Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций
Вступление
Почему одни команды быстро добиваются успеха, а другие буксуют и разваливаются на части? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к эксперименту дизайнера и инженера Питера Скиллмана. Он устроил соревнование между студентами престижных бизнес-школ и дошкольниками. Участники должны были за определенное время построить максимально высокое сооружение из спагетти, скотча и зефира. Студенты подошли к делу со всей основательностью: обсуждали, строили гипотезы, предлагали варианты. Дети лишь изредка обменивались короткими репликами, употребив все свое время на эксперименты. Угадаете, кто победил?
Дело в том, что взрослые занимались «управлением статусом» — они выясняли свое место в общей структуре, пытались определить правила игры и понять, кто в группе главный. Со стороны их взаимодействие казалось гладким, хотя на самом деле в нем было много сомнений и скрытого соперничества. Дети же в первую очередь сосредоточились на самой задаче, стали экспериментировать и наглядно демонстрировать друг другу возможные решения. Их способ взаимодействия мог показаться хаотичным, и тем не менее именно дошкольники взяли первый приз. Дети выиграли не потому, что они умнее, а потому что их способ взаимодействия на поверку оказался рациональнее и эффективнее.
Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times, подтверждает: успех группы зависит не от образования или специфических навыков ее членов, но от уровня социального интеллекта всей команды. В процессе работы над своей новой книгой «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций», Койл собрал множество свидетельств тому, что решающее значение имеет только то, как люди и их навыки взаимодействуют друг с другом. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных групп — от Google и Pixar до спецназа ВМС США, Койл обнаружил три ключевых принципа, которые определяют культуру взаимодействия внутри команды и вместе составляют «культурный код» организации.
В своей книге Койл предлагает конкретные стратегии, которые помогут выстроить процесс обучения в компании, установить атмосферу доверия и причастности, а также развить навыки сотрудничества и взаимопомощи. «Культурный код» — это практическое руководство по созданию такой среды, где процветают инновации, а результаты ежедневной работы превосходят ожидания.
1. Обеспечьте безопасность
1.1. Успех группы определяется не привычными и измеримыми факторами вроде уровня интеллектуального развития ее членов, их навыков и опыта, а менее заметными особенностями поведения.
Рассмотрим эксперимент «Паршивая овца». На обычном совещании присутствует засланный казачок. Его задача — подорвать эффективность группы, примерив на себя один из трех негативных архетипов: придурка, лентяя или нытика. Вне зависимости от выбранного архетипа, эффективность работы группы в присутствии паршивой овцы снижается на 30–40 %. Группа быстро перенимает его манеры: стоит паршивой овце изобразить усталость и начать зевать, как до этого бодрые и активно участвовавшие в обсуждении сотрудники тоже становятся вялыми и начинают «спать на ходу». Но если в группе есть хотя бы один человек, который может исподволь противостоять деструктивному поведению засланного казачка, присутствие паршивой овцы никак не скажется на общей производительности. Поначалу такой человек доброжелательно гасит негативизм, чем превращает нестабильную ситуацию в устойчивую и безопасную, а потом с помощью простых и коротких вопросов снова вовлекает остальных в дискуссию. После этого участники совещания начинают еще активнее делиться идеями и предлагать пути решения задачи.
Из этого примера мы можем сделать вывод, что лидер — не обязательно тот, кто намеренно становится во главе группы, указывает, что делать, мотивирует и разрабатывает стратегии.Лидером может быть и тот, кто создает комфортные условия для эффективной работы других людей и формирует среду, где ясно читается основополагающий принцип — мы тесно взаимосвязаны. Это создает атмосферу безопасности.
1.2. Как правило, члены успешных групп описывают свои взаимоотношения одним и тем же словом — семья. Вот, что создает «семейную» атмосферу:
1. пространственная близость;
2. частый зрительный контакт;
3. физический контакт (рукопожатия, объятия);
4. краткие, энергичные разговоры (никаких нотаций);
5. активное взаимодействие всех членов группы (все говорят cо всеми);
6. говорящего не перебивают;
7. большое количество вопросов;
8. внимательное, активное слушание;
9. юмор, смех;
10. чуткость и внимание по отношению друг к другу даже в мелочах.
Обычно о таких группах говорят: «Между ними есть химия». При этом подразумевается, что химия между людьми возникает сама собой, ее невозможно намеренно создать или контролировать. Однако это не так.
1.3. Современное человечество по-прежнему использует праязык для установления безопасных связей. Лексические единицы этого языка — сигналы принадлежности. К таким сигналам относятся пространственная близость, зрительный контакт, язык тела, тембр голоса, отзеркаливание собеседника и так далее. Функция сигналов принадлежности заключается в том, чтобы непрерывно отвечать на подсознательные вопросы: я здесь в безопасности? Нет ли в этом обществе угрозы?
Сигналы принадлежности обладают тремя главными характеристиками:
1. энергия — они вносят вклад во взаимодействие;
2. индивидуализация — они дают человеку ощущение, что его замечают и ценят;
3. ориентация на будущее — они дают знать, что эти взаимоотношения продолжатся.
1.4. Человеческий мозг одержим поиском опасности, что вполне оправдано с точки зрения эволюции. За эту важную функцию отвечает миндалевидное тело, древняя область головного мозга, входящая в состав лимбической системы. Однако не так давно ученые выяснили, что миндалевидное тело отвечает не только за реакцию на опасность, но и за построение социальных связей. С помощью сигналов принадлежности мозг переключается из режима тревоги по поводу окружающих угроз в режим установления связей и использует огромный высвободившийся ресурс на их поддержание. Это состояние называется психологической безопасностью. Чтобы его создать, двух-трех сигналов недостаточно, нам требуется непрерывная цепь подтверждений.
Вернемся к эксперименту с паршивой овцой: засланный казачок может легко разрушить химию группы, посылая сигналы непринадлежности, если ему никто не противостоит. Его поведение транслирует сообщение: здесь небезопасно. Если же скрытый лидер подает слабые, но постоянные сигналы безопасности, негативизм не действует — члены группы держатся за них, как за спасательный круг.
1.5. Сигналы принадлежности, посланные в самом начале взаимодействия, значат больше, чем все последующие слова.
Например, если попросить опытных инвесторов выбрать наиболее перспективные проекты молодых предпринимателей в ходе очного конкурса с презентациями, а потом предложить им оценить те же проекты, представленные в письменном виде, — результаты оценки будут сильно отличаться. Люди считают, что оценивают проекты на основе рациональных критериев (насколько оригинальна идея, есть ли для нее свободная рыночная ниша, насколько хорошо проработан проект), хотя на самом деле их сознание фиксирует более важную информацию: насколько человек уверен в себе и предан идее, верит ли он в то, что говорит, насколько сильны его решимость и стремление реализовать проект.
1.6. Успешность группы определяется следующими факторами:
• Все члены группы говорят и слушают друг друга примерно равное количество времени, стараясь при этом быть краткими.
• Они поддерживают высокий уровень зрительного контакта.
• Участники общаются друг с другом не только через лидера, но и напрямую.
• Иногда они болтают об отвлеченных вещах.
• Члены сообщества приобретают новую информацию за пределами привычной среды и охотно делятся ей с другими.
1.7. Может показаться, что в успешных культурах всегда царит веселая и беззаботная атмосфера, но это не так. Несмотря на то, что таким группам присущи энергичность и вовлеченность, они ориентированы не на достижение счастья, но на совместное решение сложных задач. А эта работа предполагает жесткую обратную связь и порой неприятную откровенность.
1.8. Как обеспечить жесткую и правдивую обратную связь, не вызывая в собеседнике злобы и разочарования? Ответ на этот вопрос нашли психологи из Стэнфордского, Йельского и Колумбийского университетов. Они провели эксперимент и выяснили, что есть один, самый эффективный способ обратной связи при неудовлетворительном результате. После «магической обратной связи» ученики средней школы с таким рвением переделывали свои сочинения, что их результаты росли в геометрической прогрессии. Вся магия заключалась в одной фразе: «Я пишу эти замечания, потому что ожидаю от тебя гораздо большего и верю, что ты сможешь этого достичь». В этих словах заключена огромная сила, так как они изобилуют сигналами принадлежности: 1) ты часть группы; 2) эта группа особенная, у нас здесь высокие стандарты; 3) я верю, что ты сможешь их достичь. Эти сигналы формируют четкое сообщение, которое активизирует подсознание и побуждает к действию: «Это достаточно безопасное место, чтобы рискнуть».
1.9. В конце 1970-х гг. Томас Аллен, профессор Массачусетского технологического института, провел исследование, целью которого было выяснить, почему одни инженерные проекты оказываются успешнее других. Аллен сразу же выявил, что самыми успешными оказывались проекты, которые разрабатывали «группы эффективных коммуникаторов». Такие коллективы могли решать сложные задачи с невероятной скоростью. Аллен проанализировал множество данных, чтобы понять, откуда у них такие способности, но так и не смог найти ничего, что играло бы решающую роль в сплочении коллектива, кроме одного фактора: расстояния между рабочими столами. Аллен построил график зависимости частоты взаимодействия от расстояния и получил кривую, которая впоследствии получила название «кривой Аллена».
Главная особенность кривой — резкий рост коммуникаций при расстоянии менее 8 метров. Расстояние и частота контактов изменяются не с одинаковой скоростью, а скачкообразно. Если расстояние между людьми увеличить до 50 метров, то контакты прекращаются, словно кто-то перекрыл кран. Цифровые коммуникации также согласуются с кривой Аллена: мы гораздо чаще пишем сообщения и общаемся в соцсетях с теми, кто физически расположен ближе. Понимание этих механизмов дает эффективный инструмент для развития успешной культуры.
1.10. Безопасность создается незаметными действиями, подачей и восприятием целенаправленных сигналов в ключевые моменты. Вот как лучше организовать этот процесс.
1. Тренируйте навык активного слушания.
2. Как можно раньше демонстрируйте, что тоже ошибаетесь (особенно если вы лидер группы). Не бойтесь выглядеть некомпетентным, показывайте ошибки — «Я могу ошибаться», «Что я упустил?», «А вы как считаете?».
3. Не убивайте гонца. В момент объявления плохих новостей важно показать, как сильно вы нуждаетесь именно в такой обратной связи. Не просто вытерпеть плохую новость, а грамотно ее принять. Так вы сможете быть уверены, что в следующий раз вам снова скажут правду.
4. Явно артикулируйте связь с будущим. Это может быть краткая демонстрация пока слабых, но значимых связей. Например, чтобы мотивировать новичка, тренер во время просмотра знакового матча указал на звездного игрока и спросил: «Знаешь этого питчера? Три года назад он сидел на твоем месте».
5. Не бойтесь переборщить с благодарностями.
6. Будьте особо осмотрительны при найме на работу. Решение, кого принять в команду, а кому отказать — очень мощный сигнал, так что не пожалейте усилий на выработку процесса, который поможет точно определить, ваш это человек или нет.
7. Избавляйтесь от паршивых овец. Успешные группы проявляют крайнюю нетерпимость к таким людям и, что важнее, умеют быстро их вычислять.
8. Создавайте пространства, которые провоцируют людей на общение. Например, замените обеденные столы на четырех человек столами на десятерых — и посмотрите, как изменится производительность.
9. Убедитесь, что у каждого члена команды есть право голоса. В одних группах принято не заканчивать совещание, пока не выскажутся все присутствующие без исключения. Другие устраивают открытые собрания, на которых любой сотрудник может указать на проблему или задать вопрос руководству.
10. Подбирайте мусор. Это известная практика активного смирения, которой пользовался еще Рэй Крок, основатель McDonald’s. Способов добиться желаемого эффекта множество.
11. Помните, что второго первого раза не бывает. Момент перехода сотрудника из одной компании в другую — один из ключевых. Пошлите ему мощный сигнал принадлежности, дайте понять: теперь мы вместе.
12. Откажитесь от принципа «сэндвича», когда даете обратную связь. Схема «хорошо — плохо — хорошо» в теории разумна, однако на практике люди часто фиксируют только позитивный отзыв, а ошибки пропускают мимо ушей. В успешных культурах критика и похвала — два отдельных процесса. Недостатки обсуждают в виде диалога, похвала — односторонний поток.
13. Приветствуйте веселье. Смех — самый важный признак общности и безопасности.
2. Проявляйте уязвимость
2.1. Отличительная черта сплоченной группы — доверительное сотрудничество, особенно в те моменты, когда группа сталкивается с серьезным препятствием. Успешная группа ведет себя как единое целое, будто у нее где-то есть общий центр управления. Причем происходит это без дополнительной коммуникации и планирования. Однако и в гладком взаимодействии встречаются свои кочки — моменты, когда члены группы сталкиваются с жесткой критикой и пытаются вместе разобраться, что происходит. Примечательно, что в большинстве случаев эти моменты возникают не произвольно, а запланировано.
Например, в Pixar есть практика совещаний под названием BrainTrust. Каждый мультфильм не менее пяти раз проходит через процедуру отсмотра на специальном собрании, где присутствуют не только режиссер и продюсеры фильма, но и заслуженные эксперты студии. Все смотрят последнюю версию ленты и открыто высказывают свое мнение, а фактически с хирургической точностью формулируют и анализируют недостатки фильма. Большую часть времени участники совещания испытывают сильный стресс, и тем не менее все согласны, что BrainTrust — самый эффективный метод сделать проект лучше.
2.2. Уязвимость способствует сотрудничеству и созданию доверительной атмосферы внутри группы. Обычно люди приравнивают уязвимость к эмоциональной ранимости, однако это неверно. Проявить уязвимость — значит подать ясный сигнал, что ты несовершенен и готов принять помощь. По сути, это тот же сигнал принадлежности, который позволяет перестать тревожиться о безопасности и приступить к совместной работе. Если в группе никогда не возникает моментов проявления уязвимости, люди будут скрывать свои слабости, а скрытый риск всегда хуже очевидного. В первую очередь уязвимость воздействует на того, кто принимает сигнал, а не на того, кто его посылает. Подхватив сигнал, группа должна расслабиться и признать нормой демонстрацию собственной слабости и взаимопомощь. Разделяемая всеми открытость — основа сотрудничества и доверия.
2.3. Описанный выше процесс называется петлей уязвимости. Она состоит из пяти шагов:
1. Субъект А посылает сигнал уязвимости.
2. Субъект Б распознает этот сигнал.
3. Субъект Б отвечает, посылая сигнал собственной уязвимости.
4. Субъект А распознает этот сигнал.
5. Устанавливается норма; уровень доверия и сотрудничества растет.
Обычно мы воспринимаем процесс установления доверительных отношений так: сначала строим доверие, потом вместе прыгаем в неизвестность и справляемся с трудностями. Однако петля уязвимости показывает, что все происходит ровно наоборот: чтобы приземлиться на твердую почву доверия, сначала нужно прыгнуть.
2.4. Формирование среды групповой уязвимости напоминает процесс тренировки мышц. Он требует времени, многократных повторений и готовности терпеть боль ради достижения результата. Вот несколько идей как для индивидуальных, так и для групповых тренировок.
1. Открыто демонстрируйте свою уязвимость, особенно если вы лидер. Ласло Бок, бывший вице-президент Google по работе с персоналом, рекомендует лидерам задавать своим подчиненным следующие вопросы: 1) Что мне стоит продолжать делать? 2) Что мне стоит делать чаще? 3) Что я могу сделать, чтобы вы работали эффективнее?
2. Четко формулируйте свои ожидания. Сотрудничество не возникает само собой. Открыто и настойчиво посылайте сильные и ясные сигналы, которые покажут остальным членам группы, чего вы от них ждете, и подадут пример сотрудничества.
3. Критикуйте и сообщайте плохие новости лично. Если вы хотите дать негативную обратную связь или сообщить сотруднику плохую новость, даже если это касается обычной ошибки в отчете, сделайте это лично.
4. При формировании новых групп обращайте внимание на два критически важных момента:первой уязвимости и первого разногласия. Именно эти моменты определяют, по какому пути пойдет группа — внутренней конкуренции или сотрудничества. В зависимости от того, какой сигнал вы подадите, люди либо начнут защищаться и оправдываться, либо воспримут ситуацию как повод для открытой дискуссии.
5. Развивайте умение слушать. Четыре аспекта, которые отличают эффективных слушателей: 1) они слушают таким образом, что собеседник ощущает себя в безопасности и чувствует поддержку; 2) их поза отражает готовность помогать и сотрудничать; 3) время от времени они задают конструктивные вопросы, которые заставляют собеседника усомниться в старых установках; 4) они ненавязчиво предлагают альтернативные пути решения проблемы.
6. Не встревайте. Поборите в себе искушение с ходу предложить готовое решение проблемы. Сначала вы должны выстроить с собеседником доверительные отношения и лишь потом аккуратно высказывать свои предположения.
7. Используйте практики намеренного создания уязвимости. В этом помогут предварительные совещания и предварительные проверки уязвимости стратегий.
8. Избегайте грубости. Высказывая свое мнение, не переходите на личности и не осуждайте. Ваша цель — открытый разговор в атмосфере безопасности.
9. Учитесь терпеть дискомфорт. В момент раскрытия уязвимости участники совещания могут почувствовать обиду и разочарование от собственной неэффективности. Здесь важно понимать, что боль — это не то, что нужно срочно устранить, а инструмент для создания более сильной команды.
10. Используйте собственный жаргон для укрепления взаимосвязи участников. Например, в компании IDEO нет «руководителей проектов», но есть «лидеры сообщества дизайнеров». Отражайте на словах то, что хотите видеть в действии.
11. Разбейте оценку эффективности работы сотрудника и обсуждение его профессионального развития на два отдельных процесса. Оценка результатов зачастую предполагает критику и обсуждение зарплаты. Это стрессовая ситуация. А вопросы развития, наоборот, связаны с поддержкой и обсуждением перспектив. Смешение этих двух аспектов в одном разговоре только запутает собеседника.
12. Используйте модель краткого наставничества. Главное отличие от обычной модели в том, что процесс длится не месяцы и годы, а несколько часов. Такое краткое и интенсивное взаимодействие помогает устранить барьеры внутри группы и быстро установить связи между ее членами.
13. Время от времени лидер должен оставлять группу в решающие моменты. Сотрудникам придется взять дело в свои руки и выработать собственный план действий, что тоже идет на пользу сотрудничеству.
3. Установите цель
3.1. По-настоящему успешные группы, которые и без того прекрасно осведомлены о своих ценностях, постоянно пересказывают их друг другу. Это помогает создать и поддерживать цель. Все начинается с атмосферы. Важно создать среду, полную простых маяков, которые бы заостряли внимание на общей цели и связывали настоящий момент с желаемым будущим: вот где мы находимся сейчас и вот куда планируем прийти.
3.2. Самый простой психологический эксперимент, который можно с легкостью провести над собой в домашних условиях, заключается в следующем:
• Шаг 1. Придумайте реалистичную цель, которой вам хотелось бы достичь, и сосредоточитесь на ней. Вообразите, какой будет ваша жизнь, когда вы достигнете этой цели.
• Шаг 2. Опишите возможные препятствия на пути к цели. Не преуменьшайте трудности, постарайтесь увидеть все как есть.
Одновременное представление настоящего и будущего связывает их в единое целое и помогает не только осознать препятствия, с которыми человек может столкнуться на своем пути, но и найти способ с ними справиться. Это небольшое упражнение доказывает, что мотивация — не внутренняя характеристика, присущая нам изначально в той или иной степени, а результат двухступенчатого процесса фокусировки внимания.
3.3. По сути, создавая связь между настоящим и будущим, представляя возможные препятствия и пути их преодоления, вы рассказываете историю. Сторителлинг — один из ключевых навыков человечества. И здесь мы снова становимся заложниками привычных установок. Мы привыкли думать, что истории описывают реальность, хотя на самом деле они ее создают. Именно истории формируют когнитивные модели реальности, определяющие наше поведение. Чтобы команда действовала слаженно даже в самых критических обстоятельствах, все ее члены должны воспринимать и разделять один и тот же четкий, ясный сигнал.
В 1982 году в Чикаго была зарегистрирована смерть семи человек в результате отравления таблетками тайленола, которые выпускала компания Johnson & Johnson. Организованной системы отзыва лекарств тогда еще не существовало, так что представители компании вылетели в Вашингтон, чтобы обсудить стратегию действий с ФБР и Управлением по санитарному надзору. Обе инстанции рекомендовали отозвать препарат только в Чикаго, поскольку в других городах отравлений зарегистрировано не было. Отзыв тайленола по всей стране только спровоцирует панику, к тому же больно ударит по карману компании. Однако президент Johnson & Johnson и его команда проигнорировали рекомендации и отозвали все продукты с названием «тайленол» с общенационального рынка. Компания опиралась на свою миссию и ценности, прописанные в корпоративном «Кредо» еще в 1943 году: «Наша основная ответственность — перед врачами и медицинскими сестрами, пациентами, отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами». Компания открыто признала проблему и бросила все силы на нормализацию ситуации. Рыночная доля тайленола, после трагедии упавшая до нуля, начала постепенно расти и вскоре даже превысила прежние значения. Реакция на ситуацию с тайленолом признана эталоном реагирования на корпоративный кризис. Все сложилось именно так, потому что в момент принятия тысяч экстренных решений сотрудникам компании было на что опереться, а их действия отличались удивительной согласованностью.
3.4. Залог плодотворной культуры — многократное повторение простых и понятных сигналов.От одного мощного выстрела не будет никакого толка. Здесь дело не в спецэффектах и вдохновении, а в постоянстве и непрерывности. Эти сигналы — «вот зачем мы работаем и к чему стремимся» — невозможно передать в высокопарной речи, зато они хорошо считываются в обычных бытовых ситуациях.
3.5. Чтобы создать сильную культуру и продуктивную среду для взаимодействия, нужно понять, на каких навыках группы вы хотите сделать особый акцент: творчества или эффективности. Среда с акцентом на эффективность помогает группе показывать стабильный результат, а среда с акцентом на творчество — создавать инновации. Формирование цели в этих двух областях требует разных подходов.
3.5.1. На благо эффективности работает метод «маяка». Маяк — это набор нехитрых правил, которые стимулируют сложное поведение и соединяют точку А (где мы сейчас находимся) с точкой Б (куда мы хотим попасть). Таким маяком могут быть корпоративные афоризмы (чем чаще они попадаются на глаза сотрудникам компании, тем лучше; например, «Ошибки — волны, а обслуживающий персонал — серферы», «Дорога к успеху вымощена исправленными ошибками» и т. д.) или список четко расставленных приоритетов (как в случае Johnson & Johnson). Суть этого метода в том, чтобы не просто послать сигнал, а сплотить вокруг него всю команду.
Как этого добиться:
1. Установите четкие, достижимые метрики и продемонстрируйте пример отличной работы.
2. Постоянно обучайте сотрудников и убедитесь, что каждому из них дают сильную обратную связь.
3. Сформулируйте яркие эмпирические правила.
4. Подчеркивайте и уважайте основы навыка.
3.5.2. Если же из точки А вы хотите попасть не в точку Б, а в неизведанное место Х, то вам понадобится другой подход. В первом случае ваша задача — сделать так, чтобы все члены команды всегда точно знали, что нужно делать, а во втором — создать условия, чтобы они выяснили это самостоятельно. Во втором случае лидер должен больше наблюдать и направлять сотрудников, чем активно указывать им, что делать. На этом этапе корпоративные афоризмы должны быть не такими яркими и напористыми, как в первом случае, а скорее буддийского толка (например, «Нанимайте людей умнее вас», «Ошибайтесь раньше, ошибайтесь чаще» и т. д.).
Если в первом случае лидер — это маяк, посылающий четкие сигналы цели, то во втором — скорее инженер на корабле. Он не стоит за штурвалом, а обследует трюмы, выискивает протечки, меняет клапаны и смазывает механизмы. Его главная задача — поддерживать чувство вовлеченности и направлять энергию группы на трудное, но благодарное дело — создание чего-то нового.
Как этого добиться:
1. Внимательно следите за составом и динамикой группы.
2. Обеспечьте команде творческую автономию.
3. Создайте безопасную среду, где люди смогут рисковать и воспринимать обратную связь.
4. Поощряйте инициативу группы.
3.6. Целеполагание — это непрерывный путь проб и ошибок. Группа должна совместно решать проблемы и учиться бороться с трудностями — именно в этом процессе и формируется плодотворная и эффективная культура с ясной целью. Вот несколько способов организовать этот процесс.
1. Первый шаг к постановке цели — определение своей идентичности. Сформулируйте приоритеты (не больше пяти) и расположите их в порядке важности. Многие успешные группы на первое место ставят взаимоотношения с коллегами, и это не случайно, ведь самый главный проект команды — это создание и сохранение самой группы, а остальное приложится.
2. Напоминайте сотрудникам о приоритетах компании при каждом удобном случае. Пусть заявления о миссии и ценностях встречаются в 10 раз чаще, чем кажется уместным на первый взгляд, — только так они станут неотъемлемой частью культуры.
3. Разделяйте навыки творчества и эффективности. В большинстве случаев группе требуются навыки из обеих категорий, однако важно четко определить сферы, где нужна эффективность, а где — творчество, и в каждой использовать свой подход.
4. Не бойтесь корпоративных афоризмов, даже если они кажутся банальными, пафосными и старомодными. Их очевидность и прямота, режущая слух посторонним, хорошо работает в рамках группы. Они должны содержать четкое послание и призыв к действию, например, «Меньше говори, больше делай» (IDEO).
5. Создавайте простые и универсальные критерии для выявления того, что действительно важно. Например, Тони Шей из Zappos обнаружил, что эффективность сотрудников колл-центра должна измеряться не количеством принятых звонков в час, а качеством личной эмоциональной связи с клиентом.
6. Используйте артефакты, которые отражают цель и смысл деятельности компании (призы, награды, первые наметки удачных идей, инсталляции девиза компании и т. д.).
7. Чтобы перевести абстрактные идеи о ценности и миссии в конкретные термины, выделите одну задачу и используйте ее как пример своей идентичности, продемонстрируйте уровень ожиданий. Например, Pixar тратит сотни часов на техническую проработку и оттачивание сюжета корометражек. Эти ролики стоят дорого и не выходят в прокат, но окупаются другим способом: они дают возможность молодым талантам проявить себя, поощряют эксперименты и демонстрируют уровень внимания и мастерства, которые студия вкладывает во все свои проекты.
Заключение
Культура — это не изначально присущая группе характеристика, а деятельный процесс, который строится на взаимодействии разных людей, стремящихся к достижению общей цели.
Эффективность группы зависит не от интеллекта ее членов или их способности конструировать и излагать сложные идеи, но от поведения, которое транслирует одну мысль: мы взаимосвязаны и мы в безопасности. Социальный интеллект активизируется от постоянных и почти незаметных сигналов принадлежности: языка тела, тембра голоса, пространственной близости и так далее. Группа становится по-настоящему успешной, когда участники сообщества чувствуют себя в атмосфере психологической безопасности. Тогда они не боятся вместе рисковать, высказывать свое мнение и искать нетривиальные пути для решения задач.
Инстинктивно мы стремимся не показывать свою уязвимость: скрываем ошибки, прячем слабости, боимся показаться некомпетентными. Однако именно уязвимость служит фундаментом для построения доверия, сотрудничества и культуры взаимопомощи в команде. Особенно важно, чтобы свою уязвимость часто и открыто демонстрировал лидер организации. Его поведение задает тон и формирует общую когнитивную модель реальности, в которой оперирует его команда.
Чтобы команда могла эффективно справляться с неизбежно возникающими трудностями, лидер должен постоянно рассказывать истории и связывать в них настоящее (точку А, в которой сейчас находится команда) и будущее (с точкой Б, куда команда должна в итоге прийти).
Сигналы принадлежности должны поступать непрерывно и желательно в разных формах: корпоративные афоризмы, артефакты, явная артикуляция миссии и цели организации — чем чаще сотрудники ощущают себя частью общего процесса, чем сильнее чувствуют, что их видят и ценят, тем сильнее активизируется социальный интеллект и потребность в сотрудничестве.
Главное — помнить, что ключевую роль в формировании успешного культурного кода играет то, как люди взаимодействуют друг с другом.