нужны читатели и рекламодатели. И те и другие являются для нее клиентами с разными потребностями.

— Покупателей товаров массового потребления можно не дробить на сегменты, это чаще всего лишено смысла.

1.2 Ценностные предложения

Это причины, по которым клиенты должны выбрать именно вас, иными словами, то, за что они вам платят. Предложение решает их проблему или удовлетворяет потребность. Предложение представляет собой товар, услугу или отличительную черту, которая определяет их ценность.

Ценностью часто являются следующие черты предложения:

— Уникальность, новизна.

— Эффективность относительно других схожих предложений.

— Гибкость, возможность заказать продукт с индивидуальным набором свойств.

— Дизайн.

— Низкая цена или ее отсутствие.

— Удобство.

— Предложение помогает снизить риск (прим.: страховка).

— Полный цикл обслуживания и поддержки (исчерпывающий сервис на стороне исполнителя) и т. д.

1.3 Каналы сбыта

Этот блок модели описывает, как компания доставляет свои ценностные предложения до потребительских сегментов. Сюда входят любые каналы, которые выполняют ряд функций:

1. Повышают осведомленность потребителей о вашем предложении.

2. Помогают оценить предложение компании, чтобы принять решение.

3. Позволяют потребителю купить товар.

4. Доставляют товар или услугу потребителю.

5. Обеспечивают постпродажное обслуживание.

Каналы бывают собственными или партнерскими. Партнерские каналы могут снизить доход с одной продажи, но увеличить долю компании на рынке. Используя партнерскую инфраструктуру, компания разделяет сильные и слабые стороны компании-партнера.

1.4 Взаимоотношения с клиентами

Этот блок заключает в себе описание отношений с потребительскими сегментами. Отношения с клиентами могут быть направлены на привлечение, удержание клиентов или на увеличение прибыли от «захваченного» сегмента.

Есть несколько определенных типов взаимоотношений, которые могут существовать параллельно, то есть не исключают друг друга.

1. Персональная поддержка. Клиент может лично обратиться к представителю компании и получить от него помощь.

2. Особая персональная поддержка. В компании существует специальный сотрудник для обслуживания конкретного клиента, привязанный к нему.

3. Самообслуживание. Тип, при котором компания не поддерживает клиента напрямую, но обеспечивает всем необходимым для самостоятельного решения проблемы.

4. Автоматизированное обслуживание. Это тип самообслуживания, дополненный автоматизированными процессами. Например, сайт с сервисом для клиентов.

5. Сообщества. Организация сообществ клиентов помогает наладить контакт со своим потребителем, больше узнать о его потребностях и проблемах.

6. Совместное создание. Это тип отношений, при которых клиент привлекается в процесс создания продукта. Например, amazon.com предлагает покупателям книг писать рецензии на них, а youtube.com дает пользователям возможность самим размещать свое видео.

1.5 Потоки поступления дохода

В этот блок включены все источники дохода от всех сегментов потребителей. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования. Потоки доходов можно разделить на сдельные и постоянные. Доходы могут поступать от продажи товаров или лицензий, оплаты услуг.

Также потоки дохода можно классифицировать по механизмам ценообразования.

1.6 Ключевые ресурсы

В этом блоке сведены ключевые для бизнес-модели ресурсы. Они могут быть материальными, финансовыми, человеческими, интеллектуальными, — здесь нет ограничения по типу. Также учитываются ресурсы, не находящиеся в собственности, если они обеспечивают создание ценностного предложения или задействованы в другом процессе вашей модели.

1.7 Ключевые виды деятельности

Этот блок включает основную деятельность компании, которая необходима для реализации бизнес-модели. Для производственных организаций это разработка, производство продукта. Для консалтинговых компаний или больниц основная деятельность — решение проблем клиента. В бизнес-моделях компаний, предоставляющих платформу для клиентов, основная деятельность — это поддержка и развитие платформы (например, eBay, Visa и т. д.).

1.8 Ключевые партнеры

Этот блок описывает партнеров, без которых невозможно функционирование бизнес-модели. Существует четыре распространенных типа партнерства:

1. Партнерство с неконкурирующими компаниями.

2. Стратегическое партнерство между конкурентами (соконкуренция).

3. Совместные предприятия для запуска новых проектов.

4. Партнерство производителя с поставщиками комплектующих.

Типичные цели заключения партнерства:

1. Оптимизация и экономия в ключевых процессах компании.

2. Снижение рисков, повышение определенности.

3. Поставки ресурсов или совместная деятельность.

1.9 Структура издержек

Этот блок содержит существенные расходные статьи, связанные с реализацией бизнес-модели. Все ключевые процессы бизнеса связаны с теми или иными издержками. Существует два класса бизнес-моделей:

— с фокусом на структуре издержек;

— c фокусом на ценностном предложении.

Большинство бизнес-моделей находится в промежуточной позиции между этими двумя крайними случаями. Фокус на минимизации издержек характерен, например, для бюджетных авиакомпаний — для них низкие издержки — это основа бизнеса. В качестве примера бизнеса, который ориентирован на ценностное предложение, можно привести роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

Статьи издержек в этом блоке могут иметь четыре типичные характеристики.

1. Фиксированные издержки — это расходы, которые остаются неизменными независимо от объема производства или продаж.

2. Переменные издержки — изменяются в зависимости от оборота компании.

3. Экономия от масштаба — это эффект общего снижения издержек от повышения объема деятельности. Например, покупка большей партии комплектующих снижает стоимость производства в пересчете на одну единицу продукции. Если в вашей бизнес-модели имеет место этот эффект, то он является значимым элементом структуры издержек.

4. Экономия от совмещения — это эффект снижения издержек за счет совмещения деятельности. Например, в крупной компании одна и та же маркетинговая активность или одни и те же каналы сбыта могут работать сразу на несколько продуктов, соответственно издержки делятся между этими продуктами.


2. Стили бизнес-моделей

Существуют устоявшиеся, распространенные стили бизнес-моделей. Описание популярных концепций бизнеса в терминах шаблона бизнес-модели поможет лучше разобраться в том, как работать с шаблоном.

2.1 Распределенная бизнес-модель

Примеры: France Telecom, Vodafon.

Данный стиль исходит из того, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, которые имеют разную экономическую, конкурентную и культурную направленность:

— деятельность, направленная на развитие отношений с клиентами;

— деятельность, направленная на развитие инноваций;

— деятельность, направленная на развитие инфраструктуры бизнеса.

Перечисленные виды деятельности, осуществляемые вместе, могут приводить к конфликтам внутри компании и невыгодно влиять друг на друга, так как они имеют разную природу и ценности в основе. В связи с этим следует концентрироваться только на одном из этих векторов. В таблице ниже сведены три подхода к бизнесу и описаны конфликтующие факторы этих подходов.

На примере бизнеса оператора мобильной связи такой подход выглядит следующим образом. Компания может сосредоточиться на развитии отношений с клиентами, маркетинге и развитии бренда; отдать поддержку технической инфраструктуры производителям оборудования; инновационную деятельность делегировать небольшим IT-компаниям. Так сделали France Telecom, KPN, Vodafone. Такое рассредоточение деятельности компании позволяет избежать конфликтов интересов и нежелательного влияния различных направлений работы друг на друга.

При применении такого подхода, бизнес-модель содержит три слоя деятельности, которые имеют самостоятельный смысл, но при этом входят в состав одной бизнес-модели, в рамках одного шаблона.

2.2 «Длинный хвост»

Примеры: Netfix, eBay, Amazon, YouTube, Facebook, Lulu.com.

Стиль «длинного хвоста» заключается в продаже широкого ассортимента предложений в небольших количествах. Такая модель предполагает, что расходы на поддержание широкого ассортимента ложатся на создателей нишевого контента или продукта.

Например, сайт Lulu.com привлекает молодых авторов размещать свои не изданные книги у них и издает экземпляры этих произведений по запросу. Таким образом, ассортимент Lulu широк и уникален, однако это не влечет за собой дополнительных расходов. Зарабатывая небольшие деньги на каждом из произведений, Lulu в совокупности зарабатывает так же, как если бы они продавали небольшой ассортимент популярных книг.

Похожим образом поступила компания Lego — они дают своим клиентам самим создавать уникальные наборы конструкторов и продавать их через интернет.

Для такого стиля бизнес-модели создатели продукта являются ключевыми партнерами, ключевым ресурсом является платформа, а ключевой деятельностью — управление этой платформой. Бизнес-модели «длинного хвоста» ориентированы на нишевого потребителя.

2.3 Многосторонние платформы

Примеры: Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times.

Многосторонние платформы — это компании, являющиеся посредниками между двумя и более потребительскими сегментами. Главная ценность такой платформы — обеспечение взаимодействия между группами потребителей.

Так, бесплатные газеты обеспечивают рекламодателей аудиторией, а рекламодатели позволяют газете издаваться и получать прибыль. Google обеспечивает рекламодателей аудиторией, а аудиторию — информацией о предложениях вместе с поисковой выдачей. Разработчики игровых консолей объединяют игроков и разработчиков игр. Чем больше игр выпускается под определенную консоль, тем больше людей приобретают эту консоль, что в свою очередь привлекает больше разработчиков. Такой эффект взаимной стимуляции называют сетевым эффектом.

Многосторонние платформы всегда сталкиваются с проблемой первоначального роста — как накопить достаточное количество участников с одной из сторон, чтобы привлечь другие стороны. Эту проблему классически решают субсидированием одного из сегментов. Сложность тут в том, чтобы определить, какую из групп субсидировать, и насколько дешевым должно быть предложение для них.

Для такого стиля бизнес-модели ключевым ресурсом является платформа. Ключевые издержки, как правило, связаны с управлением платформой.

2.4 Free как бизнес-модель

Примеры: Metro (бесплатная газета), Flickr, Open Source, Skype, Google, Free Mobile Phones.

Существует три распространенных стиля бизнес-моделей, основанных на бесплатной составляющей в Ценностном предложении.

Главный принцип таких моделей: минимум один потребительский сегмент систематически получает бесплатное предложение. Компания компенсирует это предложение выгодой, получаемой от другой части бизнес-модели или от другого Потребительского сегмента.

Выгода бесплатного предложения для компании заключается в том, что такие предложения, как правило, привлекают в разы больше клиентов, чем даже самые выгодные, но платные предложения.

2.4.1 Бесплатные предложения на многосторонних платформах

Бесплатные предложения часто встречаются в стиле многосторонних бизнес-моделей, описанных выше: бесплатных газет либо других поставщиков контента. В качестве примера можно привести бесплатную газету Metro или сайт YouTube, который бесплатным доступом к видео привлекает большую аудиторию и зарабатывает на рекламе. Бесплатное предложение для этих платформ — это способ привлечения большой аудитории, которая делает платформу привлекательной для рекламодателей. Доходы от рекламы в свою очередь субсидируют бесплатное предложение.

2.4.2 Freemium

Модель Freemium заключается в том, чтобы предлагать минимальную часть ценностного предложения бесплатно, а за деньги предоставлять полноценный сервис (так называемый премиум-сервис; отсюда по аналогии название «фримиум»).

Бизнес по такой модели работает при определенном сочетании двух главных показателей: средней суммы издержек на одного бесплатного клиента и проценте премиум-клиентов среди всех клиентов компании. Такая модель характерна в основном для интернет-платформ, так как сеть позволяет существенно снизить издержки обеспечения бесплатного предложения. В этом стиле работает, например, бизнес Skype. Большинство клиентов пользуются сервисом для бесплатных звонков, некоторые используют дешевые звонки за границу.

Таким образом, стиль Freemium предполагает наличие бесплатного базового сервиса, который не требует больших затрат от компании и максимально автоматизирован. В структуре издержек следует обособлять расходы на поддержание бесплатного сервиса и расходы на премиум-клиентов.

2.4.3 «Приманка и крючок»

Стиль, в котором бесплатное или очень дешевое предложение стимулирует дальнейшие покупки или сервис. Классический пример работы такой модели — бритвенные станки Gillette. Бритвенные станки имеют невысокую стоимость либо раздаются бесплатно в подарок к другим товарам. Продажа дешевых станков окупается, когда клиент приобретает новые сменные лезвия для станка.

По похожему принципу работают операторы связи, которые дарят своим клиентам мобильные телефоны при условии использования их услуг. Так же работают производители принтеров. Относительно дешевые принтеры окупаются за счет продаж картриджей для них.

В таком стиле существенной статьей расходов является финансирование предложения-приманки. Еще одна важная черта — необходимо контролировать связь между первоначальным дешевым предложением и дальнейшими продажами. В случае с бритвами эта проблема решается патентами на определенные изделия, мобильные операторы контролируют клиентов с помощью договора обслуживания либо продавая «залоченные» телефоны, работающие только с определенными SIM-картами.

2.5 Открытые бизнес-модели

Примеры: P&G, GlaxoSmithKline, InnoCentive.

В этом стиле под открытостью подразумевается открытость технологической базы для рынка. Технологии рассредоточены между компаниями, а такой стиль позволяет технологиям находить точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях, в том числе из других областей экономики.

Компания Procter & Gamble преуспела в технологическом партнерстве, что позволило существенно повысить продуктивность технологических разработок. Для этого компания наладила три канала технологического обмена с внешним миром.

1. Специальное подразделение, состоящее из технологов с предпринимательским видением, занималось мониторингом исследований в мире, чтобы найти интересные с точки зрения P&G технологии.

2. P&G стали пользоваться платформами открытых исследований, вроде InnoCentive, чтобы поручать часть исследовательских задач ученым со стороны.

3. Компания создала платформу YourEncore.com для привлечения к сотрудничеству ученых, вышедших на пенсию.

Эти три шага позволили использовать множество разработок извне. Таким образом, говоря на языке бизнес-модели P&G, процесс поиска технологий и привлечения исследователей стал частью ключевой деятельности компании, а доступ к внешним инновациям вошел в перечень ключевых ресурсов.

Существует обратный подход к открытому стилю, когда собственные разработки находят эффективное применение во внешней среде и позволяют компании получить дополнительный доход. Эти два «потока» инноваций могут быть совмещены в одной компании.

Интересный пример представляет платформа InnoCentive. Это сайт, который объединяет ученых со всего мира и компании, перед которыми стоят различные исследовательские задачи. Ученые, решившие опубликованные задачи, получают заранее назначенное вознаграждение. В этой компании сочетаются стили многосторонней платформы и открытой бизнес-модели.



3. Дизайн бизнес-модели

Дизайнеры близки к предпринимателям в том смысле, что результат их работы открывает новые возможности и создает дополнительную ценность. Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки бизнес-моделей.

3.1 Подсказки потребителя

В процессе разработки бизнес-модели всегда следует учитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя. Подход заключается не в том, чтобы спросить у потребителя мнение о вашем предложении, но, погрузившись в его потребности, страхи, заботы, в его картину мира, понять его мотивацию в отношении вашего предложения. При выборе сегмента, на который следует направить исследовательскую работу, не забывайте, что, помимо очевидных традиционных сегментов, в процессе инновационной работы можно открыть путь для бизнеса к новой группе потребителей.

3.2 Карта эмпатии

Карта эмпатии — это инст��умент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте. Для этого надо выбрать клиента из каждого потребительского сегмента и задать ему ряд вопросов, описанных в схеме ниже. Такой подход позволяет пойти дальше простой социологической характеристики и глубже понять клиента. Эта информация помогает скорректировать ценностное предложение, определить наиболее подходящие каналы сбыта, понять, в конце концов, за что этот клиент действительно готов платить.


3.3 Генерация идей

Для разработки инновационной бизнес-модели либо для улучшения работающей модели с помощью нововведений необходима технология генерации новых идей во время мозговых штурмов. Организуйте процесс поиска идей в несколько последовательных шагов.

1. Соберите команду, рабочую группу. Группа должна быть разнообразной, наберите людей, различающихся по должностям, опыту, возрасту, профессиям и так далее. Чем разнообразнее группа, тем больше возможностей для свежих идей. Можно даже пригласить посторонних людей, например, детей.

2. Когда команда собрана, ее следует погрузить в проблематику: дать исследование проблемы, ознакомить с возможными сценариями будущего, с новыми технологиями, оценить с ними имеющиеся бизнес-модели. Можно провести совместную работу над картой эмпатии. Пусть люди познакомятся и пообщаются с клиентами, сами попробуют ваш продукт или услугу.

3. После подготовки приступите к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему. На этой стадии необходимо сосредоточиться на количестве идей, оценка и критика остаются на последующие шаги. Визуализируйте идеи с помощью схем и стикеров.

Для начала штурма попробуйте сыграть в какую-нибудь глупую игру с творческим заданием. Например, попросите каждого участника группы за 3 минуты разработать бизнес-модель с участием коровы: она дает молоко, жует траву, мычит. Такой прием помогает участникам отвлечься от впечатлений дня и освободить голову для творческого процесса.

Есть разные варианты отправной точки для поиска. Вы можете отталкиваться от потребностей одного из блоков вашей бизнес-модели. Оттолкнитесь от четырех глобальных частей схемы: потребителя, предложения, ресурсов или финансов. Центром инноваций могут стать сразу несколько блоков в схеме. Обратите внимание на слабые сторон�� бизнеса, подумайте, как можно нивелировать их или превратить в достоинства.

Попробуйте задаться вопросом «Что, если…?». Этот вопрос помогает абстрагироваться от существующей модели и привычных условий. Например, издатель газеты может спросить: «Что, если мы откажемся от бумажного издания, полностью перейдем в интернет и будем продавать подписку на статьи?»

4. Теперь из общего числа идей надо отобрать наиболее привлекательные. Определите круг значимых критериев, по которым вы будете отбирать удачные идеи. Это могут быть различные ограничения: стоимость внедрения, время внедрения, влияние на конкурентов и так далее. Когда круг критериев определен, по ним следует отобрать от трех до пяти наиболее удачных идей.

5. Последний этап — прототипирование. Каждую идею, прошедшую отбор на предыдущем этапе, надо оформить по шаблону бизнес-модели. Шаблон позволит оценить полную картину бизнеса с учетом предложенной инновации.

3.4 Визуализация

Бизнес-модель — это сложная взаимосвязанная структура. Чтобы работать с ней (тем более в группе), описывать, изменять, необходимо пользоваться зрительными образами, визуализировать идеи.

Используйте небольшие стикеры. В процессе обсуждения концепций вам не раз придется перемещать и заменять элементы в структуре бизнеса и сопутствующих ему процессов. Стикеры удобны тем, что их можно легко убирать и добавлять.

Еще один важный инструмент — рисунок, схема. С помощью рисунков можно быстрее доносить большие объемы информации; некоторые идеи в графическом виде читаются лучше, чем в виде стикеров.

Четыре процесса, которым способствует визуализация.

1. Визуализация помогает уловить суть.

2. Повышает эффективность диалога.

3. Первоначальная визуализация идей стимулирует их дальнейшее развитие.

4. Хорошая визуализация помогает «продавать» свои идеи (как внутри компании, так и клиенту) и привлекать людей к работе над вашей идеей.

3.5 Прототипирование

Прототипирование пришло в разработку бизнес-моделей из архитектуры и дизайна. Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, вы можете представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть их влияние на остальные части системы. Шаблон бизнес-модели из девяти блоков тоже является прототипом бизнеса. Модель реальных процессов помогает предвидеть последствия различных гипотез и оценить их состоятельность. Для бизнесменов, ориентированных на быстрое принятие решений, это может быть сложным, но в этом заключается дизайнерский подход — создать как можно больше вариантов на стадии проектирования и потом выбрать лучший для реализации.

3.6 Сторителлинг

Буквально — «рассказывание историй». Преимущество «живой» и детальной истории состоит в ее убедительности. История о вашем потребителе, ваших партнерах или вашем ценностном предложении может обратить внимание слушателей на нужные вам акценты, обеспечить погружение в проблему, она способна привлечь и удержать внимание. Новые идеи в бизнесе часто сталкиваются с сопротивлением, поэтому убедительность живой истории необходима для продвижения и позиционирования идей у руководства и в коллективе в целом.

Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идее инвесторов и вовлечения в вашу работу новых людей. В обоих случаях роль играет воодушевление, которое может обеспечить хорошая история.

Цель рассказа — представить вашу бизнес-модель в осязаемом виде, продемонстрировать ее привлекательные стороны в реальном мире на основе правдоподобной истории.

Историю можно рассказать от лица сотрудника компании, который, возможно, заметил ту или иную важную деталь окружающего мира, не учтенную в существующей бизнес-модели; возможно, он обратил внимание на трудности клиентов, незамеченные другими сотрудниками. С такой завязки можно начать эффектную подачу идеи. Также историю можно рассказать от лица клиента. Это помогает раскрыть внутренний мир потребителя, включить в историю то, что может не входить в маркетинговые исследования — его личную жизнь, страхи, его реальное восприятие ценностного предложения.

3.7 Сценарии

Сценарии бывают двух типов:

— описание случаев использования вашего предложения потребителем;

— возможные сценарии развития рынка в будущем.

Отправной точкой для описания сценария со стороны потребителя может стать карта эмоций. При разработке сценариев будущего не следует пытаться предсказать будущее, нужно скорее выявить несколько вероятных сценариев и убедиться, что ваша бизнес-модель сможет адаптироваться под них. Речь не идет о детальном описании комплексных явлений, вместо этого определите несколько ключевых характеристик рынка.

Подобно предыдущим инструментам, сценарии позволяют конкретизировать абстрактные идеи. Сценарии могут прояснить множество вопросов относительно бизнес-модели: стоит ли объединить или разделить те или иные сегменты, как будет работать бизнес-модель, если через год стоимость ключевых ресурсов возрастет, и так далее.

4. Стратегия

Изложенный выше способ описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

4.1 Среда бизнеса

Бизнес работает в живой среде рынка, поэтому необходимо отслеживать внешние факторы, влияющие на него, чтобы вовремя адаптировать его к новым условиям. Среда является «пространством дизайна» вашей модели — она дает определенные возможности и ограничения, с которыми вы можете работать. Оцените устойчивость блоков вашей модели в зависимости от среды бизнеса. На бизнес влияют рыночные, отраслевые, макроэкономические факторы и ключевые тенденции.

1. Рыночные: сегменты, спрос, движущие силы рынка, стоимость перехода на новый бренд или товар.

2. Отраслевые: кто ваши конкуренты; кто новички на рынке и как они в него вошли; есть ли предложения, способные заменить ваше; зависимость от поставщиков; влияют ли на вас лоббисты, акционеры или другие внешние силы.

3. Ключевые тенденции: технологические, законодательные, социокультурные, социоэкономические.

4. Макроэкономические факторы: мировой рынок, фондовые рынки, ресурсы, экономическая инфраструктура.

4.2 Оценка модели

Для оценки качества бизнес-модели соедините классический инструмент анализа с нашей схемой — сделайте SWOT-анализ каждого из структурных блоков бизнес-модели. Такой анализ даст срез текущего положения дел и будущих возможностей, может послужить стимулом к новым идеям, поможет заранее подготовить методы адаптации вашей модели к возможным угрозам.

4.3 Стратегия голубого океана

Совместное использование шаблона бизнес-модели с так называемой «стратегией голубого океана» помогает анализировать и создавать новые, более конкурентные бизнес-модели.

Стратегия голубого океана — это метод разработки бизнес-моделей, когда за счет инновации в ценности бизнес образует свой нишевый рынок, избегая конкуренции с традиционными похожими предложениями. Инновация ценности предлагает не только модификацию ценности предложения, но и снижение затрат за счет концентрации на ключевых качествах предложения.

Для поиска инновации ценности задайте четыре вопроса о вашем бизнесе:

1. Какие факторы, принятые в отрасли как важные, можно исключить?

2. Значение каких факторов можно уменьшить?

3. Каким факторам следует уделить повышенное внимание?

4. На какие новые факторы следует обратить внимание?

Запуск инновационной бизнес-модели вместе с образованием новой компании сильно отличается от процесса внедрения инноваций в существующую инфраструктуру компании.

При запуске инновационного предложения на базе работающей компании необходимо взвесить взаимоотношение текущей и новой моделей, чтобы определить выгодную степень их интеграции.

Модели могут иметь сходства в структурных блоках, выгодные пересечения — либо наоборот, потенциал для конфликтов. Исходя из степени их похожести и конфликтности, следует либо совместить два бизнеса, оставляя их в некоторой степени автономными, либо полностью разделить их, чтобы избежать конфликтов структур.


Заключение

Описанные приемы образуют инструментарий для разработки бизнес-модели. Отправной точкой для разработки может быть намерение удовлетворить потребности рынка, создать новый рынок, адаптировать бизнес к текущему либо назревающему кризису.

Шаблон бизнес-модели — это наглядная схема любого бизнеса, представляющая его в виде девяти основных структурных блоков.

Процесс разработки бизнес-модели можно условно разделить на пять этапов. Некоторые из этих этапов могут совмещаться или идти непоследовательно, но классический процесс поиска решений выглядит следующим образом.

1. Подготовка. Обозначьте проблему, предпосылки поиска новой модели, соберите нужных людей, составьте план работы. На данном этапе пригодится сторителлинг.

2. Погружение. Проведите исследование среды проблемы — изучите потребителей (сделайте карту эмпатии), технологии, рынок. Попробуйте составить сценарии, характерные для компаний и потребителей в вашей отрасли. Изучите чужой опыт.

3. Дизайн. Найдите жизнеспособные варианты разрешения вашей проблемы. На этом этапе задействуйте максимум инструментов — генерацию идей, визуализацию, прототипирование, стратегию голубого океана. Наиболее частая ошибка на этом этапе — боязнь смелых идей и поспешные суждения.

4. Применение модели на практике. При запуске инновационной бизнес-модели параллельно разработайте правильную организационную структуру, согласно сходствам с работающей моделью и возможным конфликтам между ними. Позаботьтесь о том, чтобы донести смысл новой модели до всех вовлеченных людей.

5. Управление. Постоянно следите за тем, как работает ваша идея в реальных условиях. Разработайте регулярную систему для оценки модели. Исследуйте среду, в которой она существует, и анализируйте ее работу целиком и по каждому из девяти блоков. При необходимости адаптируйте бизнес-модель. Сохраняйте свежий взгляд!

Не забывайте, что шаблон — это гибкий инструмент. Использовать его можно в самых разных целях — для анализа риска, планирования штата, написания должностных инструкций, финансового анализа и многих других. Вы можете дополнить его новыми элементами или добавить к шаблону новый логический слой. Все зависит от условий вашей задачи. Думайте и экспериментируйте.

September 24, 2019
0
60

Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам

Введение

Каким образом один человек может изменить историю? Какими путями распространяется мода, новость, образ жизни? Малкольм Гладуэлл уподобил этот процесс эпидемии: с почти незаметного начала молва, мода, политические настроения, наркотическая зависимость или иная «зараза» постепенно растет, когда же достигает критической величины, наступает переломный момент — стремительный, уже неподвластный контролю рост, а потом непредсказуемый обрыв.

Гладуэлл рассмотрел это явление на самых разных примерах (рост и падение преступности в Нью-Йорке, мода на Hush Puppies, Американская революция, подростковые самоубийства и возможности борьбы с курением). Автор выделил в массовых явлениях три основные особенности: во-первых, эпидемия предполагает существенную «заразность», во-вторых, мы наблюдаем серьезные последствия малых причин и, в-третьих, в некий переломный момент отдельные случаи «заболевания» сливаются в эпидемию.

В медицине известны три составляющих инфекции: носители, вирусы и среда. Переломный момент наступает из-за изменения в каком-то из этих факторов, в результате чего разражается эпидемия. Гладуэлл рассматривает три фактора: людей, наделенных особой способностью переносить моду или молву; контент, который обладает «прилипчивостью», и силу обстоятельств.

Ознакомившись с саммари, вы сможете лучше разобраться в причинах успеха и неудач рекламных кампаний и политических движений, в скрытых пружинах, от которых зависят колебания финансового рынка и моды. Гладуэлл выявил нечто весьма существенное в человеческой природе и устройстве общества.



1. Объединители, Знатоки и Продавцы: закон малых чисел

1.1. В экономике существует закон 80/20, то есть 20% работников выполняют 80% дела, 20% ключевых клиентов разбирают 80% товара и т. д. В эпидемиях пропорции резко смещаются, и ключевым оказывается ничтожно малое число людей — чуть более ста на стотысячный город. Но это люди, обладающие определенными свойствами.

1.1.1. Инфекция распространяется от человека к человеку, то есть нуждается в обширной популяции с множеством перекрестных связей. Люди с большим числом контактов оказываются основными носителями.

1.1.2. Если для физического заболевания достаточно и случайного контакта, то социальный «вирус» должен еще проникнуть из одного замкнутого круга в другой. Для этого требуется носитель, имеющий не только много связей, но и свободно себя чувствующий в разных социальных мирах. Такие люди очень редки («закон малого числа»). Их Гладуэлл назвал Объединителями.

Исторический пример: «скачка Пола Ревира». Этот колонист успел за ночь одолеть верхом более 20 км, предупреждая окрестности Бостона о приближении англичан. В ту же ночь в другом направлении спешил Уильям Доз — но ему не удалось поднять округ на ноги. Ревир знал людей, а Уильям не добудился в поздний час тех уважаемых горожан, которые могли бы собрать народ.

1.1.3. Определенные профессии и социальные роли способствуют тому, чтобы человек стал Объединителем. Очевидно, что с возрастом знакомств набирается больше, что риэлтор «общительнее» хакера и человек на высокой должности и с доходами обладает большим количеством связей. Зачастую Объединителем становится человек, живший в разных местах и вращавшийся в разных кругах. Таким был и Пол Ревир, бизнесмен, охотник, завсегдатай баров, масон.

В конце 1960-х специалист по социальной психологии Стэнли Милграм провел эксперимент, подтвердивший теорию шести степеней разобщения. Милграм попросил 160 жителей штата Омаха передать по цепочке письмо незнакомому им маклеру в штате Массачусетс. Большая часть цепочек сводилась к пяти-шести звеньям, и половина писем прошла через руки одного из трех человек, которых экспериментатор обозначил как «Джейкобз», «Браун» и «Джоунз». Эти трое и есть Объединители, а все остальные связаны между собой не напрямую, а через подобных посредников. Круг общения, подытоживает Гладуэлл, больше похож на пирамиду, сводящуюся к острию — одному-двум Объединителям.

1.1.4. Статус и профессия сами по себе не превращают человека в Объединителя. В одних и тех же социально-возрастных и профессиональных группах Гладуэлл обнаруживал людей, имевших вчетверо более широкий круг общения, чем остальные. Объединителя выделяет характер — это человек, «влюбленный в людей» и мгновенно с ними сближающийся. Он даже «коллекционирует» людей. Социобиологическая теория утверждает: человек не может хорошо знать более 150 человек. Объединитель знает тысячи, хотя и не слишком близко. Именно слабые связи чаще всего используются в качестве «связей»: в поиске работы, информации, решения проблемы. Объединитель знает людей, незнакомых друг с другом — это редкость в «тесном мире». Он добр и приветлив, склонен бескорыстно «делать добро», сводить друг с другом своих дальних знакомых, находить нужных людей.

В качестве «классического примера» Гладуэлл приводит свою знакомую Луизу Вайсберг. Она сменила множество профессий — режиссера, издателя газеты, специалиста по связям с общественностью в больнице, работала в юридической фирме и создала при ней общественное экологическое движение, возглавляла адвокатский совет города Чикаго, торговала в ларьке на блошином рынке, руководила гостиницей, а к моменту знакомства с Гладуэллом работала в мэрии комиссаром по делам культуры. Перепробовала множество профессий, каждая из которых предполагает тесное общение с людьми, и в каждой профессии выбирала самую «общительную» должность. Гладуэллу она с удовольствием рассказывала, как познакомила молодого Артура Кларка со старшими фантастами — Азимовым и Хайнлайном.

1.2. Как мы видели на примере Пола Ревира, Объединитель — человек, разносящий информацию. Однако эту информацию он должен получать из надежного источника, иначе многочисленные знакомые Объединителя перестанут ему доверять. Условие «знать всех» очевидно необходимое, в противном случае «вирус» не будет передаваться, но все же недостаточное: человек, разносящий слух или моду, должен был авторитетен. Поскольку ему удается сблизиться с множеством людей в разных кругах, Объединитель, скорее всего, человек многосторонний и общительный, то есть обладает также качествами Знатока и Продавца. Но эти роли могут также распределяться между несколькими людьми в ключевой группе «носителей».

1.2.1. Знаток, как и Объединитель, — коллекционер, но он копит потребительскую информацию. Знаток испытывает настойчивое желание делиться информацией и решать чужие проблемы, даже за счет собственного времени и дел. Он так же расположен к людям, как и Объединитель — порой они совпадают в одном лице.

Первым исследователем феномена Знатоков стала Линда Прайс, профессор маркетинга из университета штата Небраска. Эти люди ухитряются помнить цены десятилетней давности, охотно водят своих друзей по магазинам и всегда подскажут встречному, где здесь туалет. Сам Гладуэлл брал интервью у Знатока — профессора из техасского колледжа управления бизнесом Марка Алперта. Интервью проходило за обедом. За время обеда (Марк выбрал правильный столик в ресторане) Алперт объяснил преимущества кабельного телевидения перед спутниковым, провел кинообзор, назвал знакомого человека в отеле на Манхэттене, подсказал подходящую его собеседнику марку автомобиля и посоветовал покупать 25-го числа, когда автодилеры дают скидки.

1.2.2 Знатоки поставляют информацию, а Объединители распространяют, но ни те, ни другие не пытаются убеждать. Для этого существуют Продавцы. Им присущи энергия, энтузиазм, эмпатия, оптимизм — «заразительность». При этом огромную роль играют невербальные знаки. Если человек кивает головой под какое-то сообщение, он согласится с ним охотнее, чем тот, кто в это же время качал головой. Продавец затевает «танец» и вовлекает собеседника в его ритм.

Зависимость широких масс от «продавцов» мало изучена. Гладуэлл ссылается на поразительное исследование Брайана Маллена: телезрители, смотревшие передачи с диктором, который «светился», произнося имя Рейгана, голосовали за этого кандидата в полтора раза чаще, чем зрители других программ. Этот же диктор потом успешно «продал» Джорджа Буша.

1.3. Выведенный Гладуэллом закон малых чисел гласит, что великие события (в том числе Американская революция, а также молва и мода) начинаются с горстки людей, среди которых непременно должен быть Объединитель, Знаток и несколько Продавцов.



2. Прилипчивость информации: мелочи имеют значение

2.1. Едва ли не главная проблема современного мира — как привлечь внимание. Успешная реклама должна обладать «прилипчивостью», цеплять внимание и запоминаться.

2.1.1. Проблема прилипчивости возникла в информационный век. Уже в 2000 году средний американец видел за день 250 рекламных обращений, а также искал информацию в интернете и переключал десятки кабельных каналов. Слишком обильная и быстро мелькающая информация не запоминается. Чтобы обратить на сообщение внимание, желательно придать ему личный характер или вовлечь читателя/зрителя в коммуникативный процесс.

Социальный психолог Джон Леванталь в 1960-е годы проверял воздействие страха на поведение человека. Он раздавал студентам брошюры с описанием симптомов столбняка и предлагал сделать бесплатные профилактические прививки в университетской поликлинике. В итоге и из числа прочитавших «очень страшный» буклет, и из числа ознакомившихся с сухим информационным материалом на прививку явилось всего 3%. Но стоило добавить в буклете небольшую деталь — карту университетского городка с обведенной кружком поликлиникой и временем приема, — как число вакцинируемых возросло до 28%.

2.1.2 Существенную роль в рекламе может сыграть интерактивная игра. Специалистом по такого рода рекламе был маркетолог Лестер Вундерман. В 1978 году Вундерман разработал рекламную компанию для Columbiarecord: на купонах в выпусках телегида печаталось изображение сундучка с золотом, а в рекламе по телевизору зрителям предлагалось находить такие купоны и получать по ним бесплатные музыкальные записи. Заказчикам идея казалась слишком сложной, но именно сложность и привлекла зрителей: они оказались участниками интерактивной игры.

2.2. Прилипчивость материала в значительной степени зависит от формата и структуры. В традиционной педагогике считалось, что дети сосредотачиваются на передаче, когда их внимание стимулируют, и отворачиваются от экрана, если их что-то отвлекает. На рубеже 1960-х и 1970-х годов было доказано, что дети могут играть, отвлекаться и, тем не менее, прекрасно усваивать контент при условии, что им понятно происходящее и они могут это продемонстрировать в интерактивной игре. Более того: дети с удовольствием смотрят одну и ту же передачу повторно, потому что ценят предсказуемость. А затем эти открытия были распространены и на взрослую аудиторию.

В качестве образцовых Гладуэлл приводит детские передачи «Улица Сезам» и «Подсказки Блю». Авторы этих детских передач постоянно отслеживали обратную связь и сумели понять, какой формат шоу позволяет удержать внимание маленьких зрителей. Они сделали по тогдашним понятиям невозможное: использовали телевидение как средство обучения и убедились, чтолюбовь к связному повествованию и желание активно участвовать свойственны человеку с рождения.

2.3. Из закона малого числа автор делает вывод: найдите таких людей. Аналогичный вывод следует и из закона прилипчивости: найдите способы подачи информации, обращая внимание на цепляющие мелочи, которые, накапливаясь, склонят аудиторию в вашу пользу. Учитывайте, что зрители любят повтор и очень любят истории. Как правило, такой формат требует вдохновения, однако обходится без больших расходов — Гладуэлл сознательно приводит в пример передачи, сделанные чуть ли не на коленке.


3. Сила обстоятельств: «теория разбитых окон»

3.1. Первые два фактора — «разносчики» и сам «вирус» — поддаются логическому исчислению. Но далее в игру вступает среда или сила обстоятельств. Настоящие эпидемии распространяются, к примеру, осенью и гаснут зимой. То же самое и с эпидемией моды, молвы, преступности. Полу Ревиру было легче застать людей дома ночью — и весть, ради которой человека будят, автоматически воспринимается как экстренная. «Полуденная скачка» могла бы оказаться не столь эффективной. Человек в высшей степени подвержен действию среды, и она влияет на его поведение.

3.1.1. Созданная криминалистами Уилсоном и Келлингом «теория разбитых стекол» предполагает, что отсутствие порядка стимулирует преступность. Граффити, разбитые окна сулят безнаказанность. Мирные граждане на таких улицах чувствуют себя в опасности, преступникам вольготно.

В начале 1980-х годов преступность в Нью-Йорке достигла масштабов эпидемии. Ежегодно происходило более 2000 убийств и свыше 600 тысяч других тяжких преступлений. Особую опасность представляло метро — плохо освещенное, сплошь в граффити, грязные, часто сходившие с рельс поезда. Безбилетный проезд, хулиганство, нападения на пассажиров стали обычным явлением. Новый директор метро, Дэвид Ганн, нанял консультантом Джорджа Келлинга и применил на деле «теорию разбитых окон»: распорядился систематически очищать поезда от мусора и граффити. Преемник Ганна, Уильям Браттон, столь же последовательно боролся с безбилетным проездом, и за десять лет Нью-Йоркское метро превратилось в самое безопасное в США. А затем Браттон возглавил полицию Нью-Йорка и аналогичными мерами покончил с эпидемией преступности, изменив незначительные с виду факторы, уничтожил питательную криминогенную среду.

3.1.2. Зависимость поведения человека от окружающей среды предполагает, что характер не является чем-то постоянным, как принято было думать, но адаптируется к ситуации. Знаменитый эксперимент Зимбардо показал, что в роли «тюремщика» гуманный студент за считанные дни превращается в садиста. Опыт, проведенный в

1920-х годах с тысячами американских школьников, обнаружил такое же непостоянство по отношению к списыванию. Это необходимо учитывать как в воспитании детей, так и в долгосрочных отношениях.

3.1.3. Оценивая поведение других людей, мы совершаем, говоря словами психологов, «ошибку фундаментального объяснения»: предпочитаем логическое объяснение ситуативному и считаем любой поступок свидетельством кардинальных свойств характера, вне зависимости от среды и обстоятельств. Однако следует учитывать социальную роль (мать, начальница, подчиненная, покупательница — это все один человек, но ведущий себя по-разному) и любые мелочи: например, человек может пренебречь важной информацией лишь потому, что спешит.

Эксперимент в Принстонской богословской семинарии: будущие священники готовили беседу о добром самарянине. Когда они шли на эту беседу, по дороге натыкались на человека, лежавшего на земле. Бедняге явно было плохо, но помогли ли ему христиане, только что перечитавшие притчу о милосердии? Да, если не спешили: из них остановилось 63%. Но из числа семинаристов, получивших напутствие «Ты опаздываешь», задержалось лишь 10%.

3.2. При распространении идеи, рекламы товара в расчет берутся связи и способности распространяющих ее людей и качество самой информации. В современном маркетинге тщательно таргетируется аудитория. Однако в начале эпидемии роль триггера могут сыграть непредвиденные и малозаметные факторы. Важны контекст и ситуация.

Медсестра Джорджия Сандлер начала кампанию по борьбе с диабетом и раком груди. Поначалу она обращалась к прихожанкам афроамериканских церквей, но после службы мало кто оставался послушать. Тогда она перенесла свои лекции в салоны красоты и в качестве Продавцов привлекла парикмахеров. Джорджия постоянно доставляла своим агентам новую информацию, которую они могли использовать как повод для разговора. Так, малыми средствами, организовав окружающую среду и правильно подобрав распространителей и контент, Джорджия добилась Переломного момента.

3.3. Среда играет огромную роль и в формировании личности, и в распространении рекламы. Но и мы в свою очередь можем формировать среду. Вновь вступает в силу число Данбара: 150 человек — столько может быть у человека близких, «своих». Через сеть небольших религиозных групп, клубов читателей, групп ранних пользователей можно успешнее всего распространить новую идею.

Лучше всех правило Данбара использует компания высоких технологий Gore Associates: каждый раз, когда число работников превышает 150 человек, компания строит новый завод. Здесь отсутствует жесткая иерархия, все сотрудники — «партнеры», все выполняют разнообразные функции и вместе устанавливают зарплаты. На протяжении 35 лет компания остается высокоприбыльной, текучесть персонала втрое ниже средней по отрасли, качество продукции не имеет равных. И главным фактором сотрудники считают среду, где очевидны заслуги и недостатки каждого.

3.4 Огромное преимущество хорошо налаженной среды (из малых ячеек и с прочными связями между ячейками) заключается в мгновенном распространении идей и долговременном их сохранении. Возникает эффект «обмена памяти», как это происходит в семье, где близкие дополняют воспоминания друг друга. Такой допуск к способностям и навыкам всех членов группы обеспечивает высочайшую продуктивность взаимодействия.

Итак, третий фактор переломного момента — среду — можно организовать и поддерживать, «вставив стекла», сформировав прочные группы и используя уже имеющиеся контексты общения, такие как салоны красоты, благотворительные концерты, телевидение.

4. Практические приложения: новации и подростковые эксперименты

4.1. В теорию эпидемий полностью укладывается известная схема диффузных новаций: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство. Отношения между этими группами людей описаны в книге Джеффри Мура «Преодоление пропасти». Новаторов и ранних последователей (к их числу относятся также венчурные инвесторы) он считает романтиками и революционерами; раннее большинство, напротив, — прагматики, крупные компании, отнюдь не сторонники риска. И многие идеи не преодолевают пропасть между ранними последователями и большинством.

4.1.1. Пропасть между ранними последователями и большинством заполняют Знатоки, Объединители и Продавцы. Здесь пригождается их дар общения: они переводят новую идею с жаргона узкой группировки на общедоступный язык.

4.1.2. При переводе некоторые внешние детали (например, ультрамодные) отбрасываются, а наиболее важные подчеркиваются и увязываются с чем-то знакомым и привычным. Вновь нужно принять во внимание склонность человека к связному повествованию (выделить сюжет) и к активному участию (узнавание знакомого и дополнение «от себя»).

4.1.3. Стратегия перевода используется с большим успехом в том числе в борьбе с наркоманией (Объединители и Знатоки переводят с языка медицинского сообщества на язык бомжей) и, конечно же, в рекламе.

Образцовый пример рекламной эпидемии с использованием всех трех факторов: компания Airwalk обратилась к рекламному агентству Lambesis с задачей популяризировать среди молодежи спортивную обувь. Агентство отобрало в качестве Знатоков и Объединителей молодых людей из ряда городов, местных законодателей моды, и отслеживало их пристрастия. Соответственно, в рекламе появлялись тибетские монахи, Джеймс Бонд, теннисисты. Реклама Airwalk превратилась в хронику молодежных фантазий и увлечений, это был «прилипчивый» и лично обращенный контент с элементами интерактивной игры. Использовалась и сила обстоятельств: обувь продавалась в бутиках, что поддерживало иллюзию «товара для своих». Когда же компания решила предложить свой товар и большим магазинам, интерес к нему мгновенно угас — опять-таки характерный пример прекращения эпидемии при изменении окружающей среды.

4.2. Другое важное применение теории эпидемий — профилактика. Опасная мода чаще всего поражает подростков. И здесь важно понимать, что достаточно устранить один фактор — переносчиков, вирус или обстоятельства, — чтобы спасти молодежь.

4.2.1. Борьбу с подростковым курением государство обычно ведет на всех фронтах разом — запрещая рекламу, повышая цены на сигареты, ограничивая допуск к ним — и проигрывает. Гладуэлл указывает, что устранить факторы внешней среды в данном случае невозможно, как и устранить Продавцов — тех крутых ребят или людей постарше, от которых исходит соблазн. Остается возможность снизить прилипчивость — и это произойдет, если уменьшить дозу никотина в сигарете ниже порога привыкания.

4.2.2. Гладуэлл также считает, что общество преувеличивает прилипчивость наркотиков. Велика их заразность: подростки непременно «попробуют». Опасность Переломного момента, то есть превращения эксперимента в эпидемию наркомании, определяется средой. Вместо того чтобы вести борьбу по всем направлениям, родителям и государству следует сосредоточить усилия на создании среды, неблагоприятной для распространения вируса.

4.2.3. Крайний случай эпидемии молодежных экспериментов — массовые самоубийства на островах Микронезии. Поскольку такого рода эксперименты убивают с первого раза, в данном случае бессмысленно было бороться с прилипчивостью. Гладуэлл выделил конкретных «Продавцов» — тех, чей уход из жизни послужил примером для остальных — и предположил, что следовало ограждать юношей от их влияния (использовать различные информационные каналы для снижения их привлекательности) и опять же менять среду.

4.3. Закон Переломного момента следует учитывать в бизнесе для распространения рекламы и моды; в педагогике для закрепления идей и материала; и в обществе в целом для проведения социальных кампаний и изменения среды.

September 22, 2019
0
37

Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Введение

Как вы реагируете, когда сталкиваетесь с неприемлемым поведением? Что, например, вы сделаете, если коллега постоянно опаздывает, а врач пренебрегает правилами и не моет руки перед осмотром? Правильно, скорее всего, вы промолчите, как и подавляющее большинство других людей. Это убедительно доказано исследованиями, которые авторы книги «Серьезный разговор об ответственности» проводят уже более тридцати лет. Мы не умеем говорить с теми, кто ведет себя неподобающе, боимся прослыть склочником и не верим в эффективность подобных разговоров.

Мы молчим, даже если нарушения наносят реальный вред компании, если могут пострадать люди. После катастрофы «Челленджера» выяснилось, что несколько инженеров знали о технической проблеме, которая могла возникнуть, но не решились на конфронтацию с начальством.

Так можно ли прервать заговор молчания? Авторы предлагаемого вам пособия уверены, что можно. Нельзя мириться с тем, что кто-то нарушает обещания, не желает выполнять взятые обязательства или не соблюдает принятые правила. Молчание консервирует проблему, а попустительство провоцирует безответственность.

В компаниях преобладают руководители двух типов: одни легко поддерживают дружеские отношения в коллективе, но добиваются весьма средних показателей, другие умеют призвать работников к ответственности, но только с позиции силы, что разрушает атмосферу доверия и убивает инициативу. И только небольшое число лидеров способны добиваться высоких результатов и улучшать отношения на рабочем месте. Именно их опыт и стал основой методики ведения разговоров об ответственности, разработанной доктором Паттерсоном и его соавторами. Они наблюдали за работой лидеров, вычленяли идеи и формулировали принципы. На базе их наблюдений была создана обучающая программа и написана эта книга.

Этот проект был проверен в десятках организаций разного профиля и доказал, что владение методиками ведения разговоров об ответственности ведет к росту всех показателей эффективности, включая производительность и прибыль. К тому же, умение вести подобные разговоры благотворно сказывается на личном карьерном росте.

Что такое «серьезный разговор»? С чего его следует начинать? Как обсуждать деликатные темы, не обижая собеседника? Что делать, если собеседник отмалчивается или огрызается? Ответы на все эти вопросы вы найдете в этой книге. Прочтите ее, претворите в жизнь ее идеи, и вы сможете справиться с любым невыполненным обязательством.

Американский бизнес-гуру Том Питерс настолько высоко оценил эту книгу, что рекомендует читателям: «Если вы намерены прочесть в этом десятилетии не больше одной книги о менеджменте, пусть это будет “Серьезный разговор об ответственности”».



1. Серьезный разговор: с чего начать?

Вы не сможете повлиять на собеседника, если не приведете в порядок собственные мысли и не подберете нужный тон. Ваши две главные задачи: 1) правильно определить проблему для обсуждения и 2) представить дело так, чтобы не задеть самоуважение оппонента.

1.1. Проблемы не возникают изолированно, важно вычленить из них именно ту, которая нуждается в обсуждении. Это требует времени, терпения и практики.

Директор школы хочет наказать девочку за серьезный проступок. Мать ребенка не согласна с выбранным наказанием (оставить ее в классе во время школьного обеда). Она заявляет, что заберет дочь из школы на это время и сама поговорит с ней в кафе. Налицо целый комплекс проблем: вмешательство матери, посягательство на право школы выбирать форму воздействия, подмена наказания на поощрение, воспитание безответственности. Какую нужно обсуждать? Главной будет проблема партнерства. Мать необходимо убедить, что в интересах ребенка школа и семья должны сотрудничать и вместе решать проблемы воспитания. Другие обсуждения не принесут пользы.

Если обсуждение проблемы не дает результата, если вам постоянно приходится говорить об одном и том же, скорее всего, вы просто пытаетесь решить не ту проблему.

Работник постоянно опаздывает. Выговоры и напоминания исправляют ситуацию, но только на короткий срок. Вас особенно злит то, что, как вам кажется, он злоупотребляет вашими дружескими отношениями. Он как-то оказал вам важную услугу и думает, что мелкие нарушения так и будут сходить ему с рук. Значит, обсуждать нужно не опоздания как таковые, а использование дружеских отношений.

1.1.1. Как определить правильную проблему? Отсортируйте проблемы и определите, что вас беспокоит больше всего. Сформулируйте эту главную проблему как можно короче. Если вы не можете выразить ее в одном предложении, то вы не дошли до сути.

Для того чтобы решить, к какой проблеме обращаться, необходимо различать уровни 1) единичного поступка (содержание), 2) систематических нарушений и 3) отношений.

Если вы впервые столкнулись с неприемлемым поведением, то можно обсуждать само событие. Если нарушение повторяется, то проблема не в самом инциденте, а в его систематичности. Наконец, если не удается разрешить проблему, следует говорить о том, как подобное поведение влияет на ваши отношения. Поведение собеседника мешает совместной работе, вы не можете доверять ему, он может потерять ваше уважение. Отношения важнее и самого проступка, и его повторения.

Подумайте также о возможных последствиях нарушения и о намерениях человека, который его совершил.

Последствия. К чему может привести нарушение, каковы могут быть последствия для самого работника, для вас, для других сторон? Ответы на эти вопросы помогут вам понять, о чем именно нужно говорить.

Предположим, сотрудник не успел выполнить задание к нужному сроку. Почему это важно? Вы рискуете потерять важного клиента? Или подобное происходит постоянно, и вам приходится тратить время на то, чтобы его контролировать?

Намерения. Если вас тревожит не то, что сделал оппонент, а зачем он это сделал, то обсуждать следует его мотивы. Мы часто ошибаемся в оценке причин чужих поступков. Тем не менее, реальные это мотивы или мнимые, говорить нужно о них, потому что именно они вас беспокоят.

1.1.2. Стоит ли вообще заводить разговор об этой проблеме? Продумайте возможные последствия как самого нарушения, так и разговора о нем. Задайте себе два вопроса:

1. Могу ли я мириться с существующим положением вещей? Насколько сильны мои чувства по этому поводу?

Если вас что-то по-настоящему беспокоит, то вы не сможете скрыть свое отношение, как бы вы ни старались. Это можно будет прочитать по вашему лицу. Только не ожидайте, что коллеги обязательно правильно истолкуют причину вашего раздражения. Так что молчание усугубит проблему и негативно скажется на отношениях в группе.

2. Почему я предпочитаю молчать? Делаю ли я это, потому что уверен, что так будет лучше для всех, или из соображений безопасности?

Большинство людей не любят открыто обсуждать проблемы.

— Во-первых, мы не хотим идти против группы и убеждаем себя, что данная проблема волнует только нас. Этот феномен хорошо известен психологам.

— Во-вторых, мы недооцениваем возможные негативные последствия неприемлемого поведения (включая долговременные). Мы убеждаем себя, что ситуация нормальна, и вскоре начинаем воспринимать ее именно так.

— В-третьих, мы преувеличиваем опасность разговора. Мы боимся испортить отношения или как-то иначе навредить себе и для оправдания уверяем себя, что нам все равно не удастся ничего изменить. В действительности разговоры часто не приносят пользы просто потому, что мы не умеем их вести. Виноваты в этом только мы сами, а вовсе не предполагаемая склочность или твердолобость оппонента.

1.2. Лучший способ испортить предстоящий разговор — начать с абсолютной уверенности в своей правоте, а значит, и в превосходстве над собеседником.

Проблема в том, что мы не просто наблюдаем события, но и интерпретируем их, рассказываем себе истории о причинах и мотивах участников. Придуманные нами истории стимулируют наши эмоции и побуждают нас к действиям.

На стадии запуска выясняется, что одна из программ не работает — она не прошла финального тестирования. Мы тут же придумываем объяснение: виноваты программисты, они ленивы и безответственны. Эти мысли наполняют нас гневом, и мы готовы накинуться на виновных чуть ли не с кулаками. У тех, однако, есть своя история, они будут защищаться. Склока может затянуться надолго и серьезно осложнить отношения в компании.

Почему разумные и вменяемые люди ведут себя подобным образом?

Психологам известно, что при объяснении чужих проступков или неудач люди склонны придавать преувеличенное значение их личным мотивам и отрицательным чертам характера, тогда как свое собственное неблаговидное поведение мы оправдываем внешними обстоятельствами. Этот феномен получил название фундаментальной ошибки атрибуции.

Мы опоздали, потому что не зазвонил будильник или из-за пробок. Коллега опаздывает из-за несобранности и непунктуальности.

Придумав собственные истории про чужие мотивы, мы набрасываемся на людей, а они, с недоумением наблюдая наше поведение, совершают ту же ошибку и решают, что мы злы, агрессивны и не умеем себя вести. Круг замкнулся.

Не позволяйте себе несправедливо обвинять других. Основой ваших действий должно быть уважение к оппоненту. Нужно исходить из того, что он разумный и порядочный человек, даже если он поступил неправильно. А вот почему он так поступил, вы и должны разобраться.

1.2.1. Наши поступки определяются: 1) мотивами и 2) возможностями. Каждый из этих двух компонентов зависит от самого человека (личные факторы), от окружающих (социальные факторы) и от обстоятельств. Признав, что поведение собеседника может определяться разными факторами, вы уже сделали важный шаг и превратились из обвинителя в заинтересованного участника событий. Но вам нужно рассказать себе всю историю до конца, а значит, рассмотреть 6 факторов влияния:

Вернемся к сбою программы при запуске и попробуем рассказать историю до конца. Программисты не были знакомы с последней версией программы тестирования (фактор личных возможностей). Специалист предложил провести обучение, но у него не было материалов (отсутствие возможности). Руководитель обещал привезти их, но не привез (социальный фактор). Он встретил начальника, который напомнил ему о важной проверке, и ему было не до того (социальная мотивация). История может быть еще длиннее и сложнее. Но очевидно, что выговор программистам за разгильдяйство положительных результатов не принесет.

Итак, важно не приписывать людям неблаговидных мотивов и не навешивать ярлыков, а проявлять интерес.



2. Как вести серьезные разговоры

Вам необходимо знать: 2.1. Как начать разговор; 2.2. Как мотивировать оппонента; 2.3. Как облегчить ему выполнение задачи и помочь почти безболезненно выполнять обещания; 2.4. Какие осложнения могут возникнуть во время разговора.

2.1. Опишите несоответствие между своими ожиданиями и тем, что реально произошло: «Ты обещал убраться у себя в комнате утром. Уже вечер, но уборка еще не началась».

2.1.1. Если у вас есть причины полагать, что разговор может обидеть или испугать собеседника, то прежде вы должны создать атмосферу безопасности. В противном случае ваш оппонент либо будет отмалчиваться, либо сам перейдет в нападение. Человек чувствует угрозу в двух случаях:

1. Если ему кажется, что к нему не проявляют уважения. Вы хотите поговорить о его ошибке или проступке, поэтому ваш собеседник чувствует себя особенно уязвимым. Уважение проявляется в том, чтобы не обвинять огульно собеседника, а быть готовым принять его версию событий. Пусть он видит, что, хотя он и спровоцировал проблему, вы считаете его достойным человеком.

2. Если вы не учитываете его интересы. Ваша задача — убедить его в том, что ему не придется поступиться собственными интересами и что у вас общая цель. Дайте понять, что вы готовы выслушать и принять его предложения.

Для создания безопасной атмосферы можно использовать прием противопоставления. Попробуйте представить, чего опасается ваш собеседник, убедите его, что опасения напрасны, и объясните, чего вы хотите.

«Я не хочу сказать, что ты был неправ, когда выступил на собрании. Думаю, у тебя были основания так говорить. Мне просто показалось, что ты был слишком категоричен».

«Не подумайте, что я сомневаюсь в вашей компетентности. Вы очень хороший специалист, и мне нравится с вами работать. Я только хотел бы обсудить, как у вас в отделе принимаются решения».

И еще несколько советов:

— Попросите разрешения обсудить щекотливую проблему. Это тоже проявление уважения.

— Говорите только с глазу на глаз.

— Не пытайтесь подсластить пилюлю комплиментами или приятной новостью. Это попытка манипуляции, а значит, проявление неуважения.

— Воздержитесь от саркастических комментариев.

— Обсуждайте проблему только с тем работником, который ее создал, а не со всей группой. Вы рискуете напрасно обидеть весь коллектив, а виновник, возможно, даже и не поймет, что речь шла о нем.

— Поддерживайте атмосферу безопасности на протяжении всего разговора. Будьте готовы успокоить собеседника, если он увидел угрозу в ваших словах

2.2. Теперь можно переходить к сути. Начните с фактов, т. е. с описания того, что вы видели и слышали. Опишите только события («Ты перебил маму») без выводов или обвинений («Ты грубишь взрослым»). Если нарушение серьезное или систематическое, соберите факты. Если вы опрашиваете других, помните об ошибке атрибуции и просите говорить только о том, что люди действительно видели и слышали.

После того, как вы изложили факты, осторожно расскажите свою версию событий. Ни в коем случае не демонстрируйте уверенности в этой версии. Говорите не «я уверен», а «мне кажется», не «ты же обещал», а «я думал, что мы договорились». Закончить нужно вопросом. Это искреннее желание получить ответ и увидеть ситуацию глазами собеседника: «Что же произошло?»

2.2.1 Дальнейший ход разговора будет зависеть от ответа собеседника, от того, какие из 6 факторов влияния (1.2.1.) спровоцировали проблему. Предположим, что проблема в отсутствии личной мотивации. Значит, ваша задача — мотивировать сотрудника. Вопреки распространенному мнению, мотивировать можно не только с позиции силы, так что должность тут не имеет значения. Самые популярные средства повышения мотивации — харизма, власть и поощрения. Они же наименее эффективны.

Харизма хороша в кинодраме. �� реальной жизни такие методы не работают.

Применяя силу, можно добиться кратковременного эффекта, но разрушить отношения. Давление уничтожает здоровое партнерство. К тому же, сила вызывает противодействие. Психолог Курт Левин экспериментальным путем доказал, что демократический стиль правления эффективнее, потому что авторитарный стиль дает результаты только при постоянном мониторинге. Стоит начальнику выйти из комнаты, и производительность резко снижается.

Поощрения следует применять с осторожностью, потому что они мешают получать удовольствие от хорошо выполненного дела. Так, внешние стимулы только мешают ребенку научиться читать. Поощрять нужно за особые заслуги, но не за ежедневную работу.

Родители знают, что дополнительные стимулы только мешают ребенку учиться. Скажем, учиться читать нужно, потому что это интересно, дополнительные стимулы разрушают мотивацию.

2.2.2. Чтобы мотивировать людей без закручивания гаек, вы должны помочь им увидеть последствия неправильного поведения, причем такие, которые важны лично для них. Существует 6 основных методов.

1. Свяжите поведение собеседника с актуальными для него ценностями. Покажите, как ваши предложения помогут поддержать то, что для него важно, что его волнует. Продемонстрируйте, что незначительные нарушения принесут вред, несопоставимый с сиюминутной выгодой или удовольствием.

Можно продолжать есть пирожные, но как ты влезешь в новое платье? Проверять график встреч скучно, но в нем множество ошибок, что сказывается на репутации компании.

2. Покажите важность долгосрочных последствий любого поведения. Осуществление заветной цели часто связано с существенными жертвами. Ее невозможно достичь без внутренней дисциплины.

Чтобы получить образование, нужно корпеть над книжками; ради карьерных успехов нужно заработать репутацию добросовестным выполнением взятых обязательств.

3. Покажите, как страдают от его поведения окружающие. Во что выливается его необязательность для коллег, для начальства, для клиентов, для других заинтересованных сторон? Большинство людей не хотят сознательно причинять вред другим.

«Я знаю, что твой маленький брат тебя раздражает. Но вчера ты накричала на него, и он весь вечер плакал в своей комнате. Ты же не хотела так его обидеть?»

4. Дайте правдивую оценку его поведения. Помогите ему увидеть себя со стороны, покажите, как его воспринимают другие.

«Все думают, что тебя не интересует результат работы команды».

5. Свяжите с вознаграждением. Добросовестное выполнение обязательств поможет раньше закончить работу перед праздником, получить прибыль в конце года и пр. Только начинать с этого не стоит.

6. Если другие методы не помогают, возможно, придется применить дисциплинарные меры. Здесь тоже есть правила. Обязательно предупредите работника, что и почему произойдет, если он не исправит свое поведение. Будьте тверды и последовательны, иначе заработаете репутацию человека, у которого слово расходится с делом. Будьте справедливы: за одно и то же нарушение полагается одинаковое наказание.

NB. Разговор о последствиях не должен звучать как угроза. Помните, что цели у вас общие. К тому же, вы совсем не обязательно правы. Если вы будете слушать собеседника без предубеждения, вы можете изменить свое первоначальное мнение о проблеме.

И еще один важный момент. Объяснение последствий имеет смысл, если нарушение происходит впервые. Если вы уже обсуждали проблему с сотрудником, он согласился с вами, но снова нарушает правила, не окажитесь втянутым в бесконечный «день сурка».

Продавщица делает огромные скидки, потому что получает комиссионные за проданный товар. После ваших объяснений она пообещала этого больше не делать, однако не сдержала слова. Нужно ли обсуждать проблему скидок? Нет, это будет пустой тратой времени. Проблема сейчас другая: она нарушила обещание, обманула ваше доверие. Говорить следует об этом.

2.2.3. Что делать, если вы так и не смогли убедить собеседника? Измените тактику собственного поведения, только обязательно предупредите, как вы теперь будете себя вести.

Начальник постоянно кричит на вас. Скажите, что будете выходить из комнаты, если он повысит голос, и впредь так и делайте. Коллега всегда опаздывает на встречи. Объясните, что не будете ждать ее дольше 10 минут.

2.3. Устранение препятствий. Если работник не выполнил поручение из-за отсутствия возможности, то мотивировать его бесполезно. Но не ошибитесь с диагнозом. Недостаток мотивации и возможности тесно связаны. Если работа скучная, неприятная или утомительная, ее и делать не хочется. Возможно, ваш оппонент прикрывает отсутствие мотивации, придумывая ложные препятствия. Если вы сталкиваетесь с нарушением впервые, истолкуйте сомнение в пользу работника. Если отговорки входят в систему, придется разбираться.

2.3.1. Чтобы понять, как облегчить задачу, обсудите ее с исполнителем. Выслушайте идеи собеседника: он уже работал над проблемой и знает, где возникают трудности, у него могут быть интересные соображения. Вовлеченность очень важна: не самое удачное тактическое решение, в которое человек верит, может оказаться эффективнее, чем то, которое он воспринимает скептически, даже если оно более правильное. Не бойтесь просить совета: хороший лидер не тот, кто знает все ответы, а тот, кто умеет эффективно решать возникающие трудности.

2.3.2. По мере обсуждения задайте себе три вопроса: 1) Будет ли мой собеседник и дальше испытывать те же трудности? 2) Сталкиваются ли другие с подобной проблемой? Возможно, вопрос следует рассматривать более широко. 3) Все ли причины нарушения удалось выявить и устранить?

2.4. Гибкость и сосредоточенность. В ходе обсуждения могут возникать осложнения и новые проблемы. Вам потребуется твердость, чтобы не дать увести вас от сути дела, и гибкость, чтобы оперативно решать новые проблемы. Если вновь возникшая проблема важна, возможно, придется отвлечься от первоначальной темы.

4 типа возможных осложнений:

1. Утрата чувства безопасности. Придется восстановить атмосферу доверия, иначе проблему решить невозможно.

2. Попытка подмены темы. Собеседник подвел вас (например, не пришел починить ваш компьютер, как обещал). В ходе разговора выясняется, что у него возникли другие дела (начальник попросил отвезти его в главный офис. Ваш коллега предпочел сделать это). Проблема в том, что он говорит о событии, а вы — о взаимоотношениях. Непредвиденные обстоятельства, которые позволяют нарушать данные обещания, — признак плохой организации. Случайно раздаваемые указания провоцируют расслабленность и непредсказуемость. Конечно, всего предусмотреть нельзя, но должно быть твердое правило: если возникло что-то экстраординарное, необходимо поставить в известность тех, кого это касается.

3. Возникновение другой проблемы. В ходе обсуждения собеседник делает что-то, что хуже первоначальной проблемы. (Например, сотрудница обсуждает с напарником проблему несправедливого распределения поручений, а он вдруг отвечает сальными шуточками и намеками сексуального характера.) Нужно сразу объявить, что вы меняете тему разговора. Мысленно отметьте, где вы остановились в первоначальном обсуждении, чтобы вернуться к нему позже, и скажите: «Я хочу обсудить то, что сейчас произошло». Дальше используйте все то, чему вы уже научились, читая эту книгу. Держите эмоции под контролем. Не делайте выводов о его мотивах. Опишите, что произошло, и закончите вопросом: «Ты сказал то-то, наклонился слишком близко и пр. Почему ты так себя ведешь?» Скорее всего, этого будет достаточно, чтобы он смутился и попросил прощения. Эта проблема решена. Но что делать с первоначальной проблемой? Это будет зависеть от обстоятельств. В данном случае ваш оппонент испытывает неловкость, и не стоит на него давить. Но если атмосфера спокойная и доброжелательная, можно продолжить разговор.

4. Взрыв эмоций. В ответ на спокойное предложение что-то обсудить собеседник вдруг взрывается, кричит, что он работает как вол и не может мириться с пустяковыми придирками. В этом случае первоначальную проблему обсуждать бессмысленно. Говорить с человеком в состоянии сильного эмоционального возбуждения — все равно что обсуждать что-то с пьяным. Он вас не услышит.

Также нельзя делать следующее:

— Не отвечайте гневом на гнев. Это контрпродуктивно.

— Не говорите свысока. («Успокойся, сходи попей кофе, вернешься, когда сможешь нормально разговаривать». Или даже: «Не смей говорить со мной в таком тоне».) Он уже обижен, а ваш тон заденет его еще больше.

— Не говорите о себе. («А мне что же, легко? У меня таких, как ты, 20 человек».) Он сейчас не хочет знать о ваших проблемах, его слишком беспокоят свои.

2.4.1. А вот об эмоциях стоит поговорить. Мы видим только поведение, а наблюдения, истории и чувства нам неизвестны. Заглянуть в суть проблемы поможет методика, которая в книге обозначена акронимом ПОПЗ. Он расшифровывается так:

П — предложите собеседнику рассказать, что его беспокоит, обижает или сердит.

О — отражайте его поведение. Если он пытается отмолчаться, говорит, что все в порядке, настаивайте, что он не выглядит, как будто все в порядке, что вы видите, что он расстроен.

П — перефразируйте. Получив ответ, уточните, правильно ли вы поняли, но не повторяйте ответ дословно. Так вы, во-первых, показываете собеседнику, что внимательно его слушаете, и во-вторых, исключаете возможность ошибки: человек, охваченный эмоциями, не всегда точно выбирает слова.

Вы слышите: «Ты следишь за каждым моим шагом! Ты ко мне уже в третий раз за утро заходишь!» Вы говорите: «Ты считаешь, я тебя контролирую по мелочам?» Возможно, собеседник ответит так: «Нет, но ты никого так часто не проверяешь!» Значит, его беспокоят вопросы равенства и уважения. Снова уточните: «Ты считаешь, что я тебе не доверяю? Считаю плохим работником?»

З — закиньте удочку. Если человек отказывается идти на контакт, попробуйте сами догадаться, что у него на душе. («Ты расстроен, что я предложил это место Марку? Ты на него рассчитывал?») В таком разговоре особенно важен тон. Говорите спокойно. Вы не пытаетесь оправдаться, не злитесь, что он сомневается в вашем решении.

Узнав, в чем состоит проблема, можно начинать действовать. Разговор ведь ведется не ради самого разговора, а для того, чтобы устранить помехи.

Если вы чувствуете, что разговор зашел в тупик, или если вас самого переполняют эмоции, возьмите передышку. Скажите, что вам нужно все обдумать и что вы вернетесь к этому разговору позже. Это не капитуляция, а тактический прием.



3. Как закончить серьезный разговор, чтобы усилия не пропали даром

Разговор состоялся, и вы поняли друг друга. Что дальше?

3.1. Чтобы проблема не возникала снова, составьте план, по которому будет отслеживаться выполнение решения. В нем не должно быть размытых формулировок, размытых сроков. Все обязательства должны быть измеримы.

«Так ты напишешь отчет? — Да». На первый взгляд, цель достигнута, но не сказано главное: когда нужно закончить отчет? «Вы должны быть креативнее. Нам нужны новые идеи». Сотрудник может принять эти слова как карт-бланш и перестроить работу отдела в соответствии со своими идеями. Объясняйте точнее, что понимается под креативностью и какой креативности вы ждете.

Полноценный план должен включать 4 компонента: 1) Кто? Не «мы», а конкретный исполнитель. 2) Что делает? Обязательно уточните, все ли понятно. 3) Сроки. Не «на этой неделе», а «в среду к 15.00». 4) Как и когда вы будете контролировать исполнение плана: через регулярные промежутки, по завершении основных этапов работы, при необходимости? Проверки следует проводить тем чаще, чем ниже квалификация работника, меньше доверия к нему и выше риск, что что-то может пойти не так. В какой форме будет проходить проверка (дружеская беседа, формальный отчет и др.)? Спросите, устраивает ли такой режим работника. Инициируете проверку вы, и вы несете за нее ответственность. Иначе вы рискуете свести на нет все достигнутые результаты.

3.2. Предложенные методы работают даже в самых сложных ситуациях. Рассмотрим некоторые.

3.2.1. Противостояние власти. Начальник постоянно создает вам проблемы, а вы боитесь ему противостоять.

Решение: Действительно, есть авторитарные боссы, которые в любом проявлении несогласия видят угрозу. К счастью, таких очень мало. В 90 % случаев с ними можно договориться. Для этого нужна не сила, а умение сопереживать. Не концентрируйтесь только на своих желаниях. Исходите из того, что он не тиран, а адекватный человек. Постарайтесь увидеть ситуацию его глазами.

3.2.2. Разговор с немым. Оппонент отшучивается или отмалчивается. Такое часто случается между супругами.

Решение: Подумайте, нет ли в этом вашей вины? Не давили ли вы на него в прошлом? Люди часто молчат, если боятся потерпеть поражение. Объясните, что вы хотите поговорить, чтобы сохранить отношения. Попросите его самого назначить время, когда он будет готов обсуждать проблему. Спросите, что вы должны сделать, чтобы он чувствовал себя уверенно.

3.2.3. Все жалуются на одного из работников, но вы сами проблемы не видите.

Решение: Ни в коем случае не обсуждайте слухи, только информацию из первых рук. Картина может существенно отличаться от того, что вам наговорили недоброжелатели.

3.2.4. День сурка. Вам постоянно приходится поднимать одни и те же вопросы, но все как об стенку горох. Вы чувствуете себя занудой. Особенно часто так бывает в семье.

Решение: Мелкие проблемы, вошедшие в систему, могут действительно испортить вам нервы. Стоит ли овчинка выделки — решать вам. Иногда не стоит накалять атмосферу из-за пустяков. Ведь заводить в сотый раз разговор о том, как выдавливать зубную пасту из тюбика, — действительно занудство.

3.2.5. Один против всех. Все в компании нарушают правила, и вы не хотите быть белой вороной.

Решение: Если речь идет о пустых формальностях, то они, возможно, и правы. Если же нарушения серьезные, вам придется идти против группы. Только не представляйте дела так, как будто вы единственный здесь порядочный и волевой человек. Необходимо выяснить их мотивы. Разговор начинайте осторожно, с противопоставления: «Не подумайте, что кого-то обвиняю. Я просто не понимаю. Мы разве не должны (суть проблемы)?» Вы как бы проявляете не высокие моральные качества, а простое любопытство.

3.2.6. Ваш оппонент — склочник и шантажист, ведет себя неадекватно, чуть что — грозит подать жалобу.

Решение: Его, конечно, нужно заставить отвечать за свои поступки. Обсудите проблему с отделом кадров, составьте план совместных действий. Выберите один его неприглядный поступок и объясните, почему вы не можете с этим мириться. Будьте тверды: вы должны защитить других сотрудников. Не спускайте ему нарушений.



Приложения

Приложение А содержит анкету для оценки собственных навыков. Вам предлагается ответить «да»/«нет» на ряд вопросов, чтобы оценить, готовы ли вы к ведению серьезных разговоров. Опрос разделен по семи умениям, описанным в книге: можете ли вы правильно оценить важность проблемы, избежать ошибки атрибуции, сформулировать несоответствие между ожиданиями и реальностью и т. д. Чем чаще вы отвечаете «да», тем сильнее необходимость обратиться к этой книге.

Примеры вопросов:

1. Я постоянно поднимаю одну проблему, которая меня очень беспокоит.

2. Иногда, поднимая проблему, я много говорю, но не слушаю оппонента.

3. Бывает, что я раздаю задания, но не проверяю из-за нехватки времени.

Приложение Б: вопросы для диагностики 6 факторов влияния, которые помогут диагностировать проблему и понять, почему человек вас подвел.

Примеры вопросов:

Личные мотивы: Гордится ли человек своей работой? Работа ему неприятна?

Личные возможности: В состоянии ли он выполнить работу физически? Интеллектуально?

Социальное давление: Кто-то провоцирует его на неправильное поведение? У него ссоры в семье из-за работы? Никто не замечает его хорошей работы?

Социальные возможности: Помогают ли ему окружающие? Что вы можете сделать, чтобы помочь ему?

Стимулы и препятствия: Не приносит ли неправильное поведение больше денег? Не ставят ли правильные поступки под удар его карьеру?

Возможности окружающей обстановки: не затрудняют ли принятые правила и процедуры выполнение задачи? Есть ли у человека нужное оборудование?

Приложение В посвящено важности похвалы в повышении мотивации работника. Людям необходимы признание и благодарность.

— Не скупитесь на похвалы. Не упускайте возможности похвалить человека. Не ждите великих подвигов, хвалите за мелочи. Если вы не замечаете проблем, это значит, что все работают хорошо, а стало быть, есть повод для похвалы.

— Хвалите людей с глазу на глаз, а группы и отделы — в присутствии всех.

— Сосредоточьтесь на процессе, а не на результате.

— Речь идет не о вынесении формальных благодарностей, а о спонтанных жестах: напишите записку, подарите цветок без повода, угостите печеньем.

Так вам удастся построить уважительные, безопасные и доверительные отношения, и в случае возникновения проблемы вести серьезные разговоры будет гораздо проще.

Приложение Г. Вопросы для обсуждения в группах.

Чтобы лучше разобраться в вопросах ответственности и нарушения обязательств, авторы рекомендуют организовать небольшую группу для проведения регулярных дискуссий. Предлагаемые вопросы помогут начать дискуссию.

Примеры вопросов:

1. Почему люди часто не решаются поговорить об обманутых ожиданиях, а решившись, не добиваются успеха?

2. Какие доводы люди приводят, чтобы избежать серьезного разговора? Как вы себя уговариваете?

3. Вы считаете, что коллега подвел вас намеренно и хотите высказать это ему в лицо. Почему это только усугубит ситуацию?


Заключение

Сегодня рынок не прощает ошибок, требуя от компании постоянного роста эффективности. Но ведь корпоративная эффективность — это, по сути, эффективность отношений между людьми. Современному руководителю необходимо уметь призвать людей к ответственности, но не менее важно при этом сохранить отношения доверия и сотрудничества.

Главная мысль книги «Серьезный разговор об ответственности» состоит в следующем: вы способны начать любой неприятный или деликатный разговор и провести его успешно, добившись решения проблемы и при этом укрепив отношения. Для этого вам необходимо знать методы и приемы ведения диалога.

Начинать всегда нужно с себя, с тщательного обдумывания ситуации. Не ошибитесь с определением проблемы, которую стоит обсуждать. Говорить о содержании поступка следует, если вы сталкиваетесь с нарушением в первый раз. Если нарушение входит в систему, уместнее говорить о регулярности нарушений или о ваших отношениях с собеседником: о разрушении доверия, потере уважения. Продумайте возможные последствия нарушения и намерения оппонента. Это поможет вам понять, какая именно проблема нуждается в разрешении.

Создайте атмосферу безопасности, убедив собеседника, что у вас общие цели. Не делайте скоропалительных выводов о мотивах оппонента. Рассмотрите все возможные причины неудачи: личные мотивы и возможности, социальное давление, обстоятельства, способствующие или препятствующие достижению успеха. Полагайтесь на диалог, а не на обвинения и критику. Будьте последовательны и справедливы, но не непреклонны: вы тоже можете изменить мнение в ходе разговора и понять, что вы неправы. Ваша задача — не наказать работника, а мотивировать его и облегчить выполнение задания.

Во время разговора вы можете столкнуться с осложнениями, в частности, может возникнуть новая проблема или даже несколько. Возможно, вы предпочтете переключить внимание на них, но не пытайтесь говорить о двух проблемах одновременно. Выберите более важную, решите ее, а к остальным вернетесь позднее.

Не пытайтесь обсуждать проблемы с человеком в состоянии сильного эмоционального возбуждения. Лучше выясните, что вызвало такие эмоции, что его тревожит.

И наконец, по итогам разговора необходимо составить четкий план по преодолению проблемы: какие действия необходимо предпринять, к какому сроку задание должно быть выполнено, как и когда вы будете контролировать его исполнение.

Итак, не миритесь с неприемлемым поведением окружающих, обсуждайте его. Если делать это по правилам, вам удастся не только справиться с нарушенными обещаниями, но и укрепить взаимоотношения.

Более того, владея необходимыми приемами и постоянно демонстрируя модель корректного поведения, вы можете заразить им и других сотрудников, повысить общий уровень ответственности в компании и создать продуктивную рабочую атмосферу.

September 18, 2019
0
53

Великие по собственному выбору

Величие посреди хаоса

Мы задались простым вопросом: почему в вихре неурядиц, когда со всех сторон обрушиваются мощные, стремительные стихии, движение которых нельзя ни предсказать, ни контролировать, одни компании процветают, а другие нет? Чем те, кто прекрасно справляется с ситуацией, отличаются от тех, кто справляется не так хорошо, а то и вовсе никак?

Для того чтобы найти ответ на этот вопрос, нужно было отобрать компании, которые начинали деятельность в непростой ситуации и благодаря своей работе достигли величия, и сравнить их с контрольной группой — с теми, кто в тех же экстремальных обстоятельствах не смог стать великими. Это сопоставление выявило те факторы, которые помогают некоторым компаниям процветать даже посреди хаоса.

Мы назвали победителей словом «десятикратники» (и обозначили как «10х»), потому что их результаты превосходят средние по отрасли как минимум в 10 раз.

Окончательный список 10х + пары для сопоставления (представители группы 10х стоят на первом месте в каждой паре):

• Amgen против Genentech (фармацевтика);

• Biomet против Kirschner (производство специализированного оборудования);

• Intel против AMD (производство микропроцессоров);

• Microsoft против Apple (производство операционных систем);

• Progressive Insurance против Safeco (страхование);

• Southwest Airlines против Pacific Southwest Airlines (PSA) (авиаперевозки);

• Stryker против United States Surgical Corporation (USSC) (производство хирургических инструментов).

Для сопоставления каждой пары понадобилось проанализировать различные виды данных, в том числе динамику отрасли, источники первоначального капитала, организационные составляющие, руководство, культуру компании, инновации, технологии, риски, финансовый менеджмент, стратегии и стратегические изменения, темп и удачу.

Все концепции в книге были выведены из анализа собранных исследователями фактических данных о соответствующих компаниях. Мы формулировали из них гипотезы, опробовали эти гипотезы на собранных фактах, видели, как те трещат и ломаются под грузом противоречащих свидетельств, искали новые теории, пересматривали их, снова и снова их испытывали, пока все концепции не пришли в полное соответствие с фактами.

Краткий перечень опровергнутых мифов

Группа 10х

Не дожидайтесь внезапных трудностей, чтобы убедиться, что вам не хватает стойкости.

Десятикратники понимают, что имеют дело с неопределенной средой и не могут контролировать или точно предсказывать многие существенные события. С другой стороны, они не допускают, чтобы результат их деятельности определяли внешние, неконтролируемые силы или случай, — они полностью берут на себя ответственность за свою судьбу. Десятикратников отличает от остальных парадоксальное сочетание контроля и его отсутствие.

Десятикратники воплощают ответственность, опираясь на три поведенческих принципа.

Фанатичная дисциплина

Дисциплина предполагает последовательность, верность ценностям и долгосрочным целям, соблюдение требований к работе и следование определенному методу. Не стоит путать дисциплину с регламентацией и подчинением внутри иерархии.

Дисциплина — это независимость ума, который противостоит давлению и не соглашается на то, что противоречит его ценностям или долгосрочным планам.

В следовании своей цели десятикратники беспощадны, несгибаемы, упорны до маниакальности.

Десятикратники, в отличие от представителей контрольной группы, были не просто дисциплинированными, они были фанатиками.

Эмпирическая креативность

Прокладывая свой маршрут в неопределенных обстоятельствах, десятикратники не оглядываются на традиционные представления о реальности и на то, как поступают другие. Они полностью сосредотачиваются на эмпирических данных. Термин «эмпирическая креативность» может показаться сложным для понимания, однако его смысл довольно прост.

Эмпирическая креативность фактически означает творчество, основанное на количественных и однозначных знаниях. Иными словами, вы полагаетесь не на мнения авторитетов, причуды или непроверенные идеи, а основываете свои действия на прямом наблюдении и экспериментах, причем используете для их проведения нестандартные методы и задаете себе нестандартные вопросы.

В качестве примера эмпирической креативности можно вспомнить полярную экспедицию Амундсена. Готовясь к покорению Южного полюса, он выбрал для своего базового лагеря место, которое никто не представлял себе в таком качестве. Это позволило ему оказаться на 100 с лишним километров ближе к цели. Но перед тем, как принять такое решение, он изучил данные и записи прежних экспедиций (вплоть до записей 100-летней давности), а затем принял нестандартное решение, основанное не на мнении, а на фактах.

Задача десятикратников заключается в том, чтобы с помощью эмпирических данных подкрепить свое независимое суждение и направить свой творческий инстинкт. Тщательная эмпирическая подготовка позволяет им предпринимать дерзкие шаги, ограничивая при этом риск. Кому-то эта креативность может показаться глупой самонадеянностью, однако десятикратники не только предпринимают дерзкие шаги, но и умеряют риски, опираясь на факты. С одной стороны, они тратят много времени на сбор информации, но с другой, их нельзя назвать нерешительными людьми — если они и собирают информацию, то не для того, чтобы отложить решение, а для того, чтобы совершить решительное действие.

Десятикратники вовсе не предпочитают анализ действию; они собирают эмпирические данные, готовясь к решительным действиям.

Продуктивная паранойя

Десятикратников отличает сверхбдительность, которую они проявляют не только в сложные, но и в добрые времена. В самых спокойных, предсказуемых, благоприятных ситуациях десятикратники постоянно помнят, что в любой момент обстоятельства могут обернуться против них. Более того, они убеждены, что обстоятельства гарантированно обернутся против них в самый неподходящий момент, и готовятся встречать катастрофу во всеоружии.

Десятикратники предвидят тьму угроз и занимают такую позицию, чтобы отразить любую опасность.

Даже такой успешный бизнесмен, как Билл Гейтс, говорит об этом так: «Нужно руководствоваться страхом, но скрывать его. Я постоянно допускаю возможность провала».

Паранойя десятикратников продуктивна, она отличается от обычной тем, что десятикратники способны к эффективным упреждающим действиям (то есть могут вести себя эффективно). Страх побуждает их заняться полномасштабной подготовкой и спокойными, хладнокровными действиями.

Какие из качеств десятикратников присущи вам и вашей компании в наибольшей или наименьшей степени?

Люди зачастую следуют за десятикратниками, потому что их амбиции привлекательны. Свой эгоизм и фанатизм они вкладывают в нечто более значимое и долговечное, чем они сами. Их честолюбие направлено на великую цель, это страстное стремление к чему-то, находящемуся за пределами самого себя.



Двадцатимильный марш

В начале исследования считалось, что десятикратники реагируют на стремительные изменения среды и постоянно возникающие новые возможности агрессивным ростом, всякий раз стараясь оседлать большую волну и мчаться вместе с ней.

При этом, как ни странно, оказалось, что их менее успешные конкуренты растут гораздо агрессивнее и гораздо больше склонны к марш-броскам и радикальным переменам. Десятикратники же с потрясающим постоянством сохраняют на протяжении длительного периода равномерное ускорение. Этот принцип мы назвали «двадцатимильным маршем».

Семь признаков правильного двадцатимильного марша

1. Четкие ориентиры (не обязательно финансовые).

2. Добровольные самоограничения.

3. План соответствует конкретной компании.

4. Компания в силах контролировать выполнение этого плана.

5. Установлены подходящие сроки — достаточно продолжительные, чтобы успеть все сделать, но достаточно короткие, чтобы не сбиться с курса.

6. Компания сама для себя разрабатывает этот план.

7. План выполняется неукоснительно.

Двадцатимильный марш требует двух непростых проявлений дисциплины: 1) вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях; 2) вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные.

Когда принципы двадцатимильного марша нарушаются, организация оказывается во власти неконтролируемых стихий. Все компании из контрольной группы как минимум однажды столкнулись с большими трудностями, и это привело к катастрофе (или, как минимум, к длительному отставанию). Эти компании не выработали заранее дисциплину двадцатимильного марша.

Двадцатимильный марш обеспечивает порядок и последовательность в хаосе неожиданностей. Этот принцип позволяет вам в любой ситуации управлять событиями и не дает им управлять вами.

Упорное следование принципам двадцатимильного марша укрепляет уверенность в себе. Добиваясь определенных успехов даже в неблагоприятных обстоятельствах, десятикратники лучше прежнего осознают, что в конечном итоге за результат мы отвечаем сами, а не внешние факторы.

Приняв на вооружение принцип «двадцатимильного марша», следует учесть и ряд принципов «успеха вопреки».

• Не занимайтесь поисками виноватого. Соберитесь с духом, всмотритесь в проблему, возьмите ответственность на себя.

• Не думайте, что решение находится «где-то там».

• Никого не бросайте. Нельзя считать, что вы делаете свое дело, если часть компании не добивается успеха.

Нельзя считать, что вы делаете свое дело, если часть компании не добивается успеха.

Важно отметить, что стремление к максимальному росту и успех десятикратников взаимно исключают друг друга. Лидеры компаний из контрольной группы в удачные для себя времена гнались за максимальным ростом и тем самым готовили для своей же компании гибель при неожиданном кризисе. Десятикратники не исчерпывали до дна все возможности роста, всегда допуская, что неприятности подкарауливают за углом.

Стоит всегда помнить, что двадцатимильный марш — это не роскошь, которую десятикратники смогли себе позволить после ряда успехов. Напротив, правила и принципы двадцатимильного марша они приняли задолго до того, как сделались успешными, и эти правила — один из факторов их успеха.

Двадцатимильный марш — это самоконтроль в неконтролируемых обстоятельствах.



Сначала пули, ядра потом

Результаты проведенного авторами исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10х должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары. В некоторых случаях десятикратники оказались даже менее новаторскими.

В каждой отрасли существует свой уровень инноваций, которому необходимо соответствовать, чтобы участвовать в игре. Если компания не достигает этого порогового уровня, она обречена на поражение, но как только пороговое значение достигнуто, уже необязательно быть большим новатором, чем другие.

Пуля — это проверка опытным путем, что будет работать и принесет успех, а что нет. Пуля должна отвечать трем критериям:

1. Низкая себестоимость. Размеры пуль растут с размерами компании.

2. Невысокий риск. Промах не влечет за собой серьезных последствий.

3. Незначительное отклонение от основного маршрута. Компания в целом не меняет ориентиры ради пули.

Что касается ядер, то их существует два вида — пристрелянные и непристрелянные. Пристрелять ядро — значит получить подкрепление из реального опыта, эмпирическое подтверждение того, что большая ставка принесет успех. Выстрел ядром без предварительного обстрела пулями — крупная ставка без достаточного эмпирического подкрепления.

Принцип «сначала пули, потом ядра» требует ряда последовательных действий:

• Произвести залп;

• Проверить, удалось ли попасть в цель;

• Проанализировать: стоит ли превращать одну из метких пуль в ядро;

• Конвертировать: сосредоточить ресурсы и выпалить по мишени ядром, предварительно пристреляв его;

• Никогда не стрелять непристрелянными ядрами;

• Прекратить расходовать пули, оказавшиеся неэффективными.

Иной раз попадание оказывается даже опаснее, чем промах. Прибыль, полученная внезапно, — лишний соблазн.

Десятикратники тоже порой допускают ошибки, выпуская ядра наугад. Однако ошибки они рассматривают как урок и стараются впредь больше не допускать подобных промахов. Компании контрольной группы, как правило, действуют наоборот — пытаются исправить ущерб, нанесенный не попавшим в цель ядром, выпуская все новые непристрелянные ядра. Десятикратники же запрещают себе открывать стрельбу из пушек, пока все ядра не будут проверены.

Важный момент: задним числом большинство крупных успешных ходов кажутся решительным и вдохновенным прорывом, а на самом деле это был многоэтапно повторявшийся процесс, источником которого служит не гений человека, способного увидеть будущее, а процесс разумных размышлений и анализа опыта.

Вы ни в коем случае не должны предпочесть пули ядрам раз и навсегда. Если после пристрелки пулями не перейти к канонаде, отдача будет лишь средней. Десятикратники сначала всегда стреляют пулями, но потом неизменно запускают ядра и постепенно переходят к канонаде (в противном случае отдача от их действий будет, в лучшем случае, средней).

Главная задача, как всегда, состоит в том, чтобы сбалансировать собственные действия, объединить беспощадную дисциплину с креативностью, не задушив дисциплиной творчество и не позволив творчеству размыть дисциплину. Выражаясь образным языком, вам нужно научиться следующему:

– выпускать достаточное количество пуль;

– противиться искушению палить непристрелянными ядрами;

– превращать пули в ядра, когда накапливается достаточный объем эмпирических данных.

Величие подразумевает черчиллевское «никогда не сдаваться», но оно также требует сил, чтобы выдерживать постоянные поражения, неудачи, катастрофы, хаос, распад.



Лидерство над линией смерти

Десятикратники понимают, что не в их силах постоянно и точно предсказывать будущее, поэтому они маниакально готовятся на всякий случай. Они допускают, что ряд неблагоприятных событий может обрушиться на них в любой момент. В создании амортизаторов и других запасов на черный день десятикратники многократно превышают среднюю норму.

Мы учимся лишь на тех ошибках, которые удается пережить.

Десятикратники тоже порой идут на риск, но по сравнению со своими парами в одних и тех же ситуациях они чаще сдерживают риски, управляют ими и избегают их.

Три категории рисков:

1. Пересечение линии смерти (вероятная гибель или серьезный ущерб для компании);

2. Асимметричный риск (возможная выгода меньше, чем вероятные убытки);

3. Неконтролируемый риск (риск не поддается контролю и управлению).

Внедрение принципа продуктивной паранойи, о котором уже упоминалось выше, предполагает работу над тремя аспектами:

1. Создание финансовых резервов и амортизаторов — своего рода «запаса кислородных баллонов», позволяющих заранее подготовиться к неожиданностям и неприятностям. Десятикратники многократно превышают среднюю норму (коэффициент их ликвидности превосходил средние данные от трех до десяти раз).

2. Ограничение рисков (риска пересечь линию смерти, асимметричного риска и неконтролируемого риска, см. ниже) и управление рисками, связанными со временем.

3. Создание общего, а затем и ближнего плана, сохранение сверхбдительности, позволяющей вовремя почувствовать изменение ситуации и эффективно отреагировать на перемены

Ключевой вопрос для десятикратника: «Сколько времени у нас до того, как характер угрозы и риска изменится?» Поспешные действия могут усугубить ситуацию, равно как и излишняя медлительность. Главное — решиться задать себе ключевой вопрос.

Продуктивная паранойя десятикратников не рассеивается в благополучные времена. Они прекрасно понимают, что то, что они успеют сделать до того, как разразится буря, определит, насколько успешно они смогут из нее выйти.

Термины «общий план» и «ближний план» передают два основных аспекта продуктивной паранойи: десятикратники маниакально сосредоточены на общей задаче и при этом чрезвычайно бдительно высматривают любые перемены, они стремятся к идеальной работе и при этом успевают приспосабливаться к меняющейся среде. Наличие ближнего плана позволяет сосредоточиться, вовремя заметить перемены, добиться идеального качества работы и приспособиться к меняющейся ситуации. Общий же план позволяет определить, в каком темпе приближается угроза и требует ли новая ситуация корректив прежних планов.

Иными словами, можно сказать, что общий план предполагает принятие быстрого и жесткого решения, а ближний план — быстрое и четкое исполнение.

Даже в пору стремительных перемен не следует отказываться от дисциплины мысли и действия. Нужно собрать все силы, включить общий план, чтобы принять быстрое и жесткое решение, а затем включить ближний план, чтобы обеспечить быстрое, но четкое исполнение.

В необычных и уникальных ситуациях десятикратники принимают решения и действуют с невероятной интенсивностью — именно тогда, когда это необходимо.



СМаК

Понятие СМаК — это авторская аббревиатура, означающая «специфика, методичность, константа». Чем быстрее меняется окружающая среда, чем она ненадежнее и опаснее, тем крепче следует придерживаться СМаКа. По сути, это набор долговечных и работающих правил, которые в совокупности составляют последовательную и невоспроизводимую формулу успеха.

Успех десятикратников напрямую зависит от того, как они создают рецепт СМаКа, соблюдают его и исправляют (нечасто), если того требуют обстоятельства. При этом задействованы все основные качества десятикратников: эмпирическая креативность (создание и развитие рецепта), фанатичная дисциплина (необходимая для того, чтобы придерживаться рецепта) и продуктивная паранойя (способность вовремя почувствовать необходимость перемен).

Подобные рецепты имелись у большинства компаний, участвовавших в исследовании, но со временем компании из контрольной группы меняли свой рецепт гораздо радикальнее и чаще, чем десятикратники (то есть им не хватало дисциплины для сохранения последовательности). Так, десятикратники за анализируемый период меняли свой план в среднем на 15 процентов, а компании из контрольной группы — на 60. В среднем каждый элемент в рецепте десятикратников продержался более 20 лет (что особенно удивительно с учетом того, что в периоде изучения все компании подвергались стремительным переменам и влиянию беспощадной неопределенности).

Ингредиенты рецепта СМаК

1. Создать папку с отдельными файлами для каждого важного аспекта работы, включить туда запасные планы, а иногда и запасные планы для запасных планов.

2. Проверять эти правила при каждом перемещении, чтобы убедиться, что ничего не забыли.

3. Делать все максимально точно, чтобы гарантировать идеальное качество работы.

4. Научиться выполнять все необходимые основные действия в максимально коро��кий срок.

5. Проверять оборудование в реальных условиях.

6. Всегда оптимизировать функциональность. Минимизировать издержки, но не за счет функциональности.

7. Подбирая команду, брать людей, с которыми можно идти в одной связке.

8. Всегда брать дополнительное жизненно важное оборудование и быть готовым к отклонениям от графика.

9. Не пускать слабых членов команды штурмовать вершину.

Компании группы 10х с фанатичной дисциплиной придерживаются своих рецептов, однако могут аккуратно корректировать их, полагаясь на эмпирическую креативность и продуктивную паранойю.

Разумеется, рецепты СМаК можно — и порой необходимо — корректировать, и делать это стоит с помощью одного из двух способов:

1. Применить эмпирическую креативность, которая направлена в основном на саму компанию (сначала пули, ядра потом);

2. Применить продуктивную паранойю, которая направлена главным образом вовне (общий план, затем ближний план).

Какие элементы СМаК уже присутствуют в вашей работе (формально или неформально), а какие вы бы мечтали внедрить?

Любая организация — компания, общество, нация, церковная община, общественный фонд, школа, больница, армейское подразделение, оркестр, команда — вынуждена участвовать в этой вечной борьбе между постоянством и переменами. Ни одна организация не достигнет высокого уровня успеха без постоянства: если вашим затеям не достает единой последовательной концепции и дисциплинированного метода, перемены во внешней среде собьют вас с толку, и вашу судьбу определят силы вне вашего контроля. Столь же верно и обратное: никакое человеческое сообщество не достигнет высокого уровня успеха без продуктивного развития. Постоянно перепроверяйте свой рецепт, ставьте под вопрос любые ингредиенты, но не спешите их менять.

Главная проблем состоит не в том, чтобы внедрить что-то новое, а в том, чтобы понять, что именно сработает и почему, увидеть, когда наступает пора перемен, а когда ими заниматься не стоит.



Отдача от удачи

При анализе деятельности компаний сложно обойти вниманием вопрос удачи. Нам часто приходится слышать на работе и в быту выражение «просто повезло». Авторы исследования захотели проанализировать вопрос, в какой степени результаты десятикратников можно считать не зависящими от их собственных усилий.

По мнению авторов, событие удачи характеризуется тремя основными критериями:

1. Какой-то существенный момент этого события происходит (в значительной степени или целиком) независимо от действий ключевых фигур компании.

2. Событие может повлечь за собой важные последствия (плохие или хорошие).

3. В событии присутствует элемент непредсказуемости.

Удача приходит к тому, кто ее дождется, а чтобы дождаться, прежде всего нужно выжить.

Для того чтобы проанализировать действие фактора удачи, необходимо дать ответ на три основных вопроса:

1. Насколько часто или редко отмечается действие удачи?

2. Какую роль играет удача — и играет ли вообще — в расхождении траекторий компаний из группы 10х и контрольной группы?

3. Как могут лидеры воздействовать на удачу, чтобы войти в группу десятикратников?

В результате исследования оказалось, что в целом компании из группы 10х не были удачливее компаний из контрольной группы. На долю и тех и других выпадало примерно одинаковое количество благоприятных и неблагоприятных случайностей.

Трудности становятся для десятикратников катализатором, с помощью которого они еще более сосредотачиваются на своей цели, еще усерднее отстаивают свои ценности, укрепляют дисциплину, наращивают креативность, повышают продуктивную паранойю. Устойчивость, а не удача — вот признак величия.

Однократное событие удачи, даже самое выдающееся, не сделает компанию великой, но однократная большая неудача или чересчур затянувшаяся полоса мелких неудач может привести к катастрофе, и жизнь компании оборвется.

Десятикратники заведомо предполагают, что их подкарауливают неудачи, и заранее готовятся встретить их.

При этом компаниям стоит не отмахиваться от удачи, а заниматься ее менеджментом.

1. Развивать в себе способность включать общий план, чтобы распознавать удачу, когда она случится.

2. Культивировать мудрость, то есть умение понять, когда ради удачи стоит нарушить прежние планы, а когда этого делать не следует.

3. Готовиться к тому, чтобы выдержать достаточно долгий период неудач.

4. Добиваться отдачи от удачи и от неудачи, когда они неизбежно придут.

Считаете ли вы, что степень успешности вашей собственной жизни была связана с одной крупной удачей или неудачей? Почему да или почему нет?

У лучших лидеров, которых мы изучали, отношения с удачей неоднозначные. С одной стороны, они задним числом признают роль случая в своей судьбе, хотя очевидно, что столь же удачливы были и их соперники. С другой стороны, они не винят в неудачах злую судьбу и берут на себя всю ответственность, если не сумели обратить какую-то удачу в достойный результат. Десятикратники понимают: стоит обвинить в своих провалах случай, и, считай, ты капитулировал перед злым роком.

September 16, 2019
0
30

Уоррен Баффет. Лучший инвестор мира

Введение. Введение. Уоррен Баффет — величайший инвестор современности.

Уоррен Баффет, пожалуй, самый известный инвестор ХХ и XXI веков. А может, и за всю историю человечества. Его называют «Оракулом из Омахи» или «Мудрецом из Омахи».

Из саммари Вы узнаете о жизненном пути Уоррена Баффета от его рождения до наших дней, когда он стал настоящим гуру современного бизнеса. Его жизнь — это интригующая и поучительная история бизнесмена, который начал с нуля и самостоятельно добился признания в деловом мире.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

  • как Баффет сделал свои первые инвестиции в 11 лет;
  • почему инвестиции Баффета похожи на снежный ком;
  • как Кей Грэхем и Билл Гейтс повлияли на «мудреца из Омахи».

Инсайт 1. В детстве Уоррена Баффета интересовали только цифры, статистика и математические расчёты.

Уоррен Баффетт родился в Омахе, штат Небраска, 20 августа 1930 года, всего через десять месяцев после начала Великой Депрессии.

Его отец, Говард, был известным биржевым брокером. Но даже в эти тяжёлые времена он по-прежнему зарабатывал на продаже акций и облигаций, поэтому семья избежала банкротства и почти не почувствовала на себе кризис 1930-х годов.

Но детство Уоррена не было безоблачным. Его мать, Лейла, страдала от вспышек беспричинной ярости и постоянно срывалась на детях. Уоррен вспоминал, что она своим криком доводила их до слёз.

Именно тогда у него возник интерес к цифрам и вычислениям. Только в них Уоррен находил спасение от нападок матери. Он и школу полюбил за возможность уйти из дома и изучать математику.

В детстве Уоррен с другом Рассом любили сидеть на крыльце и записывать в блокнот номера проезжающих мимо машин. Родители думали, что мальчишки вычисляли частоту, с которой встречается каждая буква и цифра. На самом деле ими двигало желание прославиться. Их улица была единственной дорогой из тупика, в котором располагался банк. Они верили, что однажды по ней проедут грабители, найти которых полиция сможет только с помощью этих записей.

Иногда Уоррен по выходным выбирался из дома в офис отца. И там, в его кабинете, он с воодушевлением писал на огромной доске цены на акции.

Члены семьи замечали и поощряли интерес Уоррена к цифрам и статистике. Когда ему исполнилось восемь, дед подарил Уоррену книгу о бейсбольном сезоне 1938 года. Подарок так обрадовал мальчика, что он буквально вызубрил биографию каждого игрока.

Другой памятный подарок он получил от любимой тётушки Элис. Это была книга о карточной игре — бридж.

Уоррен часами сидел в своей комнате, вдали от властной матери, погрузившись в чтение любимых книг или решая сложные математические задачи.

Инсайт 2. С девяти лет Баффет начал зарабатывать и вкладывать деньги в бизнес.
Деньги интересовали Уоррена больше, чем цифры.

Едва ему исполнилось девять, Уоррен начал зарабатывать: он продавал жвачку и кока-колу соседям, а год спустя — арахис на футбольных играх в университете Омахи.

В 1940 году Уоррену попалась в библиотеке книга «Тысяча способов заработать тысячу долларов». Десятилетний Баффет был настолько вдохновлён ею, что начал строить планы, как стать миллионером в 35 лет.

Он упорно шёл к своей цели: к одиннадцати годам его накопления составили сто двадцать долларов. В 1941 году это было целое состояние. Уоррен вложил эти деньги в компанию Cities Service. Он купил шесть акций: три для себя и три для сестры Дорис.

Потом Баффет начал продавать подержанные мячи для гольфа и даже купил игровые автоматы, которые установил в парикмахерских.

Но свои первые большие деньги он заработал на продаже газет. В 1942 году отец Уоррена был избран в Конгресс от партии республиканцев и семья переехала в Вашингтон.

Здесь Уоррен занялся доставкой газет и продажей подписок на журналы. Он обслуживал богатые районы, где проживали сенаторы США.

Уоррен зарабатывал процент с продаж, поэтому он внимательно следил, чтобы все клиенты исправно платили за подписку.

В среднем у него выходило около 175 долларов в месяц. Так он зарабатывал больше, чем учителя в его школе. Очень скоро сумма его сбережений выросла до 1 000 долларов.

В 1944 году, в возрасте четырнадцати лет, Уоррен подал свою первую налоговую декларацию. Чтобы заплатить меньше налогов, он вычел в качестве деловых расходов часы и велосипед. В итоге налог составил семь долларов.

«Если Вы используете расчёты, то не обязательно достигнете вершин, но зато не погрузитесь в безумие». Уоррен Баффет

Инсайт 3. В университете Баффет узнаёт секреты функционирования фондового рынка.

Одноклассники называли Баффета будущим фондовым брокером. Никто не удивился, когда в колледже он выбрал бизнес и бухгалтерский учёт.

Баффет с лёгкостью запоминал целые главы из учебников, которые потом дословно воспроизводил на занятиях. Поэтому у него всегда было много свободного времени, которое он предпочитал тратить на музыку, а не на уборку. Это раздражало студентов, которые серьёзно вкалывали, чтобы не вылететь из колледжа. Соседа по комнате же больше раздражала не успеваемость, а неаккуратность Баффета. Через год он съехал от Уоррена.

Учёба давалась Баффетту без особых проблем. Но в девятнадцать лет Уоррена не приняли в Гарвардскую школу бизнеса из-за юного возраста. Это больно ударило по его самолюбию.

Однако через несколько дней он забыл о Гарвардской неудаче. Просматривая листовки из разных университетов, он наткнулся на фамилии своих кумиров — Бенджамина Грэхема и Дэвида Додда, которые преподавали в Колумбийском университете. Судьба Баффета была решена.

Грэхема он знал и очень ценил по книге «Разумный инвестор», а Дэвид Додд был знаком ему по учебнику «Анализ ценных бумаг». Учёба и сами личности преподавателей существенно повлияли на взгляды Баффета.

Именно Грэхем научил его правильно инвестировать деньги. Он предлагал покупать акции только у недооценённых компаний и называл их «сигарными окурками». Это компании, активы которых выше, чем стоимость их акций на рынке.

Задача инвестора заключалась в поиске такой компании. Это поистине детективная работа — определить реальную стоимость каждой “мёртвой компании”. То есть выяснить, сколько на самом деле она стоит, если её ликвидировать прямо сейчас. Далее требовалось сравнить полученные результаты с ценами акций на рынке.

Если внутренняя стоимость оказывалась выше стоимости акций, можно было смело инвестировать свои деньги. Грэхем считал, что в дальнейшем акции будут только расти, гарантируя своему владельцу стабильную прибыль.

«Достаточно изменить немного курс, и встречный ветер станет попутным. Продолжай работать, и солнце, слепившее глаза, будет светить тебе в спину. Не так важно, откуда ты начинаешь жизнь, важно, куда ты её направляешь». Уоррен Баффет

Инсайт 4. После женитьбы Баффет открывает партнёрство и сам становится боссом.

В колледже Баффет почти не общался с девушками. Чтобы побороть свою природную застенчивость, он даже записался на курсы ораторского мастерства.

Там он познакомился со Сьюзи Томпсон. Баффету довольно быстро удалось обаять её отца. А вот чтобы покорить саму Сьюзи, пришлось приложить немало усилий.

Баффет постоянно нервничал в её присутствии, изо всех сил стремился произвести впечатление. Со стороны это больше походило на проявление высокомерия и самонадеянности. Но всё-таки Сьюзи смогла понять, что за позёрством скрывалась обыкновенная застенчивость, и дала Баффету шанс.

Они поженились в 1952 году. Баффет начал вести курс лекций в университете Омахи и параллельно работал в инвестиционной фирме своего отца.

В 1953 году родилась их первая дочь, Сьюзи Элис Баффет. В том же году Баффет получил работу, о которой мечтал долгие годы. Бен Грэхем пригласил его биржевым брокером в свою инвестиционную компанию «Грэхем-Ньюман».

С первых дней работы Баффет показывал блестящие результаты, но сам почти сразу возненавидел свою работу.

Его ужасала сама мысль, что он может неправильно распорядиться чужими деньгами. Он страдал от чувства вины, если люди теряли с трудом заработанные деньги, инвестировав их по его совету. Поэтому он задумывает открыть свою фирму.

У Баффета родился второй ребёнок, Говард Грэхем Баффет, и Уоррен воплотил в жизнь свои планы. В 1956 году он основал компанию Buffett Associates, Ltd.

Идея заключалась в том, чтобы открыть партнёрство по управлению финансами, в которое будут входить только друзья и родственники. Баффет вкладывал их деньги в те же самые акции, которые приобретал для себя. Комиссия за ведение дел достигала 25 центов с доллара.

После того как Баффет покинул фирму, Грэхем решил её закрыть. Своим прежним клиентам он рекомендовал Баффета как надёжного инвестора, который может помочь правильно распорядиться деньгами.

«Если Вы не видите на рынке дурака, то, наверное, это Вы сами». Уоррен Баффет

Инсайт 5. Баффету важно, чтобы партнёры разделяли его философию.

В первый же год в партнёрство вошло восемь друзей Баффета, которые передали для инвестирования от 50 до 120 тысяч долларов.

Каждый раз, когда Баффет начинал новое партнёрство, он старался убедиться, что люди понимают его философию. Он инвестировал деньги в акции, а полученную с них прибыль вновь реинвестировал в партнёрство. В каком-то смысле это было похоже на снежный ком, который катится вниз по холму и быстро увеличивается в размерах.

Баффет объяснял, что никогда не поддаётся панике и ни за что не станет распродавать акции, как только их цена на рынке начнёт снижаться. Он был терпеливым игроком.

Забрать свои деньги или увеличить вклад партнёры могли только один раз в год — 31 декабря. Всё остальное время деньги находились в распоряжении партнёрства.
Партнёры могли выиграть или проиграть, но только вместе с Баффетом.

Эта философия приносила свои плоды. В конце 1956 года его партнёрства заработали на рынке 4 процента прибыли; в конце 1957 года —10 процентов, а в конце 1960-х — уже 29 процентов. Снежный ком катился.

К началу 1960-х годов в управлении Баффета находилось более миллиона долларов. В тот момент фондовый рынок был на подъёме, но, в отличие от других инвесторов, Баффет не менял свою тактику ведения бизнеса.

Он всё ещё искал «сигарные окурки» и, когда находил, скупал как можно больше их акций. А затем перепродавал, если находил более привлекательные компании.

Часто он сам занимал место в совете компании, чтобы контролировать руководство и не позволять нанести урон вкладам инвесторов.

Баффет управлял миллионами долларов, но по-прежнему сам вёл всю документацию. В 1962 году он решил упростить ведение бизнеса и объединил все индивидуальные партнёрства в одно — Buffett Partnership, Ltd.

Примерно в это время об успехе Баффета начали говорить за пределами Омахи. На Уолл-стрит он получил признание как один из немногих крупных игроков, работающих за пределами Нью-Йорка.

Однако ещё оставались скептики, которые не верили в его успех и прочили скорое разорение.

«Если Вы все такие умные, то почему я тогда такой богатый?» Уоррен Баффет

Инсайт 6. В 35 лет Баффет становится миллионером.

Ещё в самом начале карьеры Уоррен Баффет познакомился с Чарли Мангером. Мангер работал адвокатом в Калифорнии, но был не прочь подзаработать. Два единомышленника быстро стали не только деловыми партнёрами, но и друзьями.

Мангер, в отличие от Баффета, не боялся рисковать, влезал в огромные долги, если чувствовал, что шансы на большую прибыль велики. Кроме того, его привлекали на рынке не только «сигарные окурки», но и крупные компании. Мангер мечтал разбогатеть в максимально короткие сроки.

Успехи Мангера помогли Баффету осознать, что можно получать прибыль не только с недооценённых компаний.

В 1963 году был убит Джон Кеннеди. Эта новость надолго затмила все другие события. Поэтому скандал с участием American Express остался почти незамеченным. Но только не для Уоррена Баффета.

Дочернее предприятие American Express постоянно совершало займы в банках под залог соевого масла, хранившегося в огромных резервуарах. Проверить количество масла было сложно, поэтому банки выдавали кредиты без подтверждения. Очень скоро вскрылось, что большая часть резервуаров была заполнена морской водой. Акции American Express рухнули. В тот момент казалось, что компания компания обанкротится. Но Баффет в это не верил.

Когда в январе 1964 года цены на акции достигли дна, он начал постепенно вкладывать деньги в American Express: сначала $ 3 млн долларов, а затем, в 1966 году, $ 13 млн.

Компания вернулась к своим лидирующим позициям и принесла Баффету баснословную прибыль. Наконец Баффет мог покупать целые предприятия.

Одним из первых приобретений стала фирма по производству текстиля в Массачусетсе — Berkshire Hathaway.

По оценкам Баффета, реальная стоимость предприятия составляла $ 22 млн. Это означало, что акции должны продаваться по 19,46 долларов. Но на рынке их предлагали по 7,50 долларов. Несомненно, это был «сигарный окурок».

В 1965 году Баффет получил контрольный пакет Berkshire Hathaway, купив 49 процентов акций компании по цене чуть более 11 долларов за акцию.

В том же году Уоррен и Сьюзи заработали еще 2,5 миллиона долларов, во многом благодаря инвестициям American Express. Баффет воплотил свою детскую мечту и стал миллионером в возрасте 35 лет.

«Шанс выпадает очень редко, но ты должен быть готов к нему всегда. Когда с неба польётся золото, у тебя должно быть ведро, а не напёрсток». Уоррен Баффет

Инсайт 7. Большие приобретения — это большая ответственность.

Сейчас бизнес Баффета тесно связан с Berkshire Hathaway. Но в те годы компания была в таком плачевном состоянии, что Баффет пожалел, что связался с ней.

Но он никогда не пасовал перед трудностями и не привык нести убытки. Это была его философия.

В 1958 году Баффет уже приобрёл в Небраске похожую компанию Dempster Mill Manufacturing, которая занималась строительством ветряных мельниц и ирригационных систем.
Но Баффет ошибся с выбором руководства — компания обанкротилась. Люди потеряли работу, и жители города открыто выражали ему свою ненависть.

Баффет решил больше никогда не допускать подобного. В случае с Berkshire Hathaway он хотел убедиться, что у руля находится грамотный руководитель, который поможет компании выжить.

В 1960-1970-е годы текстильная промышленность переживала трудные времена. Росли расходы на производство, оборудование компании нуждалось в модернизации. Но Баффет всегда с большой осторожностью расставался с деньгами, поэтому не спешил вкладывать дополнительные средства, если не был уверен, что сможет получить прибыль.

Berkshire Hathaway оставалась тяжёлым бременем для Баффета, но он сохранял компанию на плаву: продолжал скупать акции, как только цены на них снижались, чтобы продать их, как только цены начинали расти.

Несмотря на проблемы в Berkshire Hathaway, дела самого Баффета шли в гору. Его инвестиционное партнёрство приносило такую прибыль, что он решил больше не набирать новых членов и ужесточил правила инвестирования.

Во-первых, когда в конце 1960-х годов появилось множество технологичных компаний, Баффет решил никогда не покупать акций у тех, кто предлагает продукты или услуги, в которых сам Баффет ничего не смыслит.

Во-вторых, Баффет решил никогда не иметь дел с теми компаниями, у которых были проблемы: массовые увольнения, закрытия заводов, забастовки.

Инсайт 8. Когда партнёрство перестало интересовать Баффета, он занялся политикой.
Даже став миллионером, Баффет продолжал носить старые костюмы. Но не собственный внешний вид беспокоил его, а профессионализм людей, с которыми он вёл бизнес.

Надёжные предприятия всегда имеют надёжное руководство. Поэтому, покупая компании, Баффет прежде всего обращал внимание на профессионализм руководства.

Так, универмаг Hochschild-Kohn в Балтиморе, а также связанные с ним магазины Associated Cotton Shops, торгующие женскими платьями, он купил только потому, что ему понравились люди, которые стояли у руля компании.

У Баффета вошло в привычку тесное общение с менеджерами компаний, чтобы лучше их узнавать. Он хотел убедиться, что они тоже полны энтузиазма, что он может им доверять.

В это время Баффет обратил внимание на страховую компанию National Indemnity в Омахе. Он познакомился с её основателем Джеком Рингуолтом, в котором сразу распознал отличного менеджера. И Баффет задумал купить National Indemnity.

Это был очень удачный ход, и к концу 1966 года дела у партнёрства шли лучше, чем когда-либо. Они опережали рынок на 36%.

В конце 1960-х годов Баффет решил закрыть партнёрство в надежде уделять семье больше внимания.

Сьюзи, жена Уорона Баффета, продолжала карьеру певицы, активно занималась защитой гражданских прав чернокожих и иудеев, участвовала во всех антивоенных протестах.

И Баффет, который в основном предпочитал держаться подальше от политики, не мог оставаться в стороне. В 1967 году он стал казначеем кандидата в президенты от демократов Юджина Маккарти.

Приход Уоррена в политику был связан со смертью его отца, ярого республиканца. Только тогда Баффет выразил свои политические взгляды, не боясь его разочаровать.

Инсайт 9. В 1970-е годы Баффет начал издательский бизнес.

Когда юный Баффет разносил газеты в Вашингтоне, он мечтал в один прекрасный день стать владельцем собственного издания. Когда в 1969 году он заработал 16 миллионов долларов, он приобрёл контрольный пакет акций газеты «Sun» в Омахе.

В 1972 году «Sun» опубликовала статью с расследованием дела о местном христианском приюте «Бойз Таун» для бездомных мальчиков, основанном в 1913 году отцом Эдвардом Флэнаганом. С тех пор приют разросся, обзавёлся собственной фермой и стадионом.

Журналистам казалось подозрительным, что на 665 проживающих в приюте мальчиков приходилось 600 сотрудников. Баффет субсидировал журналистское расследование. Вскрылось, что приют был лишь прикрытием. На самом деле он рассылал письма по всей Америке с просьбой о пожертвованиях, собирая в год до 18 миллионов долларов.

Статья «Город мальчиков — самый богатый город Америки?» вышла 30 марта 1972 года, спровоцировав скандал национального масштаба. В стране начались массовые проверки некоммерческих организаций. Журналисты были выдвинуты на Пулитцеровскую премию.

После этого успеха Баффет обратил свой взгляд на самое престижное издание — Washington Post. К лету 1973 года в руках Баффета было более 5 процентов акций. Кроме того, у него сложились дружеские отношения с Кей Грэхем, издателем Washington Post.

В следующем году он вошёл в совет и начал активно посещать приёмы, которые устраивала Грэхем, где он постоянно испытывал неловкость в общении с известными актёрами, сенаторами, дипломатами и высокопоставленными деятелями со всего мира.

«Кто-то отдыхает сегодня в тени, потому что кто-то посадил дерево много лет назад». Уоррен Баффет

Инсайт 10. Инвестиционная деятельность Баффета привлекла внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам и спровоцировала расследование.

В 1968 году Мангер обратил внимание на компанию Blue Chip Stamps, которая занималась производством скидочных купонов. Покупая продукцию в магазине розничной торговли, покупатели получали купон. Определённое количество собранных купонов давало возможность получить бесплатно тостер, удочку и другие бытовые мелочи. Со временем купоны частично заменили деньги: американцы предпочитали вместо сдачи получить купоны. Конечно, на деле купоны не были бесплатными, их стоимость изначально была заложена в цену магазинных товаров.

В 1970-е годы картина стала меняться. Женское освободительное движение набирало обороты. Всё меньше американок довольствовались ролью домохозяек, женщины занялись бизнесом, им уже было некогда сидеть дома и собирать купоны.

Blue Chip Stamps оказалась в кризисе. Компания оставалась на плаву лишь усилиями Баффета и Мангера.

Чтобы спасти Blue Chip Stamps, Мангер купил 8 процентов компании Wesco, которая занималась ссудами и сбережениями. Но в планах у Wesco было слияние с Financial Corporation of Santa Barbara.

Исследовав компанию из Санта-Барбары, Баффет пришёл к выводу, что её стоимость завышена, поэтому Wesco в скором времени ждёт кризис. Баффет вылетел на переговоры с Бетти Каспер Питерс, владелицей Wesco, чтобы убедить её отказаться от слияния.

Баффет смог уговорить Бетти, но стоимость акций Wesco резко упала с 18 до 11 долларов. Баффет и Мангер чувствовали свою ответственность за происходящее, поэтому выкупили контрольный пакет по завышенной цене — 17 долларов за акцию.

Но на этом дело не закончилось: Financial Corporation of Santa Barbara подала жалобу в Комиссию по ценным бумагам и биржам США (The United States Securities and Exchange Commission, SEC), утверждая, что Баффет и Мангер специально переплатили Wesco, чтобы разрушить запланированное слияние с Санта-Барбарой.

В 1974 году SEC начал расследование. Под пристальным вниманием оказались более чем 30 компаний Баффетта и Мангера. Их деятельность не была противозаконной. Но холдинг имел сложную структуру, и это делало весь бизнес подозрительным.

Баффет был крайне обеспокоен. Как опытный бизнесмен, он понимал, что одно упоминание о расследовании в его компаниях может навсегда разрушить его репутацию.

К счастью, по итогам расследования SEC выявило только одно незначительное техническое нарушение со стороны Blue Chip без упоминания каких-либо имён.

«Тренировка не приводит к идеальным результатам, она приводит к стабильным результатам». Уоррен Баффет

Инсайт 11. Баффет одновременно столкнулся с трудностями в браке и проблемами в бизнесе.

Сьюзи очень тяжело переживала связь Баффета с Кей Грэхем. Но она сама завела роман на стороне со своим тренером по теннису. Сьюзи написала письмо Кей, объявив, что даёт Баффету полную свободу в отношениях с любовницей.

В 1977 году, когда дети выросли и покинули родной дом, Сьюзи решилась радикально изменить свою жизнь и переехала в Сан-Франциско.

Баффету было уже пятьдесят. Но он всё ещё оставался инфантильным, неряшливым любителем чизбургеров и мороженого. И всё так же был предан своему бизнесу, а не семье.

Несмотря на это, Сьюзи его любила и хотела убедиться, что о нём есть кому позаботиться.

Она наняла молодую женщину, Астрид, которую знала по ночному клубу, чтобы та могла готовить для Баффета и заботиться о нём.

Отъезд Сьюзи шокировал Баффета. После многочисленных телефонных разговоров, которые неизменно заканчивались слезами для Баффета, он осознал, что Сьюзи не вернётся.

К огромному удивлению Кей, Сьюзи и детей Баффета, вскоре к нему переехала Астрид.

Пока Баффет разбирался со своими семейными делами, возникла серьёзная проблема в бизнесе.

В конце 1970-х Баффет и Мангер купили ежедневную газету Buffalo Evening News. Они собирались наладить выпуск воскресных номеров, чтобы выжить своих конкурентов. В течение пяти недель воскресный выпуск должен был раздаваться бесплатно, а дальше его планировалось продавать со скидкой.

Но их главный конкурент в городе, Courier-Express в регионе, подала иск с обвинениями в создании незаконной монополии.

Судья поддержал Courier-Express. В своем решении он заявил, что распространение бесплатных газет является незаконным, и, если читатели захотят получить воскресный выпуск, им придётся еженедельно заполнять форму заказа каждого нового выпуска.

Естественно, такой результат не устроил Баффета. Он обжаловал решение судьи и в 1981 году выиграл дело. Но к тому времени газета уже потеряла миллионы долларов.

Инсайт 12. Дружеская помощь компании Salomon Brothers обернулась для Баффета одной из самых сложных проблем в жизни.

Сегодня Баффет тесно связан со страховой компанией GEICO (Government Employees Insurance Company). Он обратил на неё внимание, ещё когда учился в колледже, и GEICO стала одной из его первых компаний. Было время, когда он настойчиво рекомендовал её акции своим клиентам. Но сам начал тесно сотрудничать с GEICO только в 1970-х.

В 1976 году Баффет присоединился к совету директоров GEICO, чтобы помочь компании выйти из кризиса. Он обратился к директору компании Salomon Brothers на Уолл-Стрит, Джону Гутфрейнду. Вместе они искали инвесторов и разрабатывали антикризисный план.

Баффет высоко ценил всё, что сделал Гутфрейнд, поэтому, когда Salomon Brothers столкнулись с проблемами, он пришёл ей на помощь. В 1986 году Баффет согласился войти в правление компании.

Присутствие Баффета как бизнесмена, который сотрудничает только со стабильными и надёжными компаниями, было явным знаком для всех, что Salomon Brothers преодолеет свои трудности.

В 1991 году разразился скандал, связанный с сотрудником компании по имени Павел Мозер, которого обвиняли в участии в незаконных торгах на государственных аукционах.

Самое неприятное для компании заключалось в том, что менеджмент был осведомлён об этом, но не предпринял надлежащих мер.

Во время скандала Баффетт был временно назначен генеральным директором. Он собрал новое руководство и провёл ряд реформ. Но прежде всего он от имени компании признал вину и, используя все свои связи, сумел убедить Министерство финансов не запрещать Salomon Brothers участие в будущих аукционах.

«Вам не следует выходить на рынок акций до тех пор, пока Вы не сможете наблюдать за падением своих акций на 50% без паники». Уоррен Баффет

Инсайт 13. Баффет по-прежнему не интересовался высокотехнологичными компаниями, несмотря на искреннюю дружбу с Биллом Гейтсом.

В 1990-х годах репутация Уоррена Баффета как Мудреца из Омахи пошатнулась. По мере того как по всему миру нарастал интерес к высокотехнологичным компаниям, Баффет по-прежнему оставался к ним безразличен. Стали поговаривать, что он совсем отстал от жизни.

Но Баффета никогда особенно не волновало, что о нём говорят. Его бизнес процветал и без современных технологий. В промежутке между 1978 и 1991 годами его капитал вырос с 89 миллионов до 3,8 миллиардов долларов и продолжал расти. С тех пор как в 1986 году он стал генеральным директором Berkshire Hathaway, акции этой компании поднялись в цене до 8 тысяч долларов в 1991, а вскоре превысили 10 тысяч долларов.

Баффет доказал, что даже в современном мире высоких технологий можно добиваться успеха, держась подальше от этих технологий.

Но однажды Баффет не устоял. Уоррен Баффет и Билл Гейтс договорились о встрече на вечеринке по случаю Дня независимости четвёртого июля 1991 года. Хотя оба не знали, о чём они будут говорить.

Встретившись, Баффет и Гейтс проговорили до самого вечера. Так было положено начало близкой дружбе и взаимному влиянию.

Гейтс начал посещать ежегодные собрания акционеров, которые проводил Баффет. Со временем они стали настолько популярными, что билеты на них у спекулянтов продавались по 250 долларов! А Баффет в конце концов купил 100 акций Microsoft.

Баффет и Гейтс устраивали регулярные встречи для игры в бридж, куда приглашали Чарли Мангера и Кей Грэхем.

На протяжении 1990-х и 2000-х годов эти двое были богатейшими людьми мира. Но именно дружба с Биллом Гейтсом заставила Баффета переоценить всю свою жизнь.

После поездки в Китай с Гейтсом Баффет понял, как ему повезло родиться в экономически развитой стране. Это осознание укрепило его смиренное и благодарное отношение к жизни.

«Вам не нужно принимать множество блестящих решений — достаточно не принимать ужасных решений». Уоррен Баффет

Инсайт 14. В 2000-х Баффет столкнулся с личными потерями, которые заставили его переоценить свою жизнь.

Следующий период в жизни Баффета оказался серьёзным испытанием.

Его прогнозы, что интернет-компании станут разочарованием для инвесторов, начали сбываться в 2000-х годах, и журналисты, которые в 1994 году обвиняли Баффета в предубеждении, сейчас приветствовали его как пророка.

Но ничто не радовало Баффета: в 2001 году умерла Кей Грэхем, его близкий друг и давний компаньон.

Их связывала 30-летняя дружба. После смерти Кей он был просто опустошён. А спустя два месяца, 11 сентября 2001 года, случились теракты в Нью-Йорке.

Эти события очень повлияли на жизненную философию Баффета. Он начал инвестировать средства только в те компании, которые казались стабильными. Так, Баффета привлекли Fruit of the Loom и ряд компаний, производящих сельскохозяйственное оборудование и детскую одежду.

Однако впереди Баффета ждало ещё одно испытание.

В 2003 году Сьюзи диагностировали рак полости рта 3-й стадии. Несмотря на то, что они больше не жили вместе, Сьюзи и Баффет оставались близкими людьми. Для него было очень важно провести эти последние месяцы рядом со Сьюзи, заботясь о ней.

Сьюзи скончалась в 2004 году. Баффет был раздавлен. Первое время он целыми днями лежал в кровати и ни с кем не разговаривал. Справиться с горем ему помогали дети. Общая беда сплотила всю семью.

Б��ффет говорил, что раскрыл секрет жизни: «быть любимым как можно большим числом людей из тех, кого любишь ты».

Наконец он понял, что хочет сделать с деньгами. В 2006 году Баффет объявил о том, что в течение нескольких последующих лет передаст 85 процентов своей доли в Berkshire Hathaway на нужды нескольких фондов. Таким образом $ 30 млрд пошли в фонд Билла и Мелинды Гейтс, и ещё $ 6 млрд были разделены между благотворительным фондом Сьюзи. Среди их главных целей — поддержка здравоохранения и преодоление голода в бедных странах.

Итог. Основная идея книги.

Всю свою жизнь Уоррен Баффет использовал один приём ведения бизнеса — инвестирование и реинвестирование прибыли. Его доходы росли, как снежный ком. Его относительно простой, но тщательный метод подбора компаний для инвестирования не имел ничего общего с модными направлениями в бизнесе и высокими технологиями. Он быстро научился рассчитывать денежную стоимость компаний, но секрет его успеха был в человеческом подходе к любой сделке.

«Если бы Ваши результаты не были видны миру, то предпочли бы Вы, чтобы о Вас думали как о лучшем в мире инвесторе, в то время как Ваши показатели хуже, чем у любого другого инвестора? Либо Вы предпочтете, чтобы о Вас думали как о худшем в мире инвесторе, в то время как Вы зарабатываете больше всех остальных?» Уоррен Баффет
September 11, 2019
0
29

Как перестать беспокоиться и начать жить

Введение

Наша жизнь полна страхов и беспокойств. Мы живем в постоянном напряжении, боимся куда-то не успеть, не справиться с важной работой, совершить ошибку. И в результате мы не действуем, а беспокоимся. Тратим силы, нервы, душевное спокойствие, в сотый раз упрекаем себя за неправильное решение — и не достигаем результата. Беспокойство мешает нам жить, лишает воли, разрушает здоровье.


Как же научиться не изводить себя по пустякам, не отравлять себе жизнь страхами, не изнывать от глупых обид, а жить полноценно и радоваться жизни? Как преодолеть привычку беспокоиться? Дейл Карнеги утверждает, что это именно дурная привычка, и ее можно искоренить, если быть упорным и последовательным в соблюдении нескольких несложных правил. «Жизнь стоит того, чтобы за нее бороться, — напоминает Карнеги. — Если вы любите жизнь, научитесь сохранять душевное спокойствие».


Предлагаемая читателю книга — не научный трактат, не учебник психологии, а книга житейской мудрости, простых правил и рекомендаций, которые вроде бы всем известны, но которым мы редко следуем в реальности. Книга очень легко читается, в ней нет пустых рассуждений и наставлений, зато очень много жизненных примеров. Именно эти примеры и составляют основное содержание книги, делают ее убедительной, наглядной и занимательной.


Книга очень конкретна: она дает советы, поясняет, резюмирует. Не думайте, что, прочитав книгу один раз, вы навсегда избавитесь от беспокойства — дурные привычки уходят тяжело и требуют усилий воли. Если вы хотите извлечь максимальную пользу из этой книги, к ней нужно возвращаться снова и снова. Читайте внимательно, не спешите, часто останавливайтесь, обдумывайте прочитанное и проецируйте его на собственный опыт. Отмечайте самые важные места. Помните, что единственный надежный способ усвоить прочитанное — это практика. Обязательно следуйте рекомендациям на практике, ведите дневник, чтобы легче было контролировать свои просчеты и достижения, регулярно проверяйте, чего вы добились, исправляйте ошибки, извлекайте из них уроки. Можно даже попросить близкого человека штрафовать вас каждый раз, когда вы нарушаете изложенные правила — так у вас будет дополнительный стимул.


Это книга о том, как стать лучше и счастливее. Такая цель стоит усилий. Но впереди у вас долгий путь. Попробуйте пройти его вместе с Дейлом Карнеги. Его советы уже помогли миллионам читателей. Возможно, именно эта книга нужна и вам.




1. Чем вам грозит беспокойство

Беспокойство — тяжелая болезнь, убивающая больше людей, чем любая другая. Если вам дорога жизнь, учитесь контролировать свое беспокойство и избавляться от него.


1.1. Стресс, страхи и избыток нервного возбуждения вызывают многие серьезные болезни, такие так гипертония, заболевания сердца, желудочно-кишечного тракта, не говоря уже о нервных и психических расстройствах.


Доктор О.Ф. Гобер, главный терапевт Ассоциации больниц Мексиканского залива, Колорадо и Санта-Фе, считал, что 70 % больных могли бы излечиться от своих недугов сами, если бы знали, как избавиться от страхов и контролировать уровень беспокойства.


1.2. Люди, ведущие напряженную жизнь (например, административные работники), подвержены сердечным заболеваниям и нервным расстройствам в гораздо большей степени, чем, скажем, сельскохозяйственные рабочие.


Стоит ли продвижение по службе такой цены? Будете ли вы получать большее удовольствие от жизни, если потеряете контроль над своим временем и будете жить в обстановке вечного напряжения?




2. Основные правила душевного равновесия

2.1. Каждому дню — своя забота. Живите сегодняшним днем, не переживая из-за прошлых и возможных будущих проблем. Человек не в силах изменить прошлое или осмыслить будущее. Но мы можем выполнять необходимую работу сегодня.


Представьте себе человека как лайнер, каждый отсек которого может быть изолирован в случае опасности, и постарайтесь отделить прошлое и будущее от реально существующих насущных задач непроницаемыми перегородками.


2.1.1. Жизнь — это непрерывное движение и изменение. Сегодня неповторимо, и мы должны осознавать его ценность. Живите каждый день так, как будто он последний. Успеха достигнет только тот, кто осознал бесплодность беспокойства обо всем, что находится вне круга насущных проблем.


«Carpe diem», — писал древнеримский поэт Гораций, призывая максимально использовать каждый день своей жизни и не откладывать полную жизнь на неопределенное будущее.


2.1.2. Мы все любим мечтать о будущем, откладывая реализацию планов на потом. Но светлое будущее не наступит никогда, если пассивно ждать его. Вы можете больше получить от жизни, думая о настоящем моменте.


2.1.3. Конечно, к завтрашнему дню нужно готовиться. Однако лучшая подготовка к будущему — это качественное выполнение сегодняшней работы. Сконцентрируйтесь на максимально успешном решении насущных задач, и, возможно, вы предотвратите будущие проблемы.


2.1.4. Не пытайтесь сделать все сразу, какими бы неотложными ни казались вам дела. Планируйте свою работу, основываясь на конструктивном анализе причин и следствий.


Как в песочных часах в каждый момент времени через отверстие проходит лишь одна песчинка, так и вы можете делать лишь одно дело одновременно, если оно требует концентрации.


2.2. Примиритесь с обстоятельствами. Принимая существующее положение вещей, мы освобождаем психическую энергию для борьбы с ними. У. Кэрриер разработал метод, который позволяет быстро преодолевать беспокойство и выходить из сложных ситуаций в три шага.


2.2.1. Спокойно обдумайте ситуацию и представьте наихудший возможный вариант развития событий.


Чем это может вам грозить? Выговором? Потерей работы?


2.2.2. Примиритесь с тем, что это может случиться. Это поможет вам успокоиться. Лучше мысленно принять худшее, чем мучиться страхом неизвестности.


Например: «Я потеряю эту работу. Но я найду другую».


2.2.3. Спокойно обдумайте варианты решения проблемы. Как вы можете не допустить реализации этого худшего сценария? Избавившись от панического чувства, вы сможете действовать более рационально.


2.3. Проанализируйте свои проблемы. Беспокойство бывает различных видов. Чтобы успешно бороться с ним, нужно научиться анализировать его. Если у вас возникла проблема, вам, прежде всего, нужно ее осмыслить. Без достаточной информации принять правильное решение невозможно.


2.3.1. Соберите факты. Проблема может только казаться большой и неразрешимой из-за недостатка информации. Факты легче анализировать, если изложить их на бумаге. Уже сама попытка сформулировать проблему помогает ее осмыслить. Отрешитесь от эмоций и постарайтесь оценить информацию объективно.


Если вам трудно это сделать, попробуйте представить, чт�� вы собираете информацию для кого-то постороннего, например, представьте себя юристом, собирающим данные для клиента. В этом случае вы не будете игнорировать неприятные факты.


2.3.2. Поняв, что именно вас беспокоит, решите, что вы можете сделать в данной ситуации. Рассмотрев варианты действий, а также их возможные последствия, выберите оптимальный план действий.


2.3.3. Когда решение принято, остается его исполнить. Твердо наметьте сроки исполнения принятого решения. Не оглядывайтесь назад и не сомневайтесь.


Леону Шимкину удалось решить проблему совещаний, которые отнимали половину рабочего времени и не приносили результата, при помощи такого правила: прежде чем заявить о проблеме, сотрудник должен 1) сформулировать, в чем она состоит; 2) объяснить ее причины; 3) предложить несколько вариантов решения и 4) выбрать оптимальный, по его мнению. Оказалось, что в процессе сбора и обработки информации сотрудник, как правило, находит решение самостоятельно, и необходимость обсуждать проблему на совещании отпадает.


3. Как преодолеть привычку беспокоиться

3.1. Будьте всегда заняты. Любое занятие, которое требует концентрации, заставляет вас забыть о других проблемах.


Попробуйте думать одновременно о планах на отпуск и о способах расчета инфляции. Можно это делать попеременно, но не вместе. То же происходит и на уровне эмоций. Испытывая гордость и воодушевление из-за успешного проекта, мы не можем в то же самое время чувствовать подавленность и беспокойство.


3.1.1. Многие люди, пережившие сложные жизненные ситуации, утверждают, что именно труд помогает отвлечься от тяжелых воспоминаний, излечивает от сомнений и дает ощущение цели в жизни. К таким же выводам приходят практикующие врачи. Труд — самое дешевое лекарство, и притом самое эффективное.


Оуса Джонсон, знаменитая путешественница, попала в авиакатастрофу, потеряла мужа, а сама оказалась прикованной к кровати. Через три месяца после аварии она уже передвигалась в инвалидном кресле и читала лекции огромным аудиториям. На вопрос, зачем она это делает, она отвечала: «Чтобы не было времени на беспокойство».


3.2. Не переживайте по пустякам. Мы готовы проявлять мужество в трудных ситуациях, решать сложные проблемы, но огорчаемся из-за разбитой чашки или неудачного подарка коллеги. Перестаньте преувеличивать роль мелочей, просто забудьте о них. Не растрачивайте себя на ерунду, о которой даже и не вспомните через пару лет.


Помните, огромный дуб устоит в бурю, но может быть подточен насекомыми.


3.2.1. Чтобы не давать пустякам испортить себе жизнь, нужно просто дать себе установку на получение удовольствия.


Почему нас так раздражает, например, дребезжание радиатора в квартире? Нам ведь доставляет удовольствие треск веток в костре во время пикника? Эти звуки похожи. Представьте себе, что это костер и он вызывает у вас приятные эмоции.


3.2.2. Посвятите свое время достойным людям, сильным чувствам и стоящим занятиям. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на мелочи.


3.3. Не переживайте из-за того, что вообще вряд ли произойдет. Если бы мы могли отстраниться от своих страхов и проанализировать их, то, скорее всего, увидели бы, насколько они беспочвенны. Страховые компании наживают миллионы на наших привычках беспокоиться о вещах, которые вообще-то довольно редко случаются. Чтобы не беспокоиться о возможном землетрясении, пожаре или крушении поезда, руководствуйтесь законом больших чисел. Статистика может помочь вам понять, насколько оправданны ваши страхи.


Вы боитесь попасть в железнодорожную аварию? Стать жертвой террористической атаки? Посчитайте, какова вероятность того, что это несчастье произойдет именно с вами. Вы увидите, что шансы очень незначительны. Так стоит ли переживать?


3.4. Примиритесь с тем, чего не можете изменить. Не все в мире зависит от нашей воли или усердия. Иногда мы оказываемся перед выбором: либо принять неизбежное и продолжать жить с ним, либо протестовать, изводя себя, но не достигая результатов. Принятие ситуации — первый шаг к преодолению несчастья. Протестами, отрицанием мы только усугубляем ситуацию и вредим собственному здоровью. Мы сильнее, чем думаем, у нас есть внутренние жизненные ресурсы. А счастливым или несчастным нас делают не обстоятельства жизни, а наше к ним отношение.


Человек, потерявший в детстве палец, не горюет о нем всю жизнь. Он учится обходиться оставшимися и забывает об отсутствии одного. Джон Мильтон утверждал, что не так страшна слепота, как неумение ее переносить.


3.4.1. Речь идет не о смирении или отказе от борьбы. Если у вас есть хоть малейший шанс изменить ситуацию, непременно используйте его. Но если ничего не изменить, зачем мучить себя понапрасну?


Английский детский стишок учит нас простой житейской мудрости:


В этом мире от множества бед

Есть спасение или же нет.

Коль есть оно — сумей сыскать,

А нет — и ладно, наплевать.


3.4.2. Принимая неизбежное, мы освобождаем энергию, необходимую для того, чтобы жить дальше. Сопротивляясь неизбежному, мы разрушаем себя.


Жесткие покрышки, которые сопротивляются ударам дороги, дорога разрывает в клочья. Современные резиновые покрышки поглощают удары и служат годами.


3.5. Не упорствуйте в безнадежном деле. Когда вы хотите чего-то труднодостижимого, спросите себя, насколько это вам нужно? Какую цену вы готовы за это заплатить?


Специалисты рекомендуют игрокам на бирже установить ограничитель потерь. Например, акции, купленные за 50 долларов, должны быть проданы, если цена на них опустилась ниже 45. Потери в этом случае будут ограничены 5 пунктами. Подобный ограничитель нужно устанавливать и на другие рискованные предприятия.


3.5.1. Какую часть жизни вы готовы отдать за реализацию своих планов? Платить вам придется своим временем, здоровьем, спокойствием близких. А если цель так и не покорится? Определите предел, дальше которого не пойдете.


Дейл Карнеги, автор книги, мечтал стать писателем. После нескольких неудачных попыток опубликовать роман, он понял, что переоценил свои писательские таланты, переключил внимание на другие цели — и добился успеха. Если вы не прошли в театральное училище с восьмой попытки, может быть, имеет смысл попробовать себя и на другом поприще? В любом случае, это будет зависеть от того, насколько эта цель важна для вас лично.


3.5.2. Залог душевного спокойствия — в правильной оценке ценностей. Определите, что для вас действительно важно. Не позволяйте ложным или ошибочным оценкам управлять вашими поступками.


Бенджамин Франклин в детстве страстно желал иметь свисток. Однажды, накопив медяков, он отдал их все в магазине за свисток, даже не спросив о его цене. Как оказалось, он сильно переплатил. Досада Франклина была настолько велика, что он вспоминал об этом случае всю жизнь. Не переплачивайте за свой свисток. Выработайте правильные критерии оценки.


3.5.3. Принцип ограничителя можно использовать в разных жизненных обстоятельствах. Если вы переживаете из-за постоянных опозданий приятеля, определите, как долго вы готовы ждать, и объявите ему об этом. Сколько вы готовы хранить старые обиды или переживать из-за неудачи? Поставьте ограничитель.


Скажите себе: «Об этом стоит переживать ровно столько-то и ни днем больше». Очень досадно, если вы потеряли дедушкины часы. Но еще хуже будет, если эта потеря выведет вас из равновесия и заставит совершить еще множество просчетов. Когда-то нужно остановиться.


3.6. Не стоит махать кулаками после драки. Того, что случилось, уже не изменить. Произошедшее можно осмыслить, проанализировать собственные ошибки, чтобы больше их не повторять. После этого о них следует забыть. Нет таких людей, которые не совершали бы ошибок. Даже Наполеон проигрывал сражения. Сколь огорчительным ни кажется вам случившееся событие, не зацикливайтесь на нем, лучше сосредоточьтесь на планах на будущее. Двигайтесь вперед.


Что упало, то пропало. В пословицах заключена вековая мудрость человечества. Не сетуйте на их банальность, а применяйте на практике. Не пилите опилки — они уже напилены.




4. Как выработать конструктивное умонастроение

4.1. Мыслите позитивно. Наш характер определяется нашим строем мыслей. Счастье и спокойствие зависят не от внешних обстоятельств, а от того, как мы их воспринимаем. Люди могут изменить жизнь, просто изменив отношение к ней.


Наполеон, который для многих является символом успеха, утверждал, что и шести дней в жизни не был счастлив. А слепоглухонемая Хелен Келлер считала жизнь величайшим даром.


4.1.1. Мы страдаем из-за собственной оценки обстоятельств, а ведь оценка зависит от нас, и мы можем изменить ее волевым усилием. Нам трудно контролировать настроение, но мы можем контролировать действия, а действия и чувства связаны.


Попробуйте просто улыбаться, и вы воспрянете духом. Спойте веселую песенку — ваше уныние постепенно улетучится.


4.1.2. Это не значит, что нужно игнорировать сложности и проблемы. Проблемы нужно решать или предотвращать, но беспокоиться о них не нужно.


Переходя улицу, вы каждый раз посмотрите сначала налево, потом направо, чтобы не попасть под машину. Это разумная мера предосторожности. Но перейдя дорогу, вы же не будете больше об этом беспокоиться?


4.1.3. Настройтесь на успех. Помните, что ваше умонастроение оказывает огромное влияние на ваши физические возможности.


Английский психиатр Дж.А. Хэдфилд проводил эксперимент по определению физической силы пациентов. Испытуемые с равными средними способностями, которым перед экспериментом внушили, что они очень сильны, показали результаты почти в пять раз лучшие, чем те, которым рассказывали об их слабости.


4.1.4. Давайте бороться за свое счастье при помощи конструктивного мышления. Для этого Карнеги предлагает программу из 10 пунктов, которую следует выполнять каждый день, проснувшись утром. Скажите себе:


1. Сегодня я буду счастливым. Счастье внутри меня.

2. Я принимаю свою жизнь такой, как она есть.

3. Я позабочусь о своем физическом здоровье: буду правильно питаться, сделаю зарядку.

4. Я буду развивать свои интеллектуальные способности: почитаю что-нибудь полезное, потренирую память и внимание.

5. Я займусь своим нравственным совершенствованием: помогу кому-то, буду воспитывать силу воли.

6. Я никого не обижу, буду доброжелателен.

7. Я не буду пытаться предвидеть или решить все дела сразу. Каждому дню — своя забота.

8. Я составлю программу дел, укажу время, когда я их сделаю.

9. Уделю время себе самому, научусь расслабляться.

10. Я знаю, что любим, я ничего не боюсь.


4.2. Научитесь прощать и забывать обиды. Ненавидя наших врагов, мы причиняем вред самим себе. Злоба, огорчения, обиды могут вызвать гипертонию и другие заболевания, а женщинам прибавят морщин. Наши враги хотели бы, чтобы мы переживали, так давайте не будем доставлять им удовольствие. Игнорируйте их.


Медведь гризли, самое сильное животное в Америке, никогда не станет связываться со скунсом. Он знает, что этим доставит неприятности самому себе. Поступайте так же в отношении двуногих скунсов, которые хотели бы отравить вам жизнь.


4.2.1. Не отвечайте злом на зло. Кроткий ответ поможет погасить злобу. Никто не может унизить, оскорбить нас или докучать нам, если мы сами не допустим этого.


4.2.2. Чтобы не обращать внимания на мелкие обиды, следует заняться важным, серьезным делом. Тогда мелочная вражда не будет иметь значения.


А. Линкольн подвергался нападкам и оскорблениям больше, чем любой другой политик в американской истории, но он никогда не руководствовался личными мотивами, когда судил о людях.


4.3. Не рассчитывайте на благодарность. Не стоит обижаться или негодовать по поводу того, что кто-то повел себя не так, как вам бы хотелось. Проявлять благодарность способны только люди с высоким уровнем нравственного развития. Поэтому лучше не рассчитывать на благодарность, а если вдруг вы ее получите, это станет приятным сюрпризом.


Христос однажды исцелил десять прокаженных, и только один вернулся, чтобы поблагодарить его. За прошедшие два тысячелетия люди не слишком изменились.


4.3.1. Нельзя получить признание и любовь, требуя их от других, думая, что они обязаны нам их предоставить. Заслужить любовь можно, только отдавая ее бескорыстно, ничего не ожидая взамен. Помогайте людям ради внутренней радости, которую это вам принесет.


4.3.2. Не забывайте сами проявлять благодарность. Цените доброту в людях. Учите детей благодарности на собственном примере.


4.4. Цените то, что имеете. Не подсчитывайте свои неприятности, лучше ведите счет удачам. Оцените беспристрастно все то, что имеете, и то, чем недовольны. Вы увидите, что хорошего гораздо больше. Так зачем же зацикливаться на досадных мелочах и игнорировать светлое и радостное? Для счастливой жизни необходимо не только добиваться поставленных целей, но и радоваться достигнутому.


Мы беспокоимся из-за неудобной обуви, пока не встречаем человека, у которого нет ног, но это не мешает ему радоваться жизни. Сколько стоят ваши глаза или руки? Насколько вам дороги ваши близкие? Вы сказочно богаты. Цените это богатство.


4.5. Будьте собой. Попытка играть чужие роли — причина многих комплексов и неврозов. Не пытайтесь изображать кого-то, кем вы не являетесь. И не имейте дела с людьми, которые это делают. Никогда никому не подражайте. Найдите себя и будьте собой. Вы уникальны, радуйтесь этому и играйте свою собственную роль в пьесе жизни.


Молодые актеры, приезжая в Голливуд, мечтают стать вторым Кларком Гейблом, не понимая, что второй Кларк Гейбл никому не нужен. Американский композитор Берлин, впечатленный талантом юного Гершвина, предложил ему место секретаря, но предупредил, что под его влиянием тот может стать второсортным Берлином. Гершвин отклонил предложение и стал первосортным Гершвином.


4.6. Обращайте неприятности себе на пользу. Сильный и успешный человек умеет превращать минусы в плюсы. Вместо того чтобы сетовать на неприятности, подумайте, какой урок вы можете извлечь из них и как заставить их работать на вас. Легко использовать успех, но вот извлечь пользу из потерь может только умный и волевой человек. Победа приходит в результате преодоления. Многие великие люди добились успеха, потому что им приходилось преодолевать препятствия.


Если судьба подсовывает вам лимон, приготовьте из него лимонад. Один фермер приобрел участок земли, который оказался непригодным для традиционных форм сельского хозяйства из-за обилия гремучих змей. Он обратил минус в плюс и начал консервировать мясо змей. Яд продавался в лаборатории, кожа шла на сумочки, а ферму посещали тысячи туристов. Предприятие оказалось суперуспешным.


4.7. Делайте добро. Лучший способ завоевать друзей — проявлять искренний интерес к людям и помогать им. Старайтесь каждый день сделать кого-то счастливее. Вокруг вас сотни людей. Просто проявите к ним внимание и сочувствие. Так вы будете меньше думать о себе и быстро излечитесь от меланхолии. Делать добро другим — не обязанность, а радость. Именно этому учат все религиозные мыслители.


Юнг утверждал, что около трети его пациентов страдают не от неврозов, а от ощущения пустоты и бессмысленности в жизни. Пока они ждут помощи со стороны, жизнь проходит мимо. А в это же время другие люди ждут помощи или поддержки от вас.




5. Как не переживать из-за критики

5.1. Необоснованная критика может быть воспринята как скрытый комплимент. Чем значительнее личность, чем существеннее ее достижения, тем чаще она подвергается критике.


Оскорбить успешного человека для людей мелочных и завистливых значит сравняться с ним, почувствовать себя значительнее. Нет достижений, нет и зависти.


5.2. Не принимайте критику близко к сердцу. Вы не можете запретить критиковать себя, но вы можете решить, как будете реагировать на незаслуженную критику. Если вы знаете, что поступаете правильно, не позволяйте нападкам недоброжелателей мешать вам действовать. Чувство юмора, душевное равновесие и сознание правоты позволят вам выйти победителем.


5.3. Не бойтесь признать собственные ошибки и глупости. Ведите список своих ошибок и постоянно напоминайте себе о собственном несовершенстве. Здравая самооценка необходима для управления собой. Оглянитесь на свои неудачи и честно признайте, что виноваты в них только вы. Станьте для себя самым суровым критиком, выявляйте свои слабости и боритесь с ними.


Закончив свой труд, Ч. Дарвин еще 15 лет проверял и уточнял данные. После этого он был готов к любой критике.


5.3.1. Критики не выносит человек мелочный, мудрый всегда рад учиться и совершенствоваться. Если критика конструктивна и высказана умным человеком — прислушайтесь к ней. Переступите через свое самомнение, и вы извлечете пользу для себя. Просите указывать вам на ваши ошибки. Вокруг вас есть здравые, опытные и беспристрастные люди. Их помощь будет очень полезной.


Все делают глупости. Великий мыслитель Эйнштейн считал, что его выводы на 99 % ошибочны. Вы тоже совсем не обязательно правы.




6. Как бороться с усталостью

Усталость снижает сопротивляемость организма, расслабление, напротив, помогает бороться с беспокойством.


6.1. Отдыхайте чаще. Отдыхайте до того, как устанете. Усталость может накапливаться. Отдых — это своего рода ремонт организма. Иногда достаточно 5-минутного сна, чтобы восстановить силы.


Фредерик У. Тейлор приводит такие данные в своей книге «Принципы научного управления»: средний грузчик способен погрузить в день не более 12,5 тонн чугуна и к полудню падает от усталости. Однако если предоставлять рабочему возможность часто отдыхать, по секундомеру отмеряя время работы и отдыха, он может погрузить 47 тонн и устать гораздо меньше.


6.2. Занятия умственным трудом не могут утомить вас сами по себе. В крови уставшего от физического труда человека скапливаются токсины. У человека, занятого умственным трудом, как показывают эксперименты, ничего подобного не происходит. Мозг не устает.


6.2.1. Ощущение утомленности может вызываться эмоциональным и психическим состоянием, отрицательными эмоциями, которые вызывают напряжение, такими как скука, обида, неудовлетворенность результатом.


Если вас постоянно отвлекают, не дают закончить начатое, вы раздражаетесь и устаете от несделанной работы. А когда все идет как по маслу, вы испытываете удовлетворение, а не усталость.


6.2.2. Мы устаем не от самой работы, а от способа, которым ее выполняем, от неудобной позы, например. Усталость наступает от мышечного напряжения. Мы уверены, что трудная работа требует напряжения, поэтому мы хмуримся, горбимся и другими способами напрягаем мышцы. Это никак не помогает хорошо делать работу, но вызывает чувство усталости.


6.2.3. Чтобы бороться с усталостью, необходимо учиться расслабляться. Особенно нуждаются в расслаблении мышцы глаз. Они потребляют до четверти всей нервной энергии.


Дочитав абзац, откиньтесь в кресле, закройте глаза и отдайте им приказ расслабиться. Если вы будете проделывать это в течение минуты, то почувствуете, что постепенно глаза начинают вам подчиняться. Можно попробовать таким же образом расслабить и другие мышцы.


6.2.4. Несколько рекомендаций, которые помогут вам овладеть искусством расслабления:


1) Расслабляйтесь чаще, приучая свое тело к мягкости и податливости.

2) Во время работы сядьте поудобнее. Устаете вы из-за неудобной позы.

3) 4–5 раз за день проверьте, не напрягаете ли вы мышцы, которые не помогают выполнять работу. Контролируйте прилагаемые усилия.

4) В конце дня спросите себя, насколько вы устали. Чувство усталости — показатель неэффективности работы.


6.3. Как домашней хозяйке избегать усталости


6.3.1. Полезно иногда облегчить душу, поговорив с кем-то о своих проблемах. Попытка вербализации беспокойства приводит к его осмыслению. Именно этот принцип лежит в основе психоанализа. Конечно, не стоит надоедать окружающим, но хорошо иметь кого-то (друга, родственника, врача или адвоката), кто готов вас выслушать и оказать эмоциональную поддержку, даже если он не может дать правильного совета.


6.3.2. Если у вас нет такого человека, попробуйте другие способы:


1) Выписывайте или вклеивайте в специальную тетрадь вдохновляющие цитаты, стихи или фрагменты романов. В трудный момент вы найдете там подходящие слова, которые вас ободрят.

2) Сосредоточьтесь на чужих достоинствах, а не на недостатках, особенно когда речь идет о вашем собственном муже.

3) Проявляйте интерес к окружающим (например, соседям). Общение с другими людьми поможет вам не зацикливаться на собственных проблемах.

4) Составляйте список дел, которые необходимо сделать, и доводите их до конца. Когда вы поймете, как много успеваете, у вас будет повод гордиться собой.

5) Найдите время заняться своей внешностью. Когда женщина знает, что красива, она чувствует себя спокойнее и счастливее.

6) Не уставайте. У вас есть то преимущество, что в любой момент вы можете прилечь и отдохнуть или сделать несколько расслабляющих упражнений.


6.4. Трудовые навыки, которые помогут делать больше и не уставать


6.4.1. Если хотите повысить эффективность работы, освободите свой стол от всего, что не имеет отношения к работе, выполняемой в данный момент. Вид памяток, писем, ждущих ответа, и других напоминаний о делах, которыми вы не можете сразу заняться, сам по себе способен вызвать стресс.


Делайте важные дела сразу, решайте проблемы по мере появления, не откладывайте их на потом и не храните ворох ненужных бумаг.


6.4.2. Планируйте свой день. Располагайте задачи в плане по степени их важности. Такой подход всегда лучше импровизации.


Ставьте четкие цели. Бернард Шоу имел правило писать не менее пяти страниц в день и всегда придерживался его, не ссылаясь на вдохновение.


6.4.3. Когда появляется проблема, сразу определитесь, есть ли у вас средства, чтобы решить ее. Отдайте ей все свое внимание и сразу принимайте решение: нужно ли принять меры, собрать дополнительную информацию или игнорировать проблему. И только после этого переключайте внимание на решение следующей задачи. Не оставляйте нерешенных задач, и вы избавитесь от чувства беспокойства по их поводу.


6.4.4. Не пытайтесь сделать все сами. Делитесь полномочиями. Распределяйте обязанности и контролируйте их выполнение. Вы не сможете сделать все один, даже если будете работать 24 часа в сутки. А вот довести себя до нервного срыва можете легко.


6.5. Как преодолеть скуку


Усталость зависит от эмоционального состояния в большей степени, чем от физического напряжения. Мы редко устаем, занимаясь чем-то интересным и содержательным.


Если вы любите собирать грибы, то готовы пройти километры по лесу. Юная девушка может танцевать всю ночь и не чувствовать усталости.


6.5.1. Если у вас скучная работа, сделайте ее интересной. Иногда для этого достаточно изменить психологическую установку и начать относиться к ней иначе. Подумайте о людях, которые хотели бы получить эту работу. Ведите себя так, как будто она вам нравится. Положительное отношение поможет вам принять ее.


Помните, как Том Сойер продавал друзьям право белить забор? Для того чтобы заинтересовать их, ему всего лишь понадобилось представить дело в ином свете.


6.6. Почему не стоит беспокоиться из-за бессонницы


Беспокойство по поводу отсутствия сна принесет вам куда больше вреда, чем само его отсутствие. Бессонница не может вас убить, природа просто возьмет свое. А вот беспокойство (в том числе из-за бессонницы) снижает сопротивляемость организма различным заболеваниям.


6.6.1. Представления о необходимости 7–8 часов сна в сутки — распространенное заблуждение. Людям нужно разное количество сна.


Наполеон, Маргарет Тэтчер, Никола Тесла во время научных поисков спали всего по 4 часа в сутки. Во время Первой мировой войны немецкий солдат Пауль Керн вообще утратил возможность спать в результате ранения лобной доли головного мозга, но прожил после этого много лет, сохраняя работоспособность и прекрасное самочувствие.


6.6.2. Эксперименты показывают, что люди, которые жалуются на отсутствие сна, на самом деле спят больше, чем им кажется. Они просто не замечают, когда погружаются в сон.


6.6.3. Чтобы бороться с бессонницей, нужно учиться расслабляться.


6.6.4. Лучшее средство от бессонницы — физическое утомление. Увеличьте физическую нагрузку — и проблема будет решена.




Заключение

Дейл Карнеги написал эту книгу как практическое пособие для своих студентов. Она настолько же проста, насколько эффективна. Книга не содержит удивительных открытий или неожиданных рецептов, а только простые истины, казалось бы, давно всем известные. Эти проверенные временем истины собраны вместе и подкреплены реальными историями многих людей. Они доказывают, что из самых сложных ситуаций можно найти выход, что наши проблемы вовсе не уникальны — многим удавалось успешно бороться с ними и преодолевать их.


Беспокойство смертельно опасно. Для того чтобы начать жить, необходимо избавиться от него. Помните, как важно для вас душевное равновесие. Цените каждый день, как будто он последний. Не тратьте себя на тягостные воспоминания или бесплодные мечтания. Живите сейчас.


Осмысливайте свои проблемы. Анализируйте их на основе собранной информации. Выбрав наилучший вариант решения, действуйте без промедления.


Чтобы преодолеть привычку беспокоиться,


• займите себя полезным, конструктивным трудом;

• игнорируйте досадные мелочи, не растрачивайте себя по пустякам;

• не воюйте с неизбежным, примите то, что не можете изменить;

• правильно оценивайте ценности, не вкладывайте слишком много сил в то, что вам не так уж и нужно;

• не боритесь с прошлым, его уже не изменить.


Залог душевного равновесия — позитивное отношение к жизни. Наше счастье определяется не внешними обстоятельствами, а нашим к ним отношением. Настройтесь на успех — и он придет. Не храните старые обиды. Будьте внимательны к окружающим, проявляйте благодарность, но не ждите ее от других: помогать людям — само по себе счастье. Цените то, что имеете. Осознавайте свою уникальность и всегда оставайтесь собой. Не бойтесь препятствий, помните: препятствие может стать трамплином. Извлекайте пользу из потерь и огорчений.


Не бойтесь критики. Если вы уверены в правильности выбранного пути, не позволяйте недоброжелателям мешать вам. Но содержательную критику воспринимайте с благодарностью. Критично относитесь к собственным достижениям. Никто не застрахован от ошибок, даже вы.


Не позволяйте усталости объединиться с беспокойством и взять верх над вами. Отдыхайте чаще, учитесь правильно расслабляться. Правильная организация труда позволит сделать больше и с меньшими затратами. И главное — любите то, что вы делаете, так ваш труд станет гораздо эффективнее.


Эти рекомендации помогут вам избавиться от того, что мешает добиваться успеха и получать удовольствие от жизни. Но просто чтения книги недостаточно. К ней придется возвращаться, перечитывать, обдумывать, связывать прочитанное с собственным опытом и обязательно воплощать эти принципы в жизнь.

September 10, 2019
0
52
Show more