Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов

Введение

Согласно последнему рейтингу крупнейших мировых компаний Fortune Global 500, японская Toyota Motor занимает шестое место в топе по выручке. Выше нее только предприятия сфер добычи и переработки нефти и газа, розничной торговли и электроэнергетики. Доходы короля автопромышленности за год составили более 265 млрд долларов. Toyota с 369 тыс. сотрудников опережает даже немецкого автогиганта Volksvagen с 642 тыс. кадров.

В 2009 году, когда впервые была издана «Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results», Toyota располагалась в том же списке лишь на десятой строчке. Но с 2012 года она вырвалась вперед и до сих пор удерживает звание крупнейшего в мире автопроизводителя.

Как организация достигла такого положения и как она продолжает развиваться? Книга Майка Ротера раскрывает секрет успеха компании, открывая читателям глаза на прежде неизвестные составляющие.

До Ротера авторы множества книг и статей пытались объяснить достижения Toyota с помощью обратного проектирования. Недостаток внедрения результатов такого метода исследования в том, что это в действительности мешает прогрессу и непрерывному совершенствованию организации.

Обратное проектирование (reverse engineering) — разделение объекта на отдельные видимые элементы и их копирование. Например, использование гравитационных стеллажей после начала их применения в Toyota.

Видимые элементы компании основаны на невидимом управленческом поведении и мышлении, благодаря ежедневному повторению которых достигается желаемый результат. В Японии такие алгоритмы называют «ката».

Этимология слова «ката» восходит к базовым движениям боевых искусств, которые передаются от мастера к ученику из поколения в поколение. Один из вариантов перевода-определения гласит: «Ката — способ удержания идущих в одну линию или работающих синхронно двух предметов».

Ротер рассказывает о двух главных привычках сотрудников Toyota:

1. Ката улучшения/совершенствования — алгоритм, с помощью которого компания совершенствуется, адаптируется и растет, или способ управления организацией.

2. Ката наставничества/коучинга — алгоритм, с помощью которого руководители и менеджеры Toyota обучают всех сотрудников приемам ката улучшения.

О результатах исследования Toyota, на которое у автора ушло 6 лет, а также о способах применения ката на практике вы можете узнать из этого саммари.

Приемы ката универсальны, так как нацелены на поведение людей: их применение не ограничивается производством и хозяйственной деятельностью, а сам подход полезен любому менеджеру, ориентированному на развитие своей команды.

Важно не путать ката с принципами: принцип помогает принять решение или сделать выбор (например, «покупатель всегда прав»), а ката объясняет, как конкретно действовать. Обычно ката предшествуют принципам.

1. Подходы к управлению организациями

На каждом крупном предприятии ежедневно возникают проблемы: поступают запчасти с браком, измерительный прибор нуждается в проверке, проводится не очень качественный ремонт и др. У операторов, которым приходится выполнять производственную норму, нет времени на устранение преград, а тем более на поиск их причин. Разные организации в зависимости от принятой системы управления справляются с этим по-разному. Как они это делают, покажем на примере автопроизводителей General Motors (GM) и Toyota.

Когда накапливается избыток проблем, во многих компаниях, в том числе в GM, операторов винят в недисциплинированности. А затем улучшают рабочие процессы с помощью таких временных и неэффективных мер, как перечень мероприятий, семинары и пр. Подход, который родился в GM в 1920-х годах, и сегодня преподают в бизнес-школах. Стиль управления GM «Делай деньги» достиг успеха в условиях стабильно растущего рынка. Сейчас он не оправдан, так как приводит к тому, что организация не может адаптироваться к изменяющимся условиям, удаленные управленцы теряют связь с реальностью, потому что руководители цехов подгоняют цифры в отчетах (дабы лучше выглядеть в глазах высшего руководства), а при обнаружении дефектов невозможно найти источник проблемы.

«Делай деньги» — подход, при котором на принимаемые в компании решения влияет прогноз окупаемости, планирование, и управление ведется из офиса на основе бухгалтерских данных, руководители требуют от подчиненных производить как можно больше продукции за меньшее время с целью снижения расходов.

Проблемы в Toyota — это драгоценности: если их нет, компания стоит на месте. Руководители не ждут еженедельной планерки, а каждый рабочий день вместе с подчиненными делают шаги к процветанию организации, стремясь показывать работникам причинно-следственную связь и развивать углубленное понимание процесса работы. Считается нормальным, если шнур андон дергают за смену около тысячи раз. Когда однажды количество сигналов уменьшилось до 700, президент завода сказал сотрудникам:

«Сокращение сигналов андон может означать только одно из двух. Либо у нас есть проблемы, но вы не просите помочь, либо у нас на самом деле стало меньше проблем. Я прошу лидеров групп следить за ситуацией и снизить запасы на складах, чтобы вернуться к 1 000 сигналов за смену».

Андон (с японского — «лампа») — это способ сообщить персоналу о возникшей проблеме. На каждом участке производства Toyota есть специальный шнур для подачи сигнала. При возникновении неисправности (например, оператор увидел на болте неправильную резьбу), рабочий дергает за него, и на большом табло загорается желтый цвет, показывающий, что в определенном месте обнаружен дефект. На место немедленно выдвигаются специалисты и лидер группы. Загорается красный цвет, означающий, что ведется устранение проблемы.

Руководители других компаний в этой ситуации просто отпраздновали бы улучшение. Мы стремимся скрывать проблемы, а в Toyota каждый день извлекают из них уроки.

Для лучшего понимания ката мы выделили основные отличия мыслительных и поведенческих алгоритмов Toyota от традиционных.

2. Ката совершенствования/улучшения

Вопрос «Что мы можем сделать?» часто приводит к распылению усилий, поэтому в Toyota спрашивают «Что нам нужно сделать?». Для ответа на него изо дня в день повторяется четырехкомпонентный алгоритм ката совершенствования:

1) С учетом видения.

2) Со знанием обстановки из первых рук (текущего состояния).

3) Определяется целевое состояние (или заданный режим) на пути к видению.

4) Возникшие препятствия подскажут, над чем нужно работать.

Ката совершенствования применима в разных ситуациях и на всех иерархических уровнях организации.

2.1. Видение

Осваивать технику ката улучшения необходимо с постановки долгосрочного видения компании — подробного описания состояния, которого вы хотите добиться в будущем. Видение служи�� указателем направления: не нужно тратить время на споры, достижимо оно или нет, нужно только стараться приблизиться к нему.

Долгосрочное видение не должно:

• быть размытым;

• ограничить будущие возможности;

• быть сосредоточено на нас самих — только на покупателе и его нуждах.

Примером полезного и одновременно мало ограничивающего долгосрочного видения является видение Toyota Motor Corporation — «Хорошие машины для большего числа людей» (его еще называют «Высочайшее качество, наименьшая стоимость, кратчайший цикл заказа»), к которому компания двигается на протяжении нескольких десятилетий.

Оно заключается в:

• полном отсутствии дефектов;

• 100% добавленной стоимости;

• стабильном серийном потоке по запросу;

• безопасности людей.

Иными словами, производственная система Toyota направлена на снижение себестоимости и повышение качества продукции путем движения в сторону стопроцентного, синхронного, последовательного производства без «жира».

Жир — одно из понятий бережливого производства, означающее издержки.

2.2. Текущее состояние

Для определения целевого состояния нужно адекватно понимать текущее. В помощь — наблюдение и анализ.

На ранней стадии одно из распространенных целевых состояний — достижение стабильности цикла, поэтому для начала можно использовать следующий метод:

Встаньте на последней рабочей станции производственной линии, задающей темп (на сборке или другом процессе) с секундомером, карандашом и бумагой. Выберите точку и отмечайте, как часто деталь ее проходит. Повторите 20–40 раз. Затем перейдите на предыдущую операцию и аналогично замерьте время цикла работы каждого оператора. Нанесите полученную информацию на график.

Допустим, вы заметили, что время цикла сильно колеблется: деталь проходит определенную точку каждые 13–30 секунд. Тогда спросите себя: «Что мешает процессу и операторам работать стабильно?» Возможно, вы обнаружите, что оператор периодически отходит от линии, чтобы взять новые поддоны с деталями или что-то еще.

2.3. Целевое состояние

Чтобы заставить тысячи людей в организации эффективно работать в одном направлении, Toyota использует целевое состояние — один шаг вперед к видению. Целевое состояние — как очки, оно помогает сфокусировать зрение и увидеть, что нужно делать. Обеспечивает направленность действий сотрудников на реальные потребности.

Формулировка целевого состояния отвечает на вопросы:

• Как должен работать этот процесс?

• Какова должна быть его структура?

• Какой мы хотим видеть ситуацию в конкретный момент времени в будущем?

• К чему мы хотим прийти на следующем этапе? Где мы хотим оказаться далее?

Добавляйте конкретику в целевое состояние, когда больше узнаете о препятствиях. Устанавливайте целевое состояние на 1–4 недели вперед, максимум — 3 месяца (долгосрочные целевые состояния дополняйте промежуточными). Эффективнее двигаться маленькими шагами, чем большими скачками. Целевое состояние сохраняется до тех пор, пока не будет достигнуто.

Важные аспекты:

Целевое состояние — это не цель.

Цель — это результат, а целевое состояние — описание, как должен работать процесс для достижения цели.

Целевое состояние — это вызов.

Целевое состояние обычно выходит за пределы нынешних возможностей. Это то, чего можно добиться, но пока непонятно, как именно.

Невозможные (очень трудные на сегодняшний день) и легкие целевые состояния (когда сразу ясно, как их достичь) не мотивируют. Но когда достигается целевое состояние, находящееся между двумя крайностями, возникает ощущение прорыва, драйва («Мы это сделали!»), мотивирующее браться за следующие задачи.

Оператор пресса делает мелкие металлические детали и укладывает их в контейнер стопками, облегчая работу оператора покрасочной линии, достающего детали по одной. Однако укладка занимает много времени. Предлагается сэкономить его за счет сбрасывания в тару нехрупких деталей. С самого начала ясно, как решить такую задачу. Значит, скорее всего, реального улучшения не будет. Это просто перемещение потерь с одного участка на другой. Поэтому нужно установить целевое состояние, включающее укладку деталей за меньшее время.

Вы не должны знать, как достигнете целевого состояния. Если вам приходится отвечать «Я не знаю», скорее всего, вы на верном пути. Чтобы улучшить процесс, ставьте амбициозные цели. Подсказка: не думайте о рентабельности — не повторяйте ошибку автомобилестроительных компаний Детройта, отказавшихся от производства малолитражек из-за их нерентабельности в прошлом.

Многие стандарты можно рассматривать в качестве целевого состояния.

Стандарты — описания того, как должен работать процесс. На заводах Toyota их вывешивают там, где находится лидер команды (а не над головами операторов, как в других компаниях). Он сравнивает план и факт, стремясь достичь целевого состояния, при котором процесс каждый раз выполняется одинаково.

Подумайте, чего можно было бы достичь, если бы сотрудники вашей компании воспринимали стандарты не как смирительную рубашку, а как целевые состояния, к которым нужно стремиться?

2.4. Lean-методы как инструменты определения целевых состояний

Для развития мышления целевыми состояниями рассмотрим некоторые из инструментов бережливого производства (lean-методов):

• время такта;

• непрерывный поток;

• хейдзунка (сглаживание или выравнивание производства);

• канбан (система изготовления по потребности).

Бережливое производство — модель менеджмента, направленная на оптимизацию производственного процесса путем устранения потерь и вовлечения в процесс каждого сотрудника.

Инструменты Toyota служат для определения целевых состояний: каждое достигнутое целевое состояние — прелюдия к следующему. Они позволяют лучше разглядеть и шаг за шагом преодолеть препятствия. Любой инструмент, пока не соответствующий идеалу непрерывного потока, может рассматриваться как временная контрмера.

Немногие компании используют lean-методы, поскольку не хотят видеть проблем: это подрывает ощущение уверенности в работе предприятия.

Если ваша цель — просто производить как можно больше продукта, то инструменты Toyota не имеют смысла. Чтобы производить продукт, нужно при поломке одного станка быстро переходить на другой (с канбан это труднее), при дефиците деталей менять производственный график (с хейдзунка это сложнее) и т. д. Все это затрудняет понимание причин проблем и противоречит развитию.

Время такта

Чтобы процесс производства товаров или услуг успевал за спросом, необходимо приблизить время цикла (периодичность, с которой процесс выдает готовую продукцию/услугу) к времени такта (периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию/услугу).

Для расчета времени такта чистое рабочее время процесса за смену (без учета обедов, перерывов и т. д.) делят на число изделий, которое заказчики требуют за этот период. Допустим, чистое рабочее время — 26 100 секунд, за этот период заказчики хотят получить 450 изделий. 26 100 : 450 = 58 секунд.

Так как процесс нестабилен, нужно выяснить, каким должен быть диапазон колебаний. Добившись с помощью целевого состояния относительной стабильности цикла, вы можете пойти дальше. Например, установить целевое состояние, при котором время цикла будет всего на 15% меньше времени такта. Пытаясь достичь этого состояния, вы обнаружите препятствия (переналадки, простои оборудования, брак, прогулы или др.), которыми нужно заняться.

Непрерывный поток

Если рассматривать два процесса — с буферными запасами изделий между четырьмя не полностью загруженными операторами и без запасов между двумя перемещающимися от станции к станции очень занятыми операторами, то Toyota предпочтет второй.

В первом случае, если у одного из операторов возникнет проблема, другие операторы смогут работать дальше благодаря запасам между этапами обработки. Во втором случае процесс остановится.

Несмотря на гибкость первого процесса, позволяющего выполнять план, Toyota считает это недостатком. Ведь проблемы не решаются, а «тушение пожаров» не улучшает условия работы. Японская компания стремится к непрерывному потоку с правильным числом операторов, чтобы сразу выявлять препятствия и выяснять, над чем нужно работать.

Хейдзунка

Спрос на определенные товары неравномерен. Чтобы правильно распределить нагрузку на работников и оборудование, выровнять использование денег и материалов, быстро обслуживать разных заказчиков (возможно, благодаря хейдзунка сложилось ложное убеждение, что на заводе Toyota машины собирают в том порядке, в каком заказчики их покупают) и ограничить эффект хлыста, японцы используют метод хейдзунка.

Эффект хлыста (или Форрестера) — феномен, согласно которому незначительные отклонения реального потребительского спроса от прогноза (как правило, на основе данных прошлого периода) приводят к значительным отклонениям в планах производителей и неэффективности цепочки поставок.

Сначала плановик определяет средний уровень спроса за большой период времени (допустим, за год), затем рассчитывает, сколько единиц продукции заказчики приобретают за день/неделю. Сформировав план работы, он выделяет под производство каждого вида продукции слоты времени в сортировочном ящике. После чего распределяет заказы (карточки канбан) по отдельным линиям или участкам, помещая их в аналогичные ящики меньшего размера. Таким образом выравниваются ассортимент и количество изделий.

Фото 1. Хейдзунка

В качестве целевого состояния хейдзунка помогает увидеть, где сконцентрировать усилия. Положите карточки канбан в сортировочный ящик в соответствии с запланированной последовательностью и объемом партии. Задайте себе вопрос «Можем ли мы сегодня работать по этой схеме?». Если да — работайте, нет — узнайте, что мешает. На время решения этой проблемы отойдите от запланированной последовательности, однако стремитесь как можно скорее к ней вернуться.

Канбан

При традиционном подходе для каждого процесса составляется план, основывающийся на прогнозах будущего. Toyota использует альтернативный канбан.

Канбан (с японского «кам» — сигнальная, видимая, «бан» —карточка) — система организации производства по «вытягивающему принципу», на манер конвейера: каждый последующий цех по цепочке сборки автомобилей назначает план по производству деталей и комплектующих для предыдущего цеха, вывешивая карточки заказа.

Основы функционирования канбан:

1. Заказчик/получатель — например, сборочный цех — получает инструкцию хейдзунка.

2. Раскладчик, обслуживающий сборочный цех, регулярно ходит на склад предыдущего цеха и берет оттуда детали для выполнения инструкции.

3. Поставщик/снабженец восполняет запас изделий на складе.

Таким образом снабженец производит только то, что получатель израсходовал по факту.

Для организации канбан нужна информация о номерах деталей, их количестве и двух адресах:

1. Где в супермаркете, то есть на складе между отделами, будут храниться детали, привязанные к карточке канбан.

2. На каком станке нужно изготовить эти детали.

Определение второго адреса косвенно обеспечивает бесперебойность работы каждого станка (ведь если обрабатывать деталь на любом свободном станке, то будет не ясно, почему тот или иной из них вышел из строя).

Канбан преследует две цели:

• видимую — обеспечение выпуска только того, что нужно, и когда это нужно;

• невидимую — задавать целевые состояния и указывать на потребности совершенствования.

Пока мы не научимся самостоятельно решать проблемы (а не обходить или прятать их) — не сможем стать такими же успешными, как Toyota. Видимая цель без невидимых усилий не работает.

Сначала разумно ввести системы вытягивания в небольшом масштабе (например, в двух цехах) и шаг за шагом расширять. Чтобы система держалась, нужно создавать достаточное число карточек заказа. Если канбан какое-то время работает без проблем, руководитель может изъять одну карточку: это приведет к сокращению запасов и выходу на поверхность новых проблем. Цикл будет повторяться, пока однажды у вас не появится непрерывный поток изделий.

2.5. Движение к целевому состоянию циклами PDCA

Путь к целевому состоянию — серая зона. Это как идти по лестнице с фонариком: чтобы увидеть скрытые в темноте препятствия, нужно сделать шаг вперед.

«Освещайте» маршрут с помощью цикла Шухарта — Деминга, или PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй):

1. Определите, что вы собираетесь сделать и что должно произойти. Это гипотеза (прогноз).

2. Проверьте гипотезу, то есть запустите процесс согласно плану (сначала в небольших масштабах). Внимательно наблюдайте.

3. Сравните реальный результат с ожидаемым.

4. Решите, что дальше. Стандартизуйте и стабилизируйте то, что работает, или запустите цикл PDCA заново.

PDCA = Шаг. Образно говоря, цикл PDCA — каждый шаг по лестнице, ведущей к целевому состоянию.

Как используется PDCA в реальной жизни? Рассмотрим процесс утренних сборов на работу: целевое состояние — оказаться в машине через 60 минут после подъема.

Цикл PDCA для этого процесса:

1. Планируй: быть в машине через 60 минут после подъема (целевое состояние).

2. Делай: проснуться, выполнить утренние процедуры, сесть в машину.

3. Проверяй: оказавшись в машине, посмотреть, сколько времени это заняло.

4. Воздействуй: следующий шаг будет определен позднее.

В машине выясняется, что утренняя программа заняла 64 минуты, то есть на 4 минуты дольше ЦС. Пока мы не можем сказать, где возникла проблема. Сначала нужно определить ожидаемые результаты каждого этапа. Для этого можно внести их в таблицу.

После проверки оказывается, что приготовление завтрака заняло на 4 минуты больше плана. Теперь мы не только знаем, где возникла проблема, но и можем внести корректировки в оставшиеся этапы, что позволит достичь результата в 60 минут.

Следующим шагом должно стать наблюдение за приготовлением завтрака и поиск ответа на вопрос «Что не позволяет приготовить завтрак за 7 минут?».

Двигайтесь быстрыми циклами, чтобы как можно скорее увидеть следующую проблему. Один цикл PDCA иногда занимает несколько минут. Временное решение сейчас лучше, чем идеальное решение позже.

На завод по производству автокомпонентов понадобились новые стеллажи, подающие детали на линию. Когда Майк Ротер показал эскизы стеллажей, сотрудники отдела техобслуживания компании сказали, что на их изготовление уйдет 3 недели. Но чтобы не пришлось долго ждать, они за одни выходные сделали временные стеллажи. Испытания созданных на скорую руку конструкций показали, что в исходный эскиз нужно внести изменения. Вывод: быстрый цикл позволил усовершенствовать стеллажи, сэкономив время и деньги.

2.6. Мини-ката для практики (цикл коучинга)

Следующие 5 вопросов суммируют вышесказанное, создают универсальный алгоритм работы с любым процессом и ситуацией. Они вступают в игру, когда вы «поднимаетесь по лестнице» навстречу целевому состоянию (первому или очередному). Эти же мини-ката используются в процессе коучинга.

1. Каково целевое состояние? (вызов)

• Что мы ожидаем?

2. Каково текущее состояние?

• Измеримо ли описание исходного режима?

• Какие выводы мы сделали из прошлого шага?

• Посмотрите сами, не полагаясь на отчеты.

3. Какие препятствия мешают достичь целевого состояния? Устранением какого из них вы сейчас занимаетесь?

• Внимательно наблюдайте за процессом или ситуацией.

• Концентрируйтесь только на одной проблеме за раз.

• Избегайте паралича Парето: не старайтесь найти самую большую проблему. Если вы двигаетесь быстрыми циклами, вы и так ее скоро найдете.

Паралич Парето — эффект от многообразия выбора проблем, который может привести к решению в первую очередь самой незначительной из них и торможению прогресса.

4. Каков следующий шаг? (начало нового цикла PDCA)

Делайте по одному шагу за раз, но стремительными циклами.

Если следующий шаг:

• дополнительный анализ — что мы ожидаем узнать?

• контрмера — что должно произойти согласно нашим ожиданиям?

5. Когда мы сможем пойти и посмотреть, чему научились, сделав этот шаг?

• Как можно быстрее — лучше прямо сейчас!

До установления целевого состояния вопросы 1 и 2 задаются в обратном порядке.

Помните: совершенствование бесконечно. У ката улучшения есть начало, но нет конца.

3. Ката коучинга

Цель ката коучинга — преподавать ката совершенствования и применять их.

В Toyota коучинг проводят:

• инженеры;

• начальники смен;

• лидеры групп (руководители);

• лидеры команд.

90% улучшений на производстве происходит благодаря этим людям. На обучение подчиненных ката совершенствования они тратят больше 50% рабочего времени, так как не перепоручают это отделу обучения или аттестации персонала.

Члены команды (операторы) реализуют примерно 10% улучшений (чаще всего на своем непосредственном участке работы, через кружки качества и другие инициативы).

Топ-менеджмент (директор завода и менеджеры 2–3 уровня) объявляет планы и инициативы, которые спускаются вниз по иерархической лестнице до лидеров команд.

3.1. Лидер команды как важное звено

На многих заводах, не относящихся к Toyota, нет лидеров команд. При этом сотрудников в Toyota не больше, чем в других компаниях, за счет меньшего числа операторов. Лидер команды руководит операторами и немедленно реагирует на проблемы, потому что:

• если отправиться на поиск причин проблемы с опозданием, ее след теряется и решение затрудняется;

• если не заниматься проблемами, маленькие проблемы вырастают в большие и сложные;

• немедленное реагирование позволяет достичь целей на день;

• говорить людям, что качество — это важно, но не реагировать на проблемы — значит на словах утверждать одно, а делать другое;

• проблема на одном участке приводит к проблемам на другом.

В Toyota у каждого есть наставник. У операторов наставник — лидер команды, которого, в свою очередь, курирует лидер группы. Выше этих уровней наставником может быть не только непосредственный руководитель, но и кто-то еще. В разные годы — разные наставники.

Человек учится, когда работает над реальными проблемами, поэтому основное внимание в Toyota уделяется действию (иногда есть занятия и в аудиториях). Учителя наблюдают за учениками и работают вместе с ними изо дня в день. Практическая отработка двух ката — совершенствования и коучинга — может занять лет 10, пока они не дойдут до автоматизма.

3.2. Диалог наставника и ученика

Наставник обучает ученика с помощью диалога, напоминающего игру в мяч. Часто он начинается с того, что наставник очерчивает проблему, затем слушает предложения ученика. Ответ помогает определить, как ученик мыслит и что предложить ему дальше.

Ключевые элементы диалога:

1. Ученик под руководством наставника должен понять что-либо самостоятельно.

2. Наставник не должен давать ученику готовые решения.

3. Наставник позволяет ученику совершать незначительные ошибки.

Шаги по решению проблем в Toyota:

1. Определите приоритетную проблему.

2. Проясните проблему («Иди и смотри»): что должно происходить, что происходит сейчас, найдите место возникновения проблемы.

3. Определите причину отклонений от нормы по методу 5 вопросов.

4. Выработайте и испытайте контрмеры.

5. Отследите результат (чему мы научились?).

Акцент на шагах 2 и 3: чтобы решить проблему, нужно понимать ее причину.

Пример решения проблемы.

Место действия — участок окончательной сборки автомобилей на заводе Toyota (линия отделки салона).

Действующие лица: Пол — помощник начальника цеха отделки, Тина — лидер группы (у нее в подчинении 5 учеников), Дэн — один из пяти лидеров команд.

1. Пол встретился со всеми лидерами групп линии отделки для обсуждения тенденции увеличения объема брака. Убытки за последние два месяца выросли на 8%. Пол попросил каждого лидера начать решать эту проблему в своих группах, обозначив цель: за 30 дней вернуться к прежнему уровню убытков.

2. После встречи с Полом Тина проанализировала убытки и выяснила, что больше брака в команде Дэна.

3. Тина поговорила с Дэном, чтобы узнать о его понимании ситуации. Дэн сообщил, что команда в последнее время браковала больше деталей и он чаще отвечал на сигналы андон, связанные с отделкой боковой панели.

4. Тина поняла, что Дэн не разобрался с проблемой. Они вместе пошли в изолятор брака, и Тина попросила подчиненного сказать ей, что он заметил. Дэн обнаружил, что на большинстве деталей сломан пластмассовый пистон крепления. Он предложил вызвать входной контроль, чтобы проверить, не поступают ли от поставщика детали с трещинами в пистонах.

5. Тина ответила, что сначала нужно убедиться, что проблема именно в качестве. Тогда Дэн заметил, что на конце одного из трех болтов на каждой детали повреждена резьба.

6. Тина предложила Дэну понаблюдать за процессом установки отделочного элемента боковой панели. Прежде чем смотреть, как оператор работает, они проверили детали возле линии и не обнаружили повреждений на монтажных болтах. Затем проанализировали стандарт работы по отделке боковой панели. Согласно последнему, работник должен взять деталь и гайковерт на стеллаже, положить гайковерт на пол авто и установить деталь так, чтобы пистоны находились на одной линии с отверстиями в кузовной панели. Затем вручную установить пистоны в панель, вставить гайку в гайковерт и навинтить ее на каждый болт. Понаблюдав за установкой нескольких деталей, Тина спросила Дэна, заметил ли он, что может вызывать проблемы. Дэну все показалось нормальным. Тогда Тина предложила заострить внимание на том, как оператор навинчивает гайки на болты.

7. Дэн заметил, что оператор наживляет гайку через отверстие в боковой панели и при этом не видит конец болта. Чтобы определить, правильно ли насажена гайка, он полагается на ощущения. Дэн вспомнил, что месяц назад на этом участке начали работать два неопытных оператора: они не умели на ощупь проверять установку гайки, повреждали резьбу, и детали приходилось браковать. Дэн предположил, что нужно повысить качество инструктажа новых работников.

8. Тина предложила сначала проверить связь числа забракованных деталей с новыми операторами. Согласно данным по браку, число дефектов росло в даты, когда работали новые люди. Дэн сообщил Тине, что немедленно позовет операторов и проведет повторное обучение бригады по монтажу гаек.

9. Тина спросила Дэна, знает ли он, что именно приводит к повреждению резьбы. Дэн ответил, что не знает. Тогда Тина предложила еще раз понаблюдать за работой операторов. Они увидели, что давний работник кладет гайку в патрон гайковерта, включает гайковерт, проворачивая патрон и закрепляя в нем гайку, потом отключает гайковерт и насаживает гайку на болт. Затем снова включает гайковерт, чтобы затянуть гайку на болте. Новый оператор всегда оставляет гайковерт включенным. Тина предложила провести эксперимент, чтобы убедиться, что наблюдаемый способ может привести к срыву резьбы.

10. При испытании с невыключенным гайковертом в четырех случаях из десяти резьба была повреждена. Теперь Тина и Дэн знали, что для правильной насадки гайки на болт гайковерт должен быть выключен. Они перечитали стандарт работы по установке отделки боковой панели: в нем не говорилось, что оператор должен сначала насадить гайку на болт и только потом включить гайковерт. Дэн сказал Тине, что созовет операторов на совещание, поделится результатами исследования и научит каждого правильно навинчивать гайки. Тина также попросила Дэна исправить стандарт работы и предложила рассказать об этом следующим утром на совещании лидеров команд.

11. Чтобы удостовериться, что причина проблемы ликвидирована, Тина и Дэн еще 3 месяца отслеживали брак на участке. Дэн убедился, что новый стандарт принят, понаблюдав за операторами в процессе работы, — больше повреждений не было. Лидер команды, работающий в другую смену, сделал то же. Тина сообщила о решении проблемы Полу.

Описанный пример (за исключением пункта 11) произошел в течение одной смены. Если бы Тина осталась в офисе, она не смогла бы оперативно давать Дэну хорошие советы и верно направлять его к мышлению и действиям в духе ката совершенствования.

3.3. Документ для поддержки диалога наставника и ученика

Диалог Тины и Дэна проходил устно. Но часто бывает полезно подытожить информацию в письменном виде. В Toyota это обычно делают на странице цехового журнала формата A3. Для краткости ученик презентует саму «историю» на одном листе, вспомогательную информацию (если есть) — на дополнительных. Документ несколько раз передается от наставника к ученику и обратно по мере того, как они вырабатывают лучшее понимание текущего и целевого состояния, заполняя разделы:

• тема;

• текущее состояние;

• целевое состояние;

• переход от текущего к целевому состоянию (запланированные действия по циклу PDCA);

• выводы.

От первого черновика до окончательного варианта А3 порой проходит несколько недель или месяцев: ученик концентрируется на одном разделе за раз, закладывая основу для следующего. Наставник и ученик всегда обсуждают документ при встрече. Подготовка емкого А3 позволяет прийти к ясному пониманию ситуации.

4. С чего начать воспроизведение модели ката

Ротер рекомендует начать обучение ката совершенствования с передовой группы топ-менеджеров (включая первое лицо компании) ориентировочно из 8 человек, 3 из которых будут применять ката совершенствования на практике (внутренний коучинг), остальные — планировать (отвечать за мониторинг текущего состояния и дальнейшее развитие). В идеале лучше пригласить наставника — внешнего консультанта, который поможет ускорить обучение и задать направление.

Чтобы достичь глубокого понимания текущего состояния, группа может сначала оценить стабильность процессов, задающих темп (сборочных) — это займет 2–6 месяцев. Определив первые целевые состояния, наставники должны минимум один раз за смену задавать ученикам 5 вопросов из пункта 2.6.

Проводите циклы коучинга в начале рабочего дня, старясь тратить на каждый из них не более 15 минут: как только наставнику и ученику становится ясен следующий шаг, цикл завершается.

Следующий цикл должен пройти как можно скорее — через несколько часов или минут.

Обучайте ката совершенствования тет-а-тет: если наставлять нескольких учеников одновременно, они становятся менее открытыми при обсуждении проблем.

Ограничьте несколько первых целевых состояний учеников горизонтом в одну неделю, дальше — больше (до четырех и т. д.).

После нескольких месяцев применения ката улучшения передовой группой в нескольких процессах, составьте план на 6–12 месяцев по более широкому распространению поведения в духе ката (образец в пункте 3.3).

Тема: развитие поведения менеджеров и лидеров, соответствующее модели ката совершенствования.

1. Определите видение (можете для начала позаимствовать видение Toyota).

2. Опишите текущее состояние в виде маркированного списка.

3. Определите целевое состояние, описывая уровни способностей, которых должны достичь отдельные люди:

1) Понимание подхода к непрерывному совершенствованию и адаптации.

2) Способность выполнять ката совершенствования.

3) Способность проводить коучинг.

4. Привлеките учеников к планированию того, как перейти от текущего состояния к целевому.

5. Определите показатели прогресса (число процессов, на которых проводится коучинг, частота циклов коучинга, количество достигнутых целевых состояний и др.).

Включите в план время на размышления (например, каждые 2 недели) и при необходимости вносите корректировки. Если результаты не такие, как ожидалось, скорректируйте обучение ката через циклы PDCA. Помните выражение, которое часто говорят в Toyota: «Если ученик не научился, значит, учитель не научил». Следуйте ката, адаптируйте то, что узнаете, �� своей ситуации, и вы найдете собственный путь к желаемому состоянию.

Резюме

Компании используют разные подходы к управлению организацией. Мировой лидер автопромышленности Toyota для непрерывного развития организации применяет ката совершенствования.

Ката — это регулярные четырехкомпонентные алгоритмы, благодаря которым достигается желаемый результат:

1) С учетом видения.

2) Со знанием текущего состояния.

3) Определяется целевое состояние на пути к видению.

4) Возникшие проблемы подсказывают, над чем нужно работать.

На практике это выглядит следующим образом. Топ-менеджеры определяют на годы вперед долгосрочное видение компании. После чего сотрудники ежедневно повторяют алгоритм:

1. Определяют текущее состояние.

2. Задают целевое состояние.

3. Выявляют препятствия.

4. Шагают навстречу целевому состоянию циклом PDCA.

5. Делают выводы.

Для описания текущих состояний Toyota использует наблюдение и анализ, для определения целевых — такие lean-инструменты, как время такта, непрерывный поток, хейдзунка и канбан. Возникшие на пути к целевым состояниям препятствия позволяют понять, над чем нужно работать, а шаги (циклы PDCA: планируй — делай — проверяй — воздействуй) — двигаться к ним быстрее. Благодаря выводам становится очевидным прогресс или его отсутствие.

Поскольку Toyota постоянно развивается и растет, наставники обучают ката совершенствования новых сотрудников в разных странах с помощью ката коучинга. Самый «младший» наставник в иерархической структуре «Тойоты» — лидер команды. Он, как и вышестоящие руководители, оперативно решает проблемы (а их за смену может возникнуть тысяча) с помощью пяти шагов.

Коучинг проходит в виде диалога наставника и ученика и зачастую закрепляется в письменном виде на странице листа A3.

Чтобы реализовать модель поведения в духе ката совершенствования в вашей компании, Майк Ротер рекомендует сначала обучить передовую группу топ-менеджеров. После нескольких месяцев применения ката на практике (с использованием пяти вопросов цикла коучинга) можно перейти к более широкому распространению новой организационной культуры.