Книга решений. 50 моделей стратегического мышления

Введение

Каждый день нашей жизни вынуждает нас отвечать на все новые и новые вопросы. Как вести себя в конфликтной ситуации? Куда инвестировать? Как улучшить свою память и наконец-то выучить английский? Доверять или не доверять напарнику? Как убедить клиентов покупать наш продукт — и не надо ли изменить сам продукт? Как вести себя, читая лекции студентам? Не пора ли поменять работу?Эта книга — своеобразный справочник, помогающий во многих затруднительных ситуациях. Несколько десятков кратких и понятных моделей станут бесценным подспорьем в тех ситуациях, когда вы затрудняетесь сделать выбор, не видите перспективы или же хотели бы узнать нечто новое о себе и окружающих вас людях, расширить горизонты. Некоторые из этих моделей — например, «Пирамида Маслоу», «Принцип Парето», «Черный лебедь», «Дилемма заключенного» — стали уже классикой социальных наук. Другие значительно менее известны. В любом случае все они — хороший ориентир. Они упорядочивают известное вам и позволяют взглянуть на мир под новым углом, они прагматичны и сосредоточены на получении конкретной пользы, они объясняют сложные вещи понятным и простым языком. Начните работать с этими моделями — и вы увидите, как из заданных вами вопросов появляются ответы.

1. Как себя усовершенствовать

Модели, позволяющие работать более эффективно

Матрица Эйзенхауэра

Все дела делятся на:

а) важные и срочные — их нужно сделать сразу;

б) важные, но не срочные — для них надо найти время;

в) не важные, но срочные — их лучше перепоручить другим;

г) не важные и не срочные — их можно сделать позже.

Все текущие дела необходимо сначала рассортировать по этим категориям, потом решить, когда будут сделаны важные, но не срочные дела. Только после этого стоит приступать к выполнению дел в принципе.

Метод оптимального распределения времени Уоррена Баффетта

Сначала составляется список дел на сегодняшний день. Потом выполняется первое задание. Когда оно выполнено — вычеркивается, и можно переходить ко второму. Дела не совмещаются по времени, установленные в начале дня приоритеты не меняются.

Модель, позволяющая найти подходящее решение («SWOT-анализ»)

В 1960-х годах ученые Стэнфордского университета провели исследования наиболее успешных американских компаний. Выяснилось, что 35% изначальных планов там не реализовывалось лишь потому, что сотрудники плохо представляли себе, что и для чего им нужно делать. В помощь им была разработана эта методика.

При разработке проекта или решении вопроса каждому участнику необходимо понять:

а) свои сильные стороны;

б) свои слабые стороны;

в) свои возможности;

г) свои риски.

Сверяясь с этим списком, проще понять, как компенсировать слабые стороны, уменьшить риски и максимально использовать сильные стороны и возможности.

Модель, позволяющая правильно оценить затраты и доходы («Матрица BCG»)

Все предприятия делятся на:

а) «Дойных коров»: занимают большую часть рынка, растут медленно. Приносят много денег при сравнительно небольшой стоимости. С них нужно получать прибыль.

б) «Звезд» (они же «желанные дети»): занимают большую часть рынка, растут быстро (но рост съедает деньги). В них нужно инвестировать — есть надежда, что станут «коровами».

в) «Темных лошадок» (они же «проблемные дети»): занимают малую часть рынка, но у них есть высокий потенциал роста. Можно ли сделать из них «звезд»? Теоретически можно, но сложно и дорого.

г) «Собак» (они же «мертвый груз»): занимают малую часть насыщенного рынка. Можно инвестировать только из соображений нефинансовой выгоды (дружеские услуги, поддержание имиджа и т. п.), в другом случае инвестировать в них не стоит.

Модель, позволяющая держать в поле зрения несколько проектов и оценивать их плюсы и минусы относительно друг друга («Матрица управления портфелем проектов»)

Для начала делается матрица: ось X и ось Y, где X и Y — важные параметры. Далее все проекты надо расположить в этой системе координат и посмотреть, насколько проекты соответствуют заданным параметрам.

Например, если X — продвижение к главной цели, а Y — интересность проекта, то:

а) проект с низкими X и Y (не работающий на цель и неинтересный) — с этим проектом вообще не надо работать;

б) проект с низким X и высоким Y (мало относящийся к цели, но интересный) — нужно видоизменить проект так, чтобы сделать его более эффективным относительно основной цели;

в) проект с низким Y и высоким X (работающий на цель, но неинтересный)— нужно перепоручить кому-то другому;

г) проект с высокими X и Y (работающий на цель и интересный) — им и надо заниматься в первую очередь.

Модель, позволяющая распознать правильную цель («Модель Джона Уитмора»)

Цель должна быть:

а) конкретна («пробежать марафон», а не «лучше бегать»);

б) измерима;

в) досягаема (должно быть ощущение, что вы сможете ее достигнуть);

г) реалистична (в рамках внешних условий);

д) поддаваться последовательному пошаговому планированию;

е) быть позитивно сформулирована;

ж) быть понятно сформулирована;

з) уместна (в данной ситуации);

и) этична;

й) содержать вызов;

к) быть законной;

л) не нарушать экологию;

м) быть согласована (не содержать внутренних разногласий);

н) запротоколирована — то есть зафиксирована с самого начала.

Правильная цель соответствует всем этим требованиям.

Модель, позволяющая решить дилемму («Резинка»)

Когда невозможно выбрать среди многих «за» и «против», переформулируйте задачу: не «за и против» для каждого из решений, а «Что меня притягивает?» (к одному решению) и «Что меня удерживает?» (в другом решении). Позитивно сформулированные вопросы показывают преимущества, облегчают процесс принятия решения и позволяют остаться в плюсе в любом случае.

Модель, позволяющая воспринимать комплименты и критику («Обратная связь»)

Соотносите любую обратную связь, полученную вами от людей, с тем, что вы сами думаете о ситуации. Используйте следующую матрицу.

а) Я считаю, что это плохо, и это надо изменить (критика).

б) Я считаю, что это хорошо, но тем не менее это надо изменить (совет).

в) Я считаю, что это плохо, но тем не менее я могу с этим жить и дальше (предложение).

г) Я считаю, что это хорошо, пусть так и остается (комплимент).

Модель, позволяющая определить, какие контакты стоит поддерживать («Генеалогическое древо»)

Спрашивайте у клиентов, кто рекомендовал им ваш продукт и кому бы этот клиент его в дальнейшем порекомендовал. В результате всех клиентов можно поделить на:

а) критиков;

б) пассивных;

в) промоутеров.

Чем больше промоутеров и меньше критиков — тем более вероятен ваш успех. Берегите промоутеров, расставайтесь с критиками. Чем более промоутер активен, тем внимательнее относитесь к нему.

Модели, помогающие быть креативным

Морфологический анализ

Применяется при создании нового продукта на базе уже существующего. Для начала нужно выписать максимальное число параметров нового продукта (например, если речь о машине, это может быть дизайн, мощность, вместимость и т. п.). Затем по каждому параметру подбирается как можно большее количество возможных его вариантов (так, внешний вид машины может быть угловатым, спортивным, изящным и т. п.). После этого идут пожелания к продукту (недорогая, экономичная, внедорожник...). Далее, исходя из пожеланий, варианты параметров соединяются линиями — и в итоге вырисовывается готовая концепция нового продукта (одна или несколько). На ее создание тратится меньше времени и усилий; кроме того, сложнее «потерять» что-то из важных требований.

SCAMPER-метод

Контрольный список вопросов, позволяющий модифицировать продукт, — можно ли:

а) заменить материалы, компоненты?

б) совместить с другими продуктами, функциями?

в) приспособить имеющиеся функции к своим потребностям?

г) модифицировать форму, размер, восприятие?

д) применить по-другому?

е) упростить?

ж) использовать противоположным образом?

Модель, позволяющая принимать решения («Последствия»)

В начале проекта всегда приходится принимать решения, основываясь на неполной информации. Это требует больше мужества и последствия этих решений более значительны, чем решений в конце проекта (когда информации больше).Визуально эта взаимосвязь похожа на букву «Х», помещенную в систему координат, где по одной оси — возрастающие со временем знания, а по другой — убывающая со временем значимость решений. Помните: дело не в том, что вы некомпетентны или плохо информированы. Это общая закономерность. Принимайте важные решения!

Модель, помогающая разрешать конфликты

Возможное поведение в конфликте:

а) бежать от конфликта — ситуация не изменилась, обе стороны в проигрыше;

б) бороться, уничтожив или подавив другую сторону, — если удалось, то один в выигрыше, другой в проигрыше;

в) сдаться — один в проигрыше, другой в выигрыше;

г) делегировать решение кому-нибудь третьему (уйти от ответственности) — результат неоче виден, и он не обязательно будет в пользу одной или обеих сторон;

д) пойти на компромисс (уступки с обеих сторон) — приемлемое, но неоптимальное для обеих сторон решение;

е) найти новое решение, устраивающее всех, — обе стороны в выигрыше.

Модель, помогающая определить правильное направление в жизни («Персональный путеводитель»)

Задайте себе следующие вопросы и выпишите ключевые слова — ответы на них.

а) Как вы стали нынешним собой? Какие люди были главными в вашей жизни? Какие ключевые события вас сформировали?

б) Что для вас важно? Каких принципов вы придерживаетесь? Что останется с вами всегда?

в) Какие люди сейчас дороги и важны для вас? Кто влияет на ваши решения и на кого влияют сами решения? Кого вы любите?

г) Что давит на вас? Что подгоняет? Что мешает задуматься о важном? Какие сроки для вас критичны?

д) Кого и чего вы боитесь? Что уменьшает вашу энергию? По поводу чего вы беспокоитесь?

Из ключевых слов составьте небольшие истории:

а) о пути, который уже пройден;

б) о пути, который хотелось бы пройти;

в) о пути, который кажется разумным (вам и другим людям);

г) о пути, о котором вы ничего не знаете;

д) о пути назад.

После этого вам станет намного яснее, куда двигаться дальше.

2. Как лучше понять себя

Модель, помогающая стать счастливыми («Поток»)

Психолог из США Михай Чиксентмихайи в 1961 году сформулировал факторы, определяющие состояние счастья. Оно наступает, когда:

а) мы сосредоточены на своей деятельности;

б) занимаемся делом по своему выбору;

в) дело оптимально подходит нам — мы не скучаем из-за чрезмерной его легкости и не нервничаем из-за чрезмерной тяжести;

г) мы имеем перед собой понятную цель;

д) наши усилия ведут к отклику — быстрому и прямому.

При этом мы теряем ощущение времени — «растворяемся в потоке».

Чтобы понять, соответствует ли дело этим условиям, нарисуйте системы координат, где по одной оси — уровень вызова, по другой — уровень ваших способностей; и расположите проекты, над которыми вы работаете, в этой матрице. Оптимально, если они лежат на равноудаленном расстоянии от обеих осей.

Модели, помогающие узнать больше о себе и о других«Окно Джохари»

Эту модель создали исследователи Джозеф Луфт и Харри Ингхэм и назвали по первым слогам своих имен. Согласно этой модели, четыре стадии самопознания выглядят так:

а) то, что мы и сами знаем о себе, и рассказываем другим;

б) то, что мы-то о себе знаем, но с другими не делимся;

в) то, что мы о себе не знаем, а другие, глядя со стороны, знают;

г) то, что ни мы, ни другие не знаем о нас, хотя это есть («мертвая зона»).

Выпишите ряд определений себя и впишите в эти «окна», а потом попросите коллег или друзей сделать так же. Это простое упражнение дает больше информации о том, адекватно ли мы оцениваем производимое нами впечатление. Кроме того, вы наверняка узнаете и нечто неожиданное — о себе или о тех, с кем будете беседовать.

«Барометр настроения» — модель Уффе Эльбека

Эта модель помогает разобраться с тем, как вы видите себя сейчас, как другие видят вас сейчас и как вы хотели бы себя видеть.

а) Выберите 4 шкалы, которые вас сейчас интересуют: например, шкалы «командный игрок — индивидуалист», «человек физической силы — человек интеллекта», «бедный — богатый», «печальный — счастливый».

б) Расположите их на рисунке как розу ветров, где минимум (допустим, «индивидуалист») — 0 пунктов, максимум (допустим, «командный игрок») — 10 пунктов, пересечение — на пятерке.

в) Возьмите маркер одного цвета и поставьте на этих шкалах точки в местах, соответствующих тому, как вы себя видите. Соедините точки — это ваш актуальный «снимок». Затем возьмите маркер другого цвета и поставьте точки в местах, где вы хотели бы их видеть. Снова соедините точки. Это ваша идеальная — на данный момент — модель. Как вы думаете, что вам мешает перейти от видимого к желаемому?

г) Попросите друга или коллегу так же отметить на этой шкале точки, соответствующие тому, как он или она видят вас. Сравните результаты. Актуальная картина станет более объективной.

Модель, помогающая разобраться с когнитивным диссонансом

Когнитивный диссонанс — это ситуация внутреннего конфликта, когда мы делаем что-то, чего — по нашим собственным убеждениям — делать не должны бы. Например, совершаем глупости, аморальные поступки и т. п.Чтобы избежать такого конфликта, нужно изменить либо свое поведение, либо представление о том, что мы можем и должны делать. Если мы что-то делаем вопреки первоначальным убеждениям, стоит понять почему.

Например:

Когнитивный диссонанс: «Курить вредно» — «Я курю».

Понятная последовательность (конфликт убран): «Курить вредно» — «Я знаю это, но курение помогает мне расслабиться, так что я курю».

Модель, помогающая запомнить то, что вы когда-то учили

Польский ученый Петр Возняк разработал программу «Суперпамять». Согласно ей, оптимально повторять ту информацию, которую следует запомнить:

а) на следующий день после того, как вы ее узнали;

б) через десять дней;

в) через месяц.Такая частота повторений резко уменьшает забывание.

Модель, помогающая узнать, не пора ли вам менять работу

Если вы чувствуете неудовлетворенность своей работой, но не уверены, что сменить ее будет правильным решением, попробуйте понаблюдать за собой с помощью этой модели.

Нарисуйте три оси координат (они совмещаются между собой в точке 0, предел — 10):

1 — «обязан делать»;

2 — «умею делать»;

3 — «хочу делать».

Далее в течение трех недель каждый день задавайте себе вопросы:

а) «Насколько в приказном тоне мне дают рабочие задания?»;

б) «Насколько мои умения соотносятся с заданиями?»;

в) «Насколько мне нравится то, что я делаю?».

Соответственно, на осях 1–3 отмечайте соответствующие точки — от 1 (совершенно неверно) до 10 (полностью верно) — и соединяйте их в «паруса». Если за три недели «паруса» не меняют свою конфигурацию — время что-то делать: повышать свою квалификацию, определиться с желаниями и т. д.

Модели, помогающие работать с прошлым и будущим

Модель «Из чего мы сделаны?»

Мы часто плохо представляем, как строить будущее, потому что забываем, какое прошлое подготовило нас к нынешней ситуации. Правильный вопрос не «Какое будущее я себе представляю?», а «Как из сегодняшнего момента перейти к будущему?».

Чтобы вспомнить, как прошлое подготовило вас к настоящему, выберите период (прошлый год, время от окончания школы и т. п.) и составьте список:

а) участники событий, происходивших тогда;

б) стоявшие перед вами цели;

в) успехи;

г) преодоленные препятствия;

д) усвоенные вами уроки.

Этот список поможет вам разобраться, как планировать будущее.

Модель «Потенциальная ловушка»

Проблема талантливых людей, от которых окружающие многого ожидают, в том, что ожидания других сильно завышены. Чтобы избежать «ловушки для многообещающих», надо тщательно следить, чтобы ожидания других, собственные ожидания и реальные результаты не расходились. Лучше, чтобы собственные ожидания были меньше, чем реальность и особенно ожидания других!

Модель, помогающая структурировать ваши контакты

Просмотрите все контакты в вашей телефонной книжке и сгруппируйте их по критериям:

а) категории (родственники, коллеги, друзья, знакомые);

б) как часто вы видитесь;

в) возраст (старше вас, младше, ровесники);

г) финансовое положение (богаче вас, беднее, примерно одинаково);

д) красота (красивее вас, вы красивее, примерно одинаково);

е) соотечественники или иностранцы.

Любой другой критерий, отражающий ваши жизненные приоритеты и ценности.

Вам станет яснее, с кем стоит встречаться чаще, а с кем можно уменьшить частоту контактов.

Модель, помогающая систематизировать возможные ошибки («Швейцарский сыр»)

Уровни ошибок:

а) уровень практики и опыта;

б) уровень правил и реакций;

в) уровень понимания взаимосвязей и абстрактного мышления.

Факторы, провоцирующие ошибки:

а) человеческий фактор (исполнитель, команда, начальник и т. д.);

б) технический фактор (рабочее место, оснащение и т. д.)

в) организационный фактор (постановка задачи, распределение усилий и времени и т. д.)

г) внешние факторы (погода, экономическая ситуация и т. д.)

К катастрофе приводит наложение друг на друга нескольких (по отдельности часто не критичных) ошибок — разных уровней и, возможно, разных по природе возникновения.

Помните об этом, проецируя различные решения или разбирая возникшую проблему.

Модель, помогающая разобраться, чего вы хотите на самом деле («Пирамида Маслоу»)

Потребности человека (в порядке движения от основания к пику пирамиды)):

а) базовые физические потребности: сон, тепло, еда, секс;

б) потребность в безопасности (жилье, работа, физическая защищенность);

в) потребность в отношениях (любовь, дружба, партнерские связи);

г) потребность в признании (статус, деньги);

д) потребность в самореализации (саморазвитие, раскрытие своей индивидуальности).

Предполагается, что человек переходит всякий раз на следующий уровень потребности, удовлетворив предыдущий. Однако сам Маслоу допускал смешение потребностей и не говорил об однозначном движении снизу вверх. Об этом можно прочесть отдельное саммари книги Маслоу.

Модель, помогающая стимулировать нестандартное мышление (Техника REST)

По-настоящему инновационные идеи лучше обдумывать, изолировав себя от внешних раздражителей (в закрытом пространстве, с ограниченным доступом света, внешней информации и т. д.). Это способствует росту креативности, улучшению настроения и даже снижает кровяное давление.Инновационным полем является поле на пересечении нового и старого, порядка и хаоса.

Модель, помогающая учиться на собственных ошибках («Двойная петля обучения»)

Чтобы делать правильные выводы из своих ошибок и улучшать результаты, стоит попробовать технику «двойной петли».

Первая «петля» — наблюдение за тем, что происходит в мире вследствие ваших действий. Мир для вас просто существует так, как он вами воспринимается.

Чтобы качественно улучшить процесс обучения, нужно сделать вторую «петлю» — наблюдать за собой-наблюдающим, и тогда станет понятно: то, как вы смотрите на мир, и формирует то, что вы видите. В этом случае вещи могут видеться совсем иначе, а шаблоны восприятия больше не будут мешать.

Модель, показывающая, что мир не так уж велик («Мир тесен»)

Исследователь Стэнли Милгрэм еще в 1967 году показал, что все люди в мире связаны между собой цепочкой знакомств, состоящих не более чем из 6 человек.

Эту особенность можно успешно применять для сетевого маркетинга — посмотрите, кто из ваших знакомых (допустим, по соцсетям) мог бы продвигать вашу идею.

Модель, помогающая оптимально планировать время и усилия («Принцип Парето»)

В начале двадцатого века экономист Вильфредо Парето описал феномен «80/20» — «принцип Парето»: 80% денег принадлежат 20% людей, 20% работников выполняют 80% работы, 80% времени мы общаемся с 20% друзей и т. д. Соответственно, при планировании надо учитывать: за 20% времени можно выполнить 80% работы.

Модель, показывающая, как разнообразие соотносится с экономикой («Длинный хвост»)

Вопреки принципу Парето, там, где царит максимальное разнообразие (в интернете), продается любая, даже самая экзотическая или специфическая продукция — и более того, хотя количество «бестселлеров» и «рестселлеров» соотносится как 20% и 80%, продажа рестселлеров суммарно приносит больше денег. Интернетное разнообразие поддерживает большую долю нишевых продуктов.

Модель, показывающая, что мы можем лишь приблизительно предсказывать действительность («Метод Монте-Карло»)

Непредсказуемые феномены (вроде выпадения конкретного числа на кубике при конкретном броске) мы можем предсказать лишь приблизительно — используя вероятность (в данном случае — 1\6) и накопленную статистику. Используя случайную последовательность и частотность повторения, мы можем предсказывать довольно точно — но никогда не абсолютно точно. Это верно и для банковского инвестирования, и для прогнозов погоды, и для много другого.

Модель, показывающая, что опыт не делает нас мудрее («Черный лебедь»)

Если не подвергать сомнению вещи, которые кажутся очевидными и общеизвестными, то мы будем раз за разом приходить к тому, что наши представления на самом деле неверны. Поскольку на этих представлениях мы строим жизнь, то это влечет за собой катастрофы. Один из примеров «черного лебедя» — атака на Всемирный торговый центр: ее можно было бы предсказать, но практически для всех это стало понятно только после событий 11 сентября. Эту модель можно изучить подробнее, прочтя саммари книг Нассима Талеба в нашей библиотеке.

Модель, показывающая динамику инноваций («Диффузионная модель»)

При внедрении инновационного продукта (независимо от того, насколько он лучше своих предшественников) он проходит следующие стадии:

а) его внедряют потребители-«инноваторы» (их мало, реагируют они быстрее всех);

б) к «инноваторам» присматриваются и продукт приобретают «быстро замечающие» (поначалу их мало, потом становится больше);

в) начинается стадия «пропасти» — на ней отсеивается большая часть инновационных продуктов. Продажи больше не растут: «быстро замечающие» уже приобрели, а прочие еще не решились;

г) если продукт удается «перенести через пропасть» и убедить скептиков — приобрета��ь товар начинает основная масса: «делающие вместе» (то есть большинство, реагирующее сначала), «делающие по примеру (большинство, реагирующее потом) и «неисправимые» (меньшинство тех, кто реагирует позже всех). Пик продаж приходится именно на тот период, когда к приобретению подключается большинство.

Модель, демонстрирующая, что убеждать людей придется эмоционально («Черный ящик»)

Мы живем в мире, где «черных ящиков» — сложно устроенных вещей, о принципах работы которых мы либо не имеем понятия, либо имеем самое приблизительное — становится все больше. Мы вынуждены использовать их все активнее. Так что доля информации, принимаемой на веру, а не проверяемой, становится все значительнее. Поэтому чем дальше, тем больше придется убеждать не аргументами, а иллюстрациями и эмоциями.

Модель, показывающая, как определить проект, перспективный на рынке

Нарисуйте систему координат, по трем осям которой будут параметры, важные для рынка, который вы хотите завоевать, ваших потенциальных клиентов и вашей продукции. Например, для журнала это могут быть «экономичность», «престижность» и «востребованность». Расположите в этих координатах проекты конкурентов. Если в нише конкурентов нет — надо проверить спрос (есть ли он вообще?). Если их много — добавьте новый критерий, который является значимым для потребителя и будет отличать ваш проект. Система координат также показывает, где есть сравнительно свободные ниши и как можно сместить позиционирование.

Модель, показывающая разные типы финансово успешных людей

Всех богатых людей можно разделить на 4 группы соответственно тому, как они заработали деньги (сами или не сами) и как они их тратят (эгоистично или альтруистично):

а) «старые богатые» (альтруисты, заработавшие деньги не сами) — тратят деньги бережно, часто на благотворительность; их время ушло;

б) «дети богатых родителей» (эгоисты, заработавшие деньги не сами) — ищут свою индивидуальность; их лучше игнорировать;

в) «нувориши» (эгоисты, заработавшие деньги сами) — тратят деньги в огромных количествах на себя; вряд ли это продлится долго;

г) «глобальный победитель» (альтруисты, заработавшие деньги сами) — тратят деньги на себя с выгодой для других; сейчас их время.

Модель, показывающая, как стоит доверять («Дилемма заключенного»)

Представим себе ситуацию. Есть два заключенных, каждому из которых по отдельности предлагают: дай показания на другого — и ты выйдешь на свободу, а твой напарник получит 10 лет тюрьмы. Не признаешься — отсидишь 2 года, а если напарник даст показания на тебя — ты получишь 10 лет. Если оба дадут показания друг на друга — каждый получит по 5 лет тюрьмы. Общаться между собой заключенные не могут.

Как себя вести, чтобы получить максимальную выгоду? А если принимать решения надо не один раз, а в течение многих раундов?

Выяснилось, что оптимальная стратегия: в первом раунде идти на кооперацию с напарником (не признаваться), а в дальнейших — поступать так, как поступил напарник в предыдущем раунде.

Модель, показывающая, почему нужно рисовать во время публичного выступления

Рисование во время выступления полезно потому, что:

а) увеличивает внимание к вам вдвое — информация идет еще и через зрение;

б) внимание уводится от вашей персоны как лектора к тому, о чем вы на самом деле говорите;

в) визуальные изображения связываются с определенными эмоциями: в дальнейшем по картинке будет куда легче вспомнить содержание;

г) рисунки говорят больше, чем слова;

д) на рисунках легче показать структуру.

Не обращайте особого внимания на эстетику — кривоватость кружочков или линий не важна, в отличие от содержания выступления.

3. Как работать с командой

Модель, помогающая разобраться, к какому типу спорщиков относитесь вы и ваши оппоненты («Позитивный вопрос»)

Спорить можно позитивно (концентрируясь на сильных сторонах предложений) или негативно (концентрируясь на слабых). Спорить можно конструктивно (стремясь развить идею) или деструктивно (стремясь не допустить ошибок). Можно выделить 4 вида спорщиков:

а) Диктатор (негативный деструктивный): «Нет!»

б) Ищущий ошибки (позитивный деструктивный): «Да, но...»

в) Школьный учитель (негативный конструктивный): «Нет, потому что...»

г) Позитивный исследователь (позитивный конструктивный): «Да, а еще...»Послушайте, кто как себя ведет в дискуссиях. Помните, что излишняя критика в начале процесса может уничтожить саму идею.

Модель, показывающая, как сделать команду из рабочей группы (Модель Дрекслера – Сиббета «Создание команды»)

Как правило, в своем развитии проект проходит семь фаз — и если одну из них проскочить, то потом придется возвращаться и снова тратить время и силы. Потому их лучше проходить все поэтапно — и с максимальной эффективностью.

а) Ориентация в проекте («Что я тут делаю?»). Непроработанная стадия дает участникам неуверенность, проработанная — чувство команды.

б) Обретение доверия («Кто ты?»). Непроработанная стадия дает участникам излишнюю осторожность или же дилетантские решения, проработанная — ощущение надежности.

в) Уточнение цели («Что мы делаем?»). Непроработанная стадия дает участникам демотивированность и скепсис, проработанная — ощущение перспективы и понятные цели.

г) Обязательность («Как мы делаем?»). Непроработанная стадия дает участникам прокрастинацию и желание сопротивляться другим, проработанная — устраивающее всех распределение ролей и путь к решению.

д) Обновление («Зачем мы продолжаем?»). Непроработанная стадия дает участникам скуку, проработанная — взаимное уважение.

е) Высокая производительность («Ура!»). Непроработанная стадия дает участникам сверхнапряжение и проблемы с отношениями в команде, проработанная — спонтанную интерактивность.

ж) Итоговое распределение ролей («Кто, что, как, когда?»). Непроработанная стадия дает участникам путаницу, конфликты и проблемы с завершением работы в срок, проработанная — осознание процессов и соблюдение дисциплины.

Необходимо периодически задавать всем участникам команды вопросы: «Где вы сейчас находитесь?» и «Что нужно сделать, чтобы перейти в следующую фазу?».

Модель, показывающая, как оценить свою команду

Нарисуйте график, где по одной оси будут качества участников, значимые для команды и проекта (как психологические — надежность, лояльность и т. п., так и технические — знание английского, владение компьютером и т. п.), а по другой — цифры от 1 (качество практически отсутствует) до 10 (максимум). На каждом столбце-качестве поставьте отметки, показывающие, как вы видите уровень участника. Попросите то же самое сделать всех остальных участников (в итоге для каждого участника будет столько графиков, сколько членов команды). В последующей дискуссии еще больше, чем в самих графиках, станут ясны сильные и слабые стороны команды.

Модель, показывающая, как правильно руководить своими подчиненными (Модель Херси – Бланшара)

Методы руководства различаются в зависимости от того, на каком уровне находится ваш подчиненный:

а) новичок (компетенция низкая, мотивация высокая — «стартовая эйфория») — надо давать указания;

б) человек, проработавший уже некоторое время (компетенция выше, мотивация ниже) — надо натаскивать и ставить вопросы, которые подчиненный должен решать сам;

в) опытный работник (компетентность существенно выше, мотивация может быть как совсем низкой — это дорога к увольнению, так и повысившейся — если он работает с тем, что ему интересно и ценно) — надо поддерживать идеи подчиненного;

г) профессионал (и профессионализм, и мотивация высоки) — на этом уровне он уже может иметь собственный проект и собственную команду. Делегируйте полномочия.

Модель, помогающая изменить свою точку зрения (Модель Эдварда де Боно «Шесть мыслящих шляп»)

При обсуждении новой идеи всем участникам предлагается поочередно «надеть шляпы», то есть подойти к вопросу с разных позиций. Шляпы бывают:

а) белые — надо продемонстрировать аналитическое мышление, говоря о фактической стороне дела;

б) красные — требуется эмоциональное мышление, выражение чувств по поводу обсуждаемой идеи;

в) черные — в этом случае речь идет о скептическом мышлении, о критике предлагаемого;

г) желтые — демонстрируется оптимизм, сценарий «лучшего случая»;

д) зеленые — тогда высказываются конструктивные, креативные идеи;

е) голубые — требуется взгляд на картину происходящего в целом, систематизирующее и синтетическое мышление.

При этом необходимо, чтобы в одном обсуждении все были «в шляпах одного цвета». Такое обсуждение улучшает коммуникацию внутри команды и позволяет снизить возможное напряжение.

Модель, помогающая структурировать роли в команде (Ролевая модель Белбина)

Все люди в команде занимают ту или иную из девяти позиций (ее надо определить), и у каждой есть свои сильные и слабые стороны:

а) изобретатель — обладает нестандартным мышлением, но зачастую безалаберный и рассеянный;

б) новатор — исследует новые горизонты и возможности, но обычно чрезмерный оптимист;

в) координатор — помогает команде принять решения, уверен в себе, но может манипулировать другими;

г) зачинщик — хорош в стрессовых ситуациях и при преодолении трудностей, но нередко не обладает терпением и может вести себя провокационно;

д) наблюдатель — обладает трезвым взглядом и хорошим стратегическим мышлением, но чаще всего отстранен и холоден;

е) партнер — улучшает коммуникацию в команде, дипломатичен, но при том не самый решительный человек;

ж) исполнитель — эффективен и надежен, но склонен действовать по инструкции или ранее заданному алгоритму;

з) перфекционист — делает все идеально, при том не уверен ни в себе, ни в других;

и) специалист — лучше всех разбирается в определенной узкой сфере, но чрезмерно увлечен деталями.

Соответственно, стоит понимать, что к плюсам всегда прилагаются минусы — и их нужно компенсировать.

Модель, помогающая оптимизировать результат командного проекта

Время, отведенное на проект, делится на три равных части-«петли»:

а) «План» — работа над исходным вариантом проекта и первоначальное накопление идей;

б) «Усовершенствование» — переработка идей в интересах проекта;

в) «Достижение оптимальных результатов» — выполнение намеченного, презентация товара, запуск его в продажу и т. п.

Итоги, таким образом, подводятся трижды, в одном проекте получается три подпроекта. Работа идет более динамично, результат улучшается.

Заключение

Мир вокруг нас становится все сложнее, и мы все больше нуждаемся в ориентирах и путеводителях по нему. Пусть даже они оперируют чрезмерно упрощенной картиной и применимы не всегда, но без них вероятность заблудиться слишком велика. Матрицы, графики, списки и чек-листы — это набор своеобразных подзорных труб и микроскопов для того, чтобы больше узнать об окружающем нас мире.При всей их простоте (это ведь лишь модели действительности!) их не стоит недооценивать. Сам по себе этот инструментарий — если, конечно, им пользоваться — изменяет восприятие мира. В бизнесе, в политике, в любой сфере деятельности, связанной с работой «человек – человек», и даже наедине с самими собой — везде эти модели помогают взглянуть на происходящее под иным, непривычным углом, и тем самым дают более полную, более адекватную картину. Безусловно, модели не дают точных и категоричных ответов. Конечно же, они охватывают не весь мир, а лишь отдельные его аспекты. И наверняка, если хорошенько постараться, можно найти у моделей те или иные недостатки (кстати, это тоже интересное упражнение!). Но попробуйте поработать с ними — и результат может вас очень сильно удивить.