Разверни корабль! Правдивая история о превращении подчиненных в лидеров

by @bookpower
Разверни корабль! Правдивая история о превращении подчиненных в лидеров

Введение

Дэвид Марке — капитан ВМФ США в отставке, во время службы командовал атомной подводной лодкой «Санта Фе». 

Дэвид получил корабль в плачевном состоянии — регулярные проверки команда проходила с трудом, процент ротации кадров был очень высоким. 

Однако Дэвид был полон решимости изменить ситуацию. Он проанализировал модель управления, сложившуюся на флоте, которую кратко можно описать термином «лидер — подчиненный». По его мнению, она являлась неэффективной, поскольку вся ответственность за принятие решений была сосредоточена в руках одного человека — капитана. В такой ситуации, во-первых, капитан должен был знать обо всех операциях, производимых каждым членом команды, и чуть ли не лично контролировать их. Во-вторых, команда отказывалась от самостоятельного мышления и развития, действуя только по приказу и не проявляя инициативы.

Дэвид предложил и сумел внедрить на «Санта Фе» другую модель взаимодействия, которую он назвал «лидер — лидер». Суть ее состояла в том, что ответственность за принятие решений спускалась все ниже по цепочке, вплоть до обычных матросов. Разумеется, капитан по-прежнему является командующим и отвечает за все, что происходит на судне, однако этот уровень ответственности не означает, что он принимает каждое конкретное решение сам. При этом люди приучаются быть самостоятельными и активно развиваются, наращивая как технические компетенции, так и лидерские качества. В итоге успех команды перестает зависеть только от личных компетенций капитана.

Данная модель оказалась настолько успешной, что «Санта Фе» стала образцом для подражания на флоте. Процент офицеров, получивших после аттестации более высокие звания, вырос многократно. Многие офицеры, служившие на «Санта Фе», сами затем стали капитанами. И эта ситуация оставалась неизменной даже спустя десять лет после того, как Дэвид покинул корабль — именно в это время он приступил к написанию книги.

Выйдя в отставку, Дэвид решил превратить накопленный на флоте опыт в методику развития лидерства, которую и изложил в данной книге. Она адресована каждому руководителю, понимающему, что сила его команды — в готовности каждого принимать решения и нести ответственность.

 

Вступление

За время своей работы в качестве консультанта по лидерству Дэвиду часто приходилось сталкиваться с плохо функционирующими предприятиями. Причем зачастую и руководство этих предприятий, и сотрудники понимали, что надо что-то изменить, но не понимали, что именно. По мнению Дэвида, такая ситуация всегда связана с тем, что в компании работает устаревшая модель управления.

На протяжении многих веков человечество знало только одну модель управления: «лидер — подчиненный». Тот, кто руководит процессом, отдает приказы, а тот, кто работает, их выполняет. Эта модель всегда была успешной и породила величайшие достижения человечества: от Египетских пирамид до Эйфелевой башни. Однако она была оптимальна тогда, когда от подчиненных нужен был физический труд. Времена изменились, и теперь самые значительные достижения человечества достигаются интеллектуальным трудом. И модель «лидер — подчиненный» утратила эффективность. 

Осознавая эту проблему, многие компании пытаются ввести различные программы лидерства и тренинги по лидерству. Однако в этом случае посыл противоречит цели. С одной стороны, такие программы должны научить рядовых сотрудников стать лидерами. С другой, получается, что «стать лидером» — это указание, которое опять спускается сверху. Поэтому обычно такие программы не имеют долгосрочных результатов.

Есть еще один важный недостаток в модели «лидер — подчиненный» — зависимость успеха предприятия от личности руководителя. Раз все решения принимает лидер, то высокие показатели — его личная заслуга. То же касается и возникающих проблем.

Что же делать?

Ответ на этот вопрос дает книга Дэвида Марке. В Части 1 он рассказывает, как происходил отказ от старой модели, а в частях 2, 3 и 4 — как ее место заняла новая модель.

 

Часть 1. Новое начало

До того как стать капитаном «Санта Фе», Дэвид уже пытался внедрить новую модель взаимодействия на судне «Уилл Роджерс». В отличие от «Санта Фе», это был отлично функционирующий корабль, где капитан был в курсе всего происходящего до мельчайших подробностей. Дэвиду это не нравилось, он не мог и не хотел быть таким руководителем, видя в этой ситуации явные риски: а что будет, если капитан заболеет? Что будет, если он допустит ошибку?

Дэвид сделал попытку внести изменения хотя бы на своем участке работы. Он попытался заставить своих людей самих принимать решения, а ему лишь сообщать о них. Но люди встретили эту идею с недоверием. Никто не хотел брать на себя ответственность. Когда же они все-таки делали попытки решить что-то сами, то принимали неверные решения. В итоге ему пришлось отказаться от этой идеи, но лишь на время.

Вернувшись на берег после службы на «Уилле Роджерсе», Дэвид попытался понять, почему его эксперимент провалился. Он выяснил, что существует три основополагающих факта, которые и привели к неудаче.

— Во время любого обучения руководителям всегда говорят, что они должны воспитывать в своих подчиненных лидеров. Но почему? Почему лидерство надо воспитывать? Это ведь врожденное качество, его нельзя активировать по приказу начальства.

— Методы управления подчиненными, которым его учили, вовсе не те методы, которые он хотел бы, чтобы применяли к нему самому. Для Дэвида самый лучший метод взаимодействия с руководством — это когда ему задают определенную цель, но дают свободу действий в выборе способов ее достижения.

— В стандартной модели управления на флоте получается, что технические знания капитана напрямую отражаются на функционировании всего корабля. Но это неправильно! Компетентность не должна быть прерогативой одного лишь руководителя.

В итоге получается, что на «Уилле Роджерсе» Дэвид просто попытался навязать сверху некую программу лидерства. Он приказывал людям стать проактивными, заставлял их принимать решения. Но это противоречило тому, чего он хотел добиться в итоге. 

Вопросы для размышления:

• Нужно ли вам развивать лидерство в вашей компании?

• Насколько успех вашей организации зависит от решений лидера?

• Какой образ из кино/книги приходит вам в голову, когда вы слышите слово «лидер»?

• Как этот образ влияет на вас как на лидера?

• Как этот образ ограничивает ваш рост как лидера? 

После возвращения с «Уилла Роджерса» Дэвид провел год на берегу, повышая квалификацию и готовясь к новому назначению. Он должен был стать капитаном подводной лодкой «Олимпия» — и поставил себе задачу изучить все технические аспекты этого корабля до тонкостей. 

Дэвид был полон решимости внедрить на корабле свою новую модель взаимодействия и уже начал планировать работу с командой, как вдруг получил неожиданное известие, что его переназначили и он станет капитаном другой подводной лодки — «Санта Фе».

Для Дэвида это сообщение стало шоком. Он год готовился к тому, чтобы командовать именно «Олимпией». «Санта Фе» была подводной лодкой совершенно другого класса, и его технические знания о ней были минимальны. Пришлось делать разворот на полном ходу.

Дэвиду было отлично известно, что у корабля не очень хорошая репутация. «Санта Фе» была плохо подготовлена к аттестации, необходимой для получения боевого задания. Перед Дэвидом стояла задача подготовить корабль за шесть месяцев. При этом он понимал, что ему придется работать с теми ресурсами и людьми, которые у него есть, поскольку шесть месяцев — это слишком короткий срок для кадровых перестановок. 

Важно помнить, что с технической точки зрения Дэвиду приходилось полагаться на знания и компетенции его новой команды — ведь они знали корабль лучше, чем он. Его готовность слушать стала первым шагом к установлению доверия между новым капитаном и командой «Санта Фе». 

Свое знакомство с кораблем Дэвид решил начать с общения с командой. Он следил за тем, чтобы это общение выглядело не как допрос или экзамен, а как живой разговор с любознательным собеседником. Всем членам команды он задавал примерно одни и те же вопросы:

— Что, как вы считаете, мне стоит поменять на корабле?

— Что, по-вашему, менять не нужно?

— Каковы слабые и сильные стороны «Санта Фе»?

— Что я могу сделать лично для вас? 

Ответы были не слишком обнадеживающими. Большинство членов команды в той или иной форме отвечали, что не испытывают желания служить на «Санта Фе».

Вопросы для размышления:

• Вы задаете вопросы, чтобы узнать новое или чтобы проверить знания других?

• Является ли техническая грамотность реальной основой лидерства? 

Из своих бесед с членами команды Дэвид сделал один общий вывод: корабль очень плохо управлялся, и люди это отлично понимали. Он решил, что существующая ситуация идеальна для того, чтобы претворить в жизнь идею перераспределения контроля. При всей рискованности такого пути ситуация на корабле уже не могла стать хуже, поэтому попробовать стоило. 

Прежде всего предстояло решить, каков должен быть ранг людей, которым он готов передать контроль. Сначала казалось, что это только старшие офицеры. Однако в этом случае ситуация не изменилась бы кардинально — всем, кроме капитана и горстки офицеров, можно было бы по-прежнему не пользоваться собственной головой. 

Подтверждением его рассуждений оказалась увиденная Дэвидом процедура окончания вахты. Он разговаривал с одним из офицеров, когда к тому подошел матрос и спросил: «Я могу идти?» Офицер подумал несколько секунд и ответил: «Да». Дэвиду это не понравилось. Получалось, что ответственность за выполнение тех задач, которые стояли перед матросом и которые он, возможно, не выполнил, лежит на офицере: ведь он же дал разрешение идти. По мнению Дэвида, матрос должен был бы подойти к вышестоящему офицеру и сказать примерно следующее: «Я выполнил задачу 1, задачу 2 закончу завтра к полудню, для выполнения задачи 3 мне необходимо получить данные, которые я запросил и ожидаю завтра к утру. На сегодня я закончил». В этом случае матрос не перекладывал бы ответственность за выполнение своих задач на офицера, а нес бы ее сам.

Вопросы для размышления:

• Все ли люди хотят только выполнять приказы, не принимая решений самостоятельно?

• Настроены ли процессы вашей организации на то, чтобы поддерживать модель «лидер — подчиненный»?

• Как руководители в вашей организации отреагировали бы на введение процедуры окончания смены / вахты / рабочего дня? 

Помимо проблемы с принятием решений и ответственностью, на «Санта Фе» существовала и еще одна, не менее важная проблема. Люди на корабле настолько привыкли к тому, что ими недовольны, что все их усилия были направлены на избежание ошибок и обвинений по их поводу. 

Стремление избежать ошибок свойственно человеку. Но оно не может быть целью вашей работы. Во-первых, такая цель просто недостижима: ошибки бывают всегда. И постановка такой цели автоматически означает, что люди всегда будут чувствовать себя неудачниками. Во-вторых, такая цель негативна, потому что успех, получается, состоит в том, чтобы не сделать чего-либо. Следовательно, такая цель мешает идти вперед. 

Ошибки нужно анализировать, учиться на них и идти дальше — только тогда можно добиться лучших результатов.

Вопросы к размышлению:

• К чему стремятся ваши люди: к достижению лучших результатов или к тому, чтобы избежать ошибок?

• Боятся ли ваши люди действовать, потому что могут допустить ошибку?

• Чему вы уделяете больше времени: критике или похвале?

• Как сами люди определяют цель своей работы?

• Как минимизировать количество ошибок, не ставя такой цели напрямую? 

 

Часть 2. Контроль 

Первой своей задачей Дэвид определил перераспределение контроля. Он хотел, чтобы решения принимали те, кто имеет для этого всю информацию. Его девизом стало: не направляй информацию к руководству, направляй право руководить тому, кто обладает информацией. Для этого им был разработан и внедрен набор механизмов, который мы и рассмотрим в данной главе.


1. Разберитесь в инструментах контроля и создайте новые.

Дэвид собрал старших офицеров и попросил их ответить на вопрос: действительно ли они управляют своими подчиненными? И если нет — что им мешает? Основные помехи были таковы:

— Ограниченные возможности поощрения, которые были в их арсенале.

— Невозможность управлять расписанием своих людей из-за отсутствия полномочий. 

Например, отпуск для каждого матроса должны были подписать несколько офицеров, начиная с непосредственного начальника и заканчивая самим капитаном. Все как один офицеры сказали, что, если бы они могли самостоятельно контролировать отпуска, это уже стало бы серьезным шагом для того, чтобы действительно управлять своими подчиненными. 

Дэвид был сначала не очень уверен в правильности такого шага. Он опасался, что офицеры будут подписывать отпуска без учета интересов корабля. Однако вскоре решение было найдено в том, чтобы вместе с правом подписывать отпуска переложить на офицеров и ответственность за работу их подразделений. Отпуск матроса не должен был отразиться на показателях команды.

Таким образом, Дэвид начал работу по перераспределению ответственности и контроля не с теории, не с тренингов по лидерству, а с конкретных практических действий. И это стало первым шагом к тому, чтобы назначить ответственных за каждый отдельный процесс. 

Вопросы для размышления:

• Как можно побудить менеджеров понять, что их руководящая позиция обозначает не уровень привилегированности, а уровень ответственности?

• Какие процессы можно изменить в вашей организации, чтобы дать менеджерам больше полномочий для принятия решений?

• Когда вы делегируете полномочия, что вас больше всего беспокоит?

• Какие полномочия вам необходимо делегировать, чтобы дать своим людям четко понять, что вы готовы изменить свой подход?


2. Ведите себя так, как будто перемены уже произошли.

Дэвид с самого начала понимал, что на корабле страдают мотивация и командный дух. Он задал себе вопрос: что обычно делают матросы, которые гордятся своим кораблем? Приглашают жен на борт, чтобы показать им свое рабочее место, покупают сувенирную продукцию, носят бейсболки с названием корабля. На «Санта Фе» этого никто не делал. Дэвид решил, что нужно менять свой образ действий, а образ мыслей изменится следом. 

Поэтому он начал с простых внешних изменений: заказал сувенирную продукцию с названием корабля, начал приглашать членов семей матросов на корабль для участия в различных мероприятиях, а также ввел «Правило трех имен». Это правило состояло в следующем: приветствуя на борту посторонних, будь то флотское начальство, инспекторы, пресса, гости, каждый матрос должен был использовать три имени: свое имя, имя гостя и имя корабля. Например: «Приветствую, капитан Х, меня зовут лейтенант Y, добро пожаловать на борт атомной подводной лодки «Санта Фе»!»

Понемногу матросы почувствовали гордость за свой корабль, принадлежность к нему, командный дух начал расти.

Вопросы для размышления:

• Как вы реагируете, если люди не хотят меняться?

• Всегда ли правильно сначала менять образ мыслей, а потом действовать в соответствии с ним?

 

3. Короткие диалоги повышают эффективность работы.

Однажды Дэвид дал одному из старших офицеров поручение и определил срок его выполнения. Задание было сдано вовремя, но проверка показала, что оно выполнено неверно, а времени исправлять уже не осталось.

Это происшествие заставило его задуматься о том, как избежать повторения таких ситуаций. Проблема, очевидно, была в коммуникации. Офицер выполнял задание самостоятельно, не советуясь с Дэвидом. Если бы он на начальном этапе рассказал, что планирует сделать, Дэвид сразу направил бы его в нужное русло. 

Поэтому следующий механизм контроля, который он претворил в жизнь на «Санта Фе», состоял в его требовании вести диалоги по ходу работы. Ему пришлось преодолеть традиционную для флота формальность взаимодействия между людьми, но оно того стоило. Обмен репликами длиной в несколько секунд порой помогал избежать многих часов лишней работы.

Вопросы для размышления:

• Как вы будете действовать, если ваша команда не захочет обсуждать свои действия на раннем этапе выполнения задачи?

• Что вы можете предпринять, чтобы на раннем этапе задать другое направление действиям ваших подчиненных?


4. Используйте фразы, начинающиеся с «Я намерен...».

Иногда выбор правильных слов меняет уровень проактивности сотрудников. Дэвид использовал этот тезис, попросив своих офицеров вместо фраз типа «Прошу разрешения...» или «Что мне теперь делать?» использовать фразу «Я намерен...». Офицеры не ждали приказов от капитана, они сообщали ему свои планы и мысли по их реализации. 

Сначала они просто уведомляли его, а он расспрашивал, почему они собираются это сделать, все ли готово для данного действия и почему они считают его своевременным и необходимым. 

Позже Дэвид попросил офицеров самих объяснять ему причины настолько исчерпывающе, чтобы ему оставалось только ответить «Согласен». 

Эта смена фразеологии заставила людей думать как капитан. Им приходилось ставить себя на место вышестоящего начальства и предугадывать, что он может спросить. Думать как капитан — вот она, настоящая программа лидерства в действии!

Вопросы для размышления:

• Что заставляет нас отдавать контроль или, наоборот, брать его в свои руки?

• Какие препятствия вы видите для того, чтобы внедрить механизм «Я намерен...» в вашей организации?


5. Боритесь с желанием предлагать решения.

Самым сложным оказалось отказаться от флотской привычки отдавать приказы. Ведь приказ — это, по сути, решение, которое принял капитан, а команда должна выполнить — классическая модель «лидер — подчиненный». В модели же «лидер — лидер» команда вырабатывает решения совместными усилиями.

При этом надо помнить, что в эффективно работающей организации лишь небольшое количество решений является настолько срочным, что у команды нет времени их обдумать.Поэтому в обычной организации с этим меньше проблем, чем на подводной лодке, когда от скорости принятия решения зачастую зависят человеческие жизни.

И все же, если решение нужно принять быстро, вот несколько механизмов, которые заставят вашу команду думать и анализировать:

— Если решение нужно действительно срочно, примите его сами, но затем заставьте вашу команду найти в нем недостатки.

— Если есть немного времени подумать, попросите каждого члена команды дать вам короткую справку по своему участку работы, необходимую, по его мнению, для того, что вы могли принять решение на основе полного объема информации.

— Если времени больше, пусть каждый член команды коротко предложит свой вариант решения и пояснит его.

В любом случае, важно помнить: если у членов вашей команды разные мнения, не нужно заставлять их прийти к консенсусу и принять вашу точку зрения. Если они все как один думают так же, как вы, зачем они тогда вам нужны? Гораздо важнее, чтобы члены команды понимали причины принятого решения и альтернативы, из которых оно было выбрано.

Вопросы для размышления:

• Часто ли вы попадаете в ситуации, когда вам нужно бороться с желанием самому предложить решение?

• Если возникают проблемы, какая первая мысль приходит вам в голову: больше контролировать своих людей или лучше объяснять им задачу?

• Каким образом можно найти время для принятия обдуманного решения?


6. Избавляйтесь от систем мониторинга.

Начав детально разбираться в процессах на корабле, Дэвид обратил внимание на то, сколько времени уходит на заполнение различных судовых журналов. Был, например, журнал, куда записывалась вся входящая корреспонденция, а затем записывались дата и время ответа на нее. При этом когда он спросил, как ведение этого журнала повышает скорость ответа на запросы, ответ был: «Никак. Но у нас все записано».

Дэвид принял решение избавиться от такого мониторинга, поскольку на него уходило время, а на эффективность процесса он не влиял. Он заменил мониторинг выполнения задачи ответственностью за ее выполнение. 

При этом важно понимать, что никто не говорит о полном отказе от методов сбора и анализа данных для отчетности. Отчетность, которая фиксирует результаты работы, должна быть, и она должна быть эффективной — но это должен быть механизм аттестации, а не мониторинга.

Иногда, особенно в больших организациях, процесс (например, ведение журнала) становится целью, в то время как его изначальный смысл (написать письмо по сути) полностью стирается. В итоге мониторинг делается ради фиксации ошибок, а не ради совершенствования процесса.

Отсюда можно сделать вывод, что усилия по улучшению процессов делают организацию более эффективной, а усилия по мониторингу процессов делают ее менее эффективной.

Вопросы для размышления:

• Подумайте, не приводит ли мониторинг к тому, что убивает желание людей брать на себя ответственность?

• Можно ли сократить количество встреч, целью которых является мониторинг работы сотрудников?

• Сколько в вашей организации существует систем мониторинга?

• Как от них можно избавиться? 


7. Не бойтесь проверок.

Дэвид с самого начала знал, что для получения боевого задания его команде предстоит пройти ряд аттестационных мероприятий различной степени сложности. У многих матросов и офицеров предстоящие проверки вызывали панику. Но Дэвид собственным примером убедил их в том, что проверки — это способ узнать что-то новое, получить взгляд со стороны. Если во время проверки задавать вопросы и демонстрировать желание и готовность совершенствоваться, это покажет инспекторам, что вы контролируете ситуацию, что вы отвечаете за свою работу и хотите делать ее лучше. 

В тех областях, где все идет гладко и результаты проверки хорошие, положительная аттестация даст вам новую уверенность. В тех же областях, где надо что-то менять, проверка — это источник конструктивной критики и способ найти решение. 

Все инспекторы, проводившие проверки на «Санта Фе», отмечали дух любознательности и доброжелательности во время проверок, который Дэвид сумел передать своей команде. И это также сыграло свою роль в том, что корабль прошел все проверки с высокими баллами.

Вопросы для размышления:

• Как можно использовать посторонних людей на пользу вашей организации?

• Сложно ли быть открытым во время проверок?

• Как можно побудить вашу команду сотрудничать с инспекторами?



Часть 3. Компетентность

В предыдущей главе мы описали механизмы, которые Дэвид использовал на своем корабле, чтобы перераспределить контроль. Однако контроль, то есть полномочия для принятия решений, базируется на двух столпах: это компетентность того, кто имеет право решать, и его осведомленность о глобальных целях организации. В этой главе мы рассмотрим механизмы, которые Дэвид разработ��л для повышения технической компетентности людей, которым он дал в руки механизмы контроля.


1. Предпринимайте осознанные действия.

Во время одной из учебных тревог на корабле один из участвующих матросов допустил грубую ошибку, нарушив все инструкции. Если бы дело происходило не на учениях, а в реальной боевой ситуации, эта ошибка могла бы стоить жизни ему и другим членам команды. 

По данному инциденту было проведено расследование. Дэвид сам допрашивал провинившегося матроса, и тот в свое оправдание смог лишь сказать, что знал инструкцию, но совершил ошибку на автомате, не подумав.

Ожидалось, что матросу сделают выговор или лишат жалованья, но Дэвид не стал этого делать. Он решил использовать эту ситуацию, чтобы вместе с офицерами разработать механизм, который сможет предотвратить повторение подобного. Во время обсуждения офицеры корабля высказали три основных тезиса, ни с одним из которых Дэвид не согласился.

— Они предложили проводить больше тренингов и обучений. Но матрос сказал четко, что он знал инструкцию. Дополнительные тренинги будут только отнимать время.

— Они предложили ужесточить систему мониторинга. Однако таких систем на корабле и так было достаточно, и Дэвид не хотел возвращаться к введению новых контролей ради контролей.

— Они сказали, что ошибки неизбежны, и все предотвратить все равно не удастся. С этим Дэвид тоже был не согласен: данная ошибка произошла не просто так, а потому, что матрос, по его собственным словам, не подумал, прежде чем совершить действие.

В итоге было принято решение усовершенствовать уже существующий механизм диалогов. Перед выполнением действия необходимо было его проговаривать. Многим это не нравилось: они считали, что это просто тренировочный спектакль, что это делается ради того, чтобы показать вышестоящим офицерам свое знание процедур, и что в бою или в «настоящей жизни» никто так делать не будет. Однако Дэвид считал по-другому: проговаривание действий приучает к осознанности при их выполнении. Если привить осознанность как привычку, она придет на помощь в бою.

Вопросы для размышления:

• Как вы реагируете, когда подчиненный признается, что действовал на автомате?

• Может ли осознанность действий предотвратить ошибки?

• Многому ли вы учитесь на ошибках?

 

2. Учитесь всегда и везде.

Отдавая контроль ниже по цепочке, важно понимать, что контроль без компетентности — это хаос. Чем ниже ранг людей, имеющих полномочия принимать решения, тем важнее становится уровень компетентности каждого сотрудника. Поэтому обучение сотрудников — это не механизм избегания ошибок, а механизм передачи полномочий для принятия решений на более низкие уровни.

В свою очередь, распределение полномочий на более низкие уровни повышает мотивацию и эффективность сотрудников этих уровней. 

Попробуйте провести в своей организации такое упражнение: пусть каждый менеджер придумает, какие полномочия можно передать на более низкие уровни, чтобы повысить эффективность организации. Когда каждый предложит свой вариант, попросите их подумать, какие новые знания нужны тем людям, которых они предлагают наделить полномочиями. Когда вы закончите это упражнение, перед вами будет список тем для тренингов, которые вам нужно будет провести в своей организации.

Вопросы для размышления:

• Знаете ли вы, где ваши люди допускают ошибки из-за недостатка технических знаний?

• Как можно внедрить принцип «учитесь всегда и везде» в вашей организации?

• Хотят ли ваши люди учиться?


3. Проводите не инструктажи, а сертификацию.

На флоте принято перед новым заданием проводить инструктаж команды: ответственный офицер должен зачитать инструкцию, по которой должны действовать матросы. Зачастую инструктаж слушают невнимательно, а то и не слушают вовсе. Ведь процесс слушания — пассивный процесс, и люди склонны отвлекаться.

Дэвид решил изменить это правило. Вместо инструктажей он ввел сертификацию. Эта процедура состояла в том, что ответственный офицер задавал членам команды вопросы, в ответ на которые они сами должны были рассказать, что им предстоит сделать и на каком этапе. При этом с самого начала команде объяснили, что прохождение сертификации является обязательным для участия в процессе.

Это нововведение побудило членов команды готовиться к процедуре сертификации заранее, то есть читать инструкции самим — таким образом, на всех уровнях выросла степень интеллектуальной вовлеченности людей. И это, в свою очередь, привело к повышению компетентности команды.

Вопросы для размышления:

• Как передать исполнителям ответственность за их действия?

• Насколько серьезно ваши люди готовятся перед совещаниями?

• Часто ли во время совещаний люди отвлекаются?

• Готовы ли вы передать ответственность на более низкие уровни в организации? 


4. Повторяйте свои цели постоянно и последовательно.

Однажды во время подготовки корабля к боевому заданию Дэвид узнал, что один из матросов без разрешения покинул корабль. Такое грубое нарушение правил должно было привести к увольнению с позором, а то и к суду. Но Дэвид решил разобраться в ситуации.

Довольно быстро он понял, что поведение матроса было следствием его крайней усталости. Режим вахт, за организацию которого отвечал один из офицеров, был построен таким образом, что этот матрос находился на вахте 36 часов без перерыва. При этом офицеры сменялись с вахты каждые 6 часов. 

Получилось, что, отдав полномочия по контролю за вахтами офицерам, Дэвид решил, что они будут заниматься этим добросовестно. Один раз объяснив, что полномочия — это не привилегия, а ответственность, он думал, что донес свою идею офицерам. Однако на деле это оказалось не так. Многие офицеры истолковали получение новых полномочий неверно. Смысл первоначального указания капитана со временем исказился или забылся.

Дэвид сделал важный вывод: необходимо постоянно повторять людям, что именно вы от них ждете. Каждый понимает услышанное по-своему, поэтому надо действовать настойчиво и последовательно, чтобы закрепить смысл своих слов в головах людей.

Матрос, самовольно покинувший корабль, не был уволен.

Вопросы для размышления:

• Не испытывают ли ваши люди усталость от постоянных переработок?

• Когда допустимо нарушить протокол, чтобы помочь сотруднику?

• Какие цели необходимо доносить снова и снова, чтобы они запомнились?


5. Ставьте четкие цели, но не указывайте способы их выполнения.

Во время учебной пожарной тревоги Дэвид заметил, что команде требуется очень много времени, чтобы потушить пожар. Причина была в том, что в инструкции четко прописано, кто именно должен активировать противопожарное оборудование. Если во время тревоги эти люди находились далеко от оборудования, никто не предпринимал попытки активировать его вместо них.

Дэвид объяснил, что цель пожарной тревоги — научиться как можно быстрее тушить пожар. Ему было не важно, кто именно активирует оборудование. Лучший метод в данном случае тот, который позволяет достичь этой цели, а не тот, который назван правильным по инструкции. 

Сосредоточившись на выполнении цели, а не на выполнении инструкции, команда смогла разработать собственные процедуры, которые позволили достичь рекордных показателей по скорости пожаротушения.

Вопросы для размышления:

• Является ли процесс в вашей организации хозяином или слугой?

• Как можно обеспечить одновременное соблюдение процесса и выполнение цели?

• Ваши люди выполняют процедуры или цели?

 

Часть 4. Осведомленность

Когда полномочия в организации передаются на более низкие уровни, важно, чтобы все знали, какова общая цель организации. Поэтому осведомленность о стратегии организации — это второй столп, на котором держится контроль. В этой главе мы рассмотрим механизмы, разработанные и внедренные Дэвидом для обеспечения осведомленности членов его команды о том, какие задачи стоят перед кораблем.


1. Добивайтесь совершенства и стройте доверительные отношения.

Для того чтобы получить более высокое звание, каждый военнослужащий должен пройти аттестацию. Эти аттестации проходят регулярно. Очередная аттестация показала не самые лучшие результаты. Дэвид понял, что команде необходимо выделить время на подготовку.

После обсуждения этого вопроса совместно была разработана программа, которая позволила всем членам команды учиться более эффективно. Каждый офицер или матрос, изучивший определенный материал, составлял по нему тестовые задания, при помощи которых проверял других. Причем тестовые задания всегда были сложнее, чем те, которые предлагались на аттестации. Такое совместное взаимное обучение значимо улучшило результаты следующей аттестации.

Однако помимо улучшения персональных результатов аттестаций, совместное обучение решило и ряд других задач. Во-первых, совместная работа повысила командный дух. Во-вторых, люди увидели, что капитан заботится об их личном росте, что помогло построить доверительные отношения в команде. Члены команды поняли, что капитан на их стороне, поэтому впоследствии более конструктивно воспринимали критику. 

А самое важное достижение совместного обучения: члены команды почувствовали, что все они объединены одной целью — усовершенствоваться, добиться лучших результатов. 

Вопросы для размышления:

• Чего вы и ваша команда хотите добиться?

• Даете ли вы возможности для достижения профессиональных и личных целей членов команды?

 

2. Используйте ваше наследие для повышения командного духа.

Во время одного из учений «Санта Фе» проходила мимо места, где была затоплена одна из американских подводных лодок времен Второй мировой войны. Офицер, отвечавший за навигацию, объявил об этом по громкоговорителю всей команде.

Это дало Дэвиду новую идею. Он решил использовать наследие Второй мировой войны для того, чтобы повысить командный дух. С тех пор он никогда не упускал возможности обратить внимание команды на дату, если с ней были связаны важные события, произошедшие на флоте, или сводить команду в музей, посвященный Второй мировой войне. 

Таким образом, команде постоянно напоминали о том, какова цель их службы на флоте и службы на «Санта Фе» в частности.

Вопросы для размышления:

• Есть ли у вашей организации наследие?

• Как его можно связать с вашими сегодняшними целями?

• Как можно оживить в памяти людей это наследие? 


3. Сформулируйте основные принципы и используйте их в качестве критериев для принятия решений.

Вместе со своей командой Дэвид сформулировал основные принципы работы, которые каждый должен был помнить и которыми следовало руководствоваться при принятии решений. Вот основные из них:

— Инициатива: мы активно работаем над расширением своих знаний, мы сами предлагаем решения.

— Инновации: мы ищем новые способы, чтобы улучшить привычные процессы.

— Технические знания: каждый несет ответственность за то, чтобы обладать компетенциями в своей области.

— Смелость: мы готовы поступать правильно, мы готовы признавать ошибки.

— Честность: мы говорим правду.

— Командная работа: мы команда, мы не подводим друг друга, мы поддерживаем друг друга.

— Открытость: мы готовы слушать.

— Пунктуальность: мы выполняем задачи в срок или раньше. 

Чтобы интегрировать эти принципы в работу команды, Дэвид начал использовать их при формулировании положительной обратной связи. Так эти принципы закрепились в сознании людей и стали автоматически использоваться при принятии решений.

Вопросы для размышления:

• Как можно упростить основные принципы, чтобы они были понятны всем?

• Как коммуницировать основные принципы всему коллективу?

• Используете ли вы свои основные принципы при оценке работы сотрудников или при их награждении?

• Знаете ли вы сами эти принципы наизусть? Знает ли их ваша команда?


4. Используйте немедленное вознаграждение для поощрения правильных действий.

Во время прохождения по узкому проливу офицер, отвечавший за навигацию, внезапно приказал дать полный назад. Оказалось, что офицер в последний момент в полной темноте и в условиях плохой видимости заметил лодку, оказавшуюся на курсе «Санта Фе», и благодаря его быстрой реакции удалось избежать столкновения с ней. Дэвид отдал немедленный приказ наградить офицера.

По мнению Дэвида, награды необходимы, причем давать их надо щедро. Нельзя позволить членам одной команды бороться за награды друг против друга. Наоборот, если наград будет большое количество, команда будет чувствовать свою общность.

Также важно информировать людей о том, каких результатов достигли другие команды. Это будет поддерживать в них состязательный дух.

Вопросы для размышления:

• Есть ли у вас система немедленного вознаграждения?

• Как можно создать такую систему?


5. Приступая к чему-либо, сразу планируйте конечный результат.

Четкое формулирование целей на будущее — один из важнейших механизмов для обеспечения осведомленности. 

Дэвид советует дать вашей команде задание сформулировать цели организации на год, два, три года вперед. При этом важно, чтобы цели были измеримы. 

Таким же образом надо формулировать и личные цели. А если поручить вашей команде сформулировать личные цели после того, как будут сформулированы цели всей организации, то будет проще сделать личные и общие цели взаимосвязанными.

Вопросы для размышления:

• На сколько лет вперед сформулированы цели вашей организации?

• Являются ли эти цели легко измеримыми?

• Какую систему вознаграждения можно создать для тех, кто выполнил свои цели?

 

6. Поощряйте своих людей задавать вопросы, а не выполнять приказы.

Однажды во время боевых учений Дэвиду показалось, что офицер не дал вовремя нужный приказ. Боясь, что это приведет к невыполнению задания, Дэвид отдал приказ сам. На секунду в рубке воцарилась тишина, а затем один из офицеров ответил: «Капитан, вы не правы». Затем он дал пояснение, после которого Дэвид понял, что действительно ошибся. 

Эта ситуация наглядно проиллюстрировала, каких значительных изменений удалось добиться Дэвиду. Он отучил своих людей слепо следовать приказам, приучил их самостоятельно мыслить и рассуждать, а также внушил им смелость, достаточную для того, чтобы сказать капитану, что он не прав.

Вопросы для размышления:

• Будут ли ваши люди следовать приказу, если он ошибочный?

• Что для вас важнее: послушание или эффективность?

• Можно ли в вашей организации задавать вопросы руководству?



Заключение

Автор книги — капитан ВМФ Дэвид Марке — осуществил на вверенной ему подводной лодке успешный переход со стандартной схемы взаимодействия между капитаном и командой «лидер — подчиненный» на новую и более эффективную «лидер — лидер».

Проблема флота состоит в том, что матросы, как и другие военнослужащие, привыкли слепо подчиняться приказам. Эта система явно устарела. Современный корабль является настолько сложным механизмом, что если контроль за всеми его процессами сосредоточен в руках единственного человека — капитана, то система обязательно даст сбой.

Поэтому Дэвид решил перераспределить контроль, задействовав более низкие уровни. Он хотел, чтобы каждый член команды контролировал собственный участок работы и отвечал за него. При этом общая ответственность за корабль по-прежнему лежит на капитане. 

Перераспределение контроля базируется на двух столпах: это техническая компетентность и осведомленность людей об общих целях.

Если человек должен отвечать за какой-то участок работы, вполне логично ожидать, что он будет обладать высоким уровнем знаний во всех вопросах, касающихся этого участка. Поэтому Дэвид постоянно работал над тем, чтобы повысить компетентность членов своей команды. 

При этом людям сложно чувствовать ответственность за свою работу, если они не понимают, какова ее цель. Поэтому необходимо четко показать и объяснить им, ради какой общей задачи они должны трудиться.

Для того чтобы внедрить модель взаимодействия, основанную на трех важнейших принципах — контроле, компетентности и осведомленности, Дэвид разработал и внедрил ряд механизмов, которые доказали свою долгосрочную эффективность. Описанию этих механизмов посвящена данная книга.

March 18, 2019