Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах

Книга Гэвина Кеннеди — практикум по ведению переговоров не только в деловой среде, но и в других сферах жизни. Любому из нас приходится ежедневно договариваться. Книга поможет больше узнать о переговорном процессе и сделать его более эффективным. Каждую главу предваряет тест, затем раскрывается тема, а в конце главы расшифровываются ответы на вопросы теста. Также вниманию читателей предложены четыре развернутых сценария переговоров, ставшие результатом коллективной деятельности трех тысяч переговорщиков — участников семинаров Гэвина Кеннеди.

Автор выделяет четыре типа переговорщиков: Ослы, Овцы, Лисы и Совы. В отличие от традиционных тестовых заданий, читателю не начисляются баллы. В зависимости от выбранного варианта поведения их относят к одному из вышеперечисленных типов. Далее, по мере ознакомления с книгой, у читателя есть шанс подкорректировать или полностью поменять свой тип.

Также рассматриваются правила ведения переговоров. Автор полагает, что переговоры успешны лишь тогда, когда в них нет проигравшей стороны. Читателей предостерегают от простых решений, победы любой ценой и желания пойти на уступки.

На ход и результат переговоров влияет множество объективных и субъективных факторов. На примерах из жизни автор демонстрирует, что не всегда то, что мы видим и слышим — реально, что угрозы в бизнесе малоэффективны, а некоторые раздражающие моменты следует игнорировать, потому что они не имеют отношения к сути переговоров.

Подход, изложенный в саммари, пополнит ваш арсенал инструментов, с которыми вы приступаете к переговорам в любой жизненной ситуации.

1. Типы переговорщиков

Переговорщиков каждого типа автор наделяет определенными характеристиками. Выполняя тесты, читатель выбирает модель поведения, свойственную то одному, то другому типу. Не столь важно, к какому типу вы относились в начале книги, важно то, как ваши представления о переговорах изменились после ее прочтения. Ведь порой решение, которое первым приходит на ум, на самом деле является показателем недальновидности.

1.1. Осел

Этот тип — самый примитивный из всех. Он пребывает в неведении относительно методов и принципов ведения переговоров. Он проявляет невероятное упорство и совершенно не слушает оппонента. Переговоры с участием Осла, как правило, обречены на провал, поскольку слово «компромисс» ему неведомо.

У вас возник конфликт с поставщиком из-за товара, который он представил к оплате и который, по вашему твердому убеждению, был доставлен в некондиционном виде. Если вы заблокируете выплаты только по счетам, относящимся к спорному товару, то потеряете рычаги влияния, да и у партнера будет меньше «головной боли».Это и есть обычный выбор Ослов, не способных думать хотя бы на ход вперед.

1.2. Овца

Такой оппонент чрезвычайно покладист. В любой ситуации он мечтает получить «хоть что-то», чтобы поскорее закончить переговоры, идет на любые уступки, соглашается с любыми предложениями. У Овцы нет желания защищать свои интересы. Она скорее сдастся, чем пойдет на конфронтацию. Покорная и испуганная, Овца практически всегда остается в проигрыше.

Вы хотите приобрести яхту, ее цена, указанная в объявлении, составляет £150 000. Максимум, что вам удалось бы собрать, это £143 000 после продажи вашей собственной яхты и займа в банке. Вы случайно встречаетесь с владельцем в яхт-клубе и упоминаете, что могли бы собрать £143 000. Он соглашается продать вам яхту за эту цену. Если вы наивно полагаете, что хозяин яхты сделал вам предложение, от которого невозможно отказаться, то вы не просто Овца, а очень импульсивная овца.

1.3. Лис

Лис хитер и изворотлив. Он играет на слабостях Овец и Ослов, чтобы добиться цели. Такой переговорщик твердо знает, чего хочет, и уверен, что получит нужный результат. Он не слишком разборчив в средствах и не отягощен моральными принципами. Лис, получая инструкции, всегда старается выяснить условия клиента. В конкурентной среде Лис чувствует себя, словно рыба в воде. Порой ему случается перехитрить самого себя, но он продолжает действовать в том же духе.

Вы ищете работу. В местной газете опубликовано объявление: транспортная компания приглашает безработных водителей грузовиков в пятницу, в 14.00, в отдел кадров для собеседования. Подойдя к зданию в 13.55, вы обнаруживаете длинную очередь. Как это повлияет на ваши шансы получить работу? Думаете, что положительно? Конкуренция вас явно вдохновляет — должно быть, вы очень умный Лис.

1.4. Сова

Мудрая Сова — гуру переговорного процесса. Этот тип переговорщика относится к оппоненту с уважением, строит долгосрочные отношения, не хитрит и не использует других. Сова ведет переговоры профессионально, соблюдает этику, пользуется уважением партнеров и конкурентов. Однако Гэвин Кеннеди предостерегает: многие Лисы виртуозно прикидываются Совами.

Заказчик — крупная химическая компания, —откликаясь на ваше предложение продать растворитель, заявил следующее: «Конкуренция на этом рынке очень серьезная, и вы могли бы пересмотреть цену». Если вы сохраните спокойствие и поинтересуетесь, что именно понравилось собеседнику в вашем предложении, это будет позитивный и конструктивный ход Совы, который может вести к обсуждению отличий вашего предложения от предложений конкурентов. Цена не всегда является решающим фактором в принятии решений.

2. Правила ведения переговоров

Если на вопрос «Имеете ли вы достаточный опыт ведения переговоров?» вы отвечаете отрицательно, то вас просто подводит память. Ваши первые переговоры произошли задолго до того, как вы примерили деловой костюм. Более того, в то время вы еще «не могли двух слов связать». Плач младенца —нечто иное, как предложение сделки: «Если меня накормят и поменяют подгузник, я буду вести себя тихо». Со временем «ослиное» младенческое поведение меняется на «лисье»: требования становятся все более замысловатыми, а умению выбрать нужного человека в нужный момент может позавидовать взрослый, умудренный опытом переговорщик. Взрослых нетрудно поставить в неловкое положение, закатив истерику в общественном месте. Минута диких воплей на полу супермаркета — и из родителей можно веревки вить.

Отец безропотно выдаст деньги на мороженое (на кино, на новую компьютерную игру) перед началом трансляции футбольного матча, а мама разрешит съесть три порции торта, если вы не будете мешать ее общению с подругой.

2.1 Переговоры необходимы!

Итак, вы опытный переговорщик. Нужно просто возродить детские способности и адаптировать их под взрослую жизнь. Если вы все еще уверены, что в реальной жизни можно избежать переговоров, соглашаясь на все, вы ошибаетесь! Потому что самое худшее, что вы можете совершить по отношению к другому переговорщику (продавцу на рынке, коллеге, вечно недовольному соседу) — это принять его первое предложение. Более того, соглашаться не стоит, даже если это «предложение, от которого невозможно отказаться». Непринятие первого предложения и ожидание того, что оно не будет принято, — неотъемлемые части процесса переговоров. Этого не знают только Ослы, а Овцы знают, но боятся продемонстрировать это знание. Если покупатель принимает первое предложение продавца, продавец начинает терзаться сомнениями относительно того, что недооценил свой товар, а покупатель подсознательно начнет выискивать недостатки в товаре, который купил без борьбы (и обязательно их обнаружит).

Профессор из европейской школы бизнеса был приглашен прочесть четырехнедельный курс лекций для топ-менеджеров в одном из университетов США. Приглашающая сторона поинтересовалась у профессора, какой гонорар он хотел бы получить за такой курс. Профессор размышлял целую неделю, и в конце концов запросил £24 000. Он считал эту цену заоблачной, но решил рискнуть. Он был немало удивлен, когда американский университет принял его условия. Профессор с энтузиазмом принялся готовиться к занятиям, пребывая в эйфории из-за выгодных условий, которых он добился от принимающей стороны. В самом начале пребывания в США у европейского профессора завязался разговор о гонорарах с коллегой из Техаса. Профессор из Старого Света не скрывал своей радости по поводу гонорара в £24 000 — ведь это позволило ему привезти с собой жену, да еще и предпринять небольшое путешествие по Америке. Однако радость сменилась разочарованием, когда он узнал, что техасец получил свою «обычную» ставку для подобных курсов: £52 000 плюс расходы на поездку семьи!

2.2 Не говорите: «Торг уместен»

Почему в объявлениях часто добавляют фразу «Торг уместен»? Одни продавцы говорят, что боятся отпугнуть потенциального покупателя — если он думает, что торг уместен, то скорее решится встретиться с продавцом. Другие утверждают, что делают это, потому что не хотят упустить шанс продать вещь, даже если придется снизить цену. Третьи видели объявления с припиской «Торг уместен» и потому убеждены, что иначе подержанные вещи не продашь. В самой фразе кроется психологическая ошибка: потенциальный покупатель видит, что автор объявления боится не продать свой товар. Несомненно, назначить правильную цену за подержанную вещь — задача не из легких. Тем не менее, если вы все-таки остановились на какой-то цене, постарайтесь не уточнять ее лишними фразами, даже если вы готовы немного уступить.

Ценность вещей — понятие относительное. Назначая цену, вы закладываете в нее свое отношение к вещи. Невозможно заранее предугадать, как отреагирует рынок на ваше предложение.

Гэвин Кеннеди вспоминает, как отправился на другой конец Эдинбурга, чтобы увидеть «античный письменный стол» за £70. Стол оказался обычным дешевым канцелярским столом, которыми снабжались госучреждения в середине XX века. Владелец выкупил его, когда старая мебель была выставлена на распродажу. Почему он решил, что стол имеет антикварную ценность? Вероятно, потому, что просидел за ним не один десяток лет.

2.3 Не жалуйтесь!

В жизни люди постоянно подводят друг друга. Более того, они будут подводить вас в будущем. И вы ничего не можете с этим поделать. Суды переполнены исками о компенсациях за реальный или воображаемый ущерб: у супругов, партнеров по бизнесу, покупателей супермаркета, клиентов авиакомпаний и других «переговорщиков» возникают разнообразные претензии по поводу нарушенных обещаний. Вы можете жаловаться, ругаться, тратить время и деньги на судебные тяжбы, но даже если вашу правоту признают и ваши страдания будут компенсированы материально, вы будете измотаны настолько, что не ощутите радости от полученного результата. Попытка договориться, как правило, намного конструктивнее жалобы.

1) Вы берете на себя инициативу в выборе средства по исправлению ситуации, руководствуясь собственными интересами.

2) Переговоры должны быть сфокусированы на этом средстве, а не смещаться на сопутствующие обстоятельства и дискуссии о правомерности вашей жалобы.

3) Вы предоставляете полезную информацию, избавляя другую сторону от необходимости выбирать средство удовлетворения разгневанного клиента.

4) Вероятно, другая сторона почувствует облегчение оттого, что ваши требования вполне умеренны — возможно, ваш партнер ожидал получить иск на сумму с многочисленными нулями и изматывающую судебную тяжбу.

Гэвин Кеннеди приводит случай в итальянском ресторане, где он стал свидетелем конфликта между администрацией и группой людей, которым отказывались предоставить забронированный ими столик, поскольку предыдущие посетители еще не закончили трапезу. Лидер компании требовал усадить их немедленно, обильно пересыпая речь бранью. Поскольку требование оказалось невыполнимым, обиженные клиенты удалились, посылая проклятия в адрес хозяина ресторана, персонала и всех, кто находился поблизости. Хозяин с трудом сдерживал гнев, когда увидел мистера Кеннеди с компанией приятелей. Он объяснил, что их столик все еще занят и потребуется не менее пятнадцати минут, чтобы он освободился.

— ОК, — сказал Гэвин. — В таком случае я и мои гости пока угостимся за счет заведения у бара до тех пор, пока стол не освободится.

На это хозяин ответил:

— Прекрасно, никаких проблем. Рокко, подашь мистеру Кеннеди и его гостям все, что они закажут. Денег не брать.

Через полчаса компания, разомлевшая от бесплатной выпивки, заняла свой столик, а хозяин и официант весь вечер демонстрировали учтивость в благодарность за то, что к ним отнеслись по-человечески.

2.4 Прекратите делать уступки

Самая сложная задача, стоящая перед переговорщиком — справиться с соблазном уступить оппоненту. Два самых распространенных аргумента в пользу уступок обычно звучат так:

1. Я уступаю лишь по мелочи, чтобы ослабить сопротивление оппонента.

2. Кто-то же должен что-то сделать, чтобы переговоры тронулись с места.

Во-первых, уступки, сделанные одной стороной, нисколько не смягчают другую сторону —ее позиция становится более жесткой. Во-вторых, сдвигая с места переговоры таким образом, вы сдаете свои позиции. Если оппонент видит, что давление на вас дает нужный результат, он будет продолжать давить до победного конца. Кроме того, уступки создают прецедент: если вы уступили один раз, от вас будут ждать уступок в дальнейшем. Если в прошлом году вы сделали 10%-ную скидку одному клиенту, на следующий год другой клиент затребует скидку в 15%, и вы даже не успеете удивиться, откуда ему известно о вашей прошлогодней уступке.

Если вы приедете в городок у Полярного Круга и поведаете местным жителям о том, что вы являетесь сторонником добровольных уступок, вас вышвырнут за дверь (а на улице вьюга и температура минус сорок). Дело в том, что много лет назад в тех краях появились коммивояжеры, готовые познакомить радушных и дружелюбных северян с такими благами цивилизации, как холодильники и кремы от загара. Кроме товара они привезли в тундру свои привычки, одной из которых была практика добровольных уступок. Проблемы начались, когда местные жители стали учить гостей охотиться, чтобы те могли прокормиться во время длительных переездов. Как-то раз торговец пивом пытался взвалить на сани тушу лося, как вдруг услышал волчий вой. Коммивояжер подхлестнул собак и помчался к ближайшему поселению.

Волк не отставал. Торговец решил, что тот просто голоден, отрезал кусок лосятины и бросил зверю. Прошло несколько минут, и снова раздался волчий вой, но не одиночный. Он отрезал мясо и бросал на дорогу, а хищников становилось все больше. Они гнались за санями и клацали зубами, словно обезумев. Мясо кончалось, а за санями гнались уже сотни волков. Торговец чудом выжил. Другие коммивояжеры, выслушав рассказ коллеги, стали загружать в сани мясо перед дальней дорогой. Каково же было их удивление, когда местные жители направили на них ружья и с позором выгнали из тундры. Никогда прежде волки не гонялись за санями, надеясь получить сытный обед. Кое-как северяне отучили волков от новой привычки, но к пришлым торговцам с тех пор относятся с предельной осторожностью. Прошло много лет, но по свету бродят тысячи переговорщиков, «бросая уступки» каждому трудному оппоненту.

2.5 Тактика наказа

В случае, если второй переговорщик слишком напорист и вы чувствуете, что ваша уверенность вот-вот иссякнет, практика «наказа» может стать эффективным инструментом. Важно убедить оппонента в том, что вы не можете самостоятельно принять решение. Фразы вроде «Что скажет моя теща, если я соглашусь на вашу цену?», как правило, охлаждают пыл чересчур напористого переговорщика. Даже если «принципала» — человека, который на самом деле принимает решение, — не существует, вы можете его придумать. Тем не менее, пользоваться тактикой «наказа» следует с оглядкой и не занимать абсолютно негибкую позицию. В противном случае вам могут напомнить старую шутку о шарманщике: «Если вы не имеете права принимать решения, то я предпочел бы говорить с самим шарманщиком, а не с его обезьянкой».

Общение с посредником нередко заводит переговоры в тупик. Так, в ситуации, когда вам нужно быстро купить подержанный автомобиль, следует либо потребовать, чтобы с вами разговаривал сам владелец — так вы значительно сэкономите время, либо, если личное общение с принципалом невозможно, необходимо убедиться, что представитель продавца имеет право решать все вопросы. В противном случае не исключено, что вы потратите время впустую, так ничего и не купив.

2.6 Волшебные слова «нет» и «если»

Киноиндустрия и средства массовой информации сформировали у нас представление о профессиональных переговорщиках как о «крутых парнях», которые «за словом в карман не полезут», могут устроить драку и даже пустить в ход оружие. В отличие от героев боевиков и криминальной хроники, настоящий хороший переговорщик умеет настоять на своем без лишних эмоций. В ответ на угрозы и требования о снижении цены и прочих уступках он спокойно и твердо говорит НЕТ. Он повторит НЕТ столько раз, сколько нужно, и любые угрозы, представления и спецэффекты будут бессильны. Однако самое полезное слово в словаре переговорщика — ЕСЛИ.

Зачастую это слово помогает вывести переговоры из тупика: часть предложения, содержащая ЕСЛИ, содержит цену предложения, в то время как вторая часть дает представление о том, что можно получить за эту цену. Таким образом, речь идет не об односторонних уступках, а о возможности договориться. В ответ на предложение о десятипроцентной скидке можно сказать жесткое НЕТ, уступить напору и уменьшить цену, а можно ответить примерно так: «Если вы обеспечите доставку товара до нашего склада, мы предоставим вам десятипроцентную скидку».

— В вашем резюме вы указали желаемую зарплату в £25 000в год.

— Да.

— Наша компания не может платить вам такие деньги. Вы согласились бы на меньшую сумму, например, на £19 000 в год?

Если безработная экономистка безропотно согласится на меньшую зарплату, то продемонстрирует, что она абсолютно не подходит для работы в отделе кредитных операций. Как бы она выбивала деньги из должников? А если она отреагирует примерно так: «Если вы будете платить мне комиссионные с собранных мною долгов и покрывать расходы на бензин, я соглашусь на зарплату в £19 000», то у нее появятся хорошие шансы.

3. Способы влияния на ход переговоров

Переговорщики — живые люди. В процессе общения они не могут не замечать, в какой обстановке они находятся, как ведет себя собеседник и что происходит вокруг. Однако профессиональные переговорщики умеют «отделять зерна от плевел», отдавая себе отчет в том, что предмет переговоров — единственное, что имеет значение. Если перед вами стоит цель, то стоимость кресла, на котором вы сидите, и цвет стен офиса, в котором ведутся переговоры, не должны иметь ни малейшего значения, наряду с тоном оппонента и поведением его секретарши.

3.1 Хамство и наглость как средство достижения цели

Среди переговорщиков нередко встречаются люди, которые действуют нахраписто и властно, позволяя себе оскорблять оппонента. При этом они твердо уверены, что «крутые переговорщики» именно так себя и ведут. На самом деле, хамство — вовсе не признак мастерства, а результат плохого воспитания. Нередко таких людей называют «тяжелыми оппонентами». Обычно на семинарах возникает вопрос, как вести себя с подобными людьми: в той же манере либо прямо противоположным образом.

Какой бы вариант вы ни выбрали —демонстрацию вежливости или жесткую схватку, — не сработает ни то ни другое, потому что цель любого «тяжелого оппонента» — заставить собеседника «плясать под свою дудку». Не доставляйте хамам такого удовольствия! Единственно верный подход — не подстраиваться под собеседника, ибо его воспитание и манеры не должны влиять на результат. Это непросто, но возможно. Прежде всего, скажите себе, что поведение вашего собеседника — его проблема, а не ваша. Вы можете даже сообщить ему, если того потребуют обстоятельства, что его поведение не повлияет на конечный результат. Со всей решимостью мы должны настаивать, что на исход переговоров должны влиять лишь:

• вескость аргументов другой стороны;

• принципы взаимообмена;

• комбинация того и другого.

Гарри был крайне наглым профсоюзным деятелем, и он, безусловно, был «тяжелым» переговорщиком. Поведение его было агрессивным, давящим, шумным и крайне оскорбительным. Манеры профсоюзного лидера также оставляли желать лучшего, к тому же, он активно использовал в речи непечатные выражения. Однажды Гарри прибыл на один из складов компании и потребовал, чтобы туалеты были немедленно вычищены, потому что они «переполнены мочой и экскрементами» (слова, которые употреблял Гарри, были несколько иными), и поэтому «многострадальные члены его профсоюза» вынуждены «как животные брести по колено в г...». Обычно подобные заявления спровоцировали бы ссору, в ходе которой менеджер настаивал бы на том, что жалоба должна быть подана официально, а Гарри тем временем орал бы, распаляясь еще больше. Однако на этот раз менеджеру подсказали, что ему следует немедленно проследовать в туалеты в компании Гарри, чтобы оценить размеры бедствия. В итоге ситуация оказалась не столь устрашающей: подтекала сливная труба, вокруг которой было немного сыро. Менеджер приказал мастеру участка отремонтировать неисправный унитаз и навести чистоту в помещении. Покидая склад, менеджер поблагодарил Гарри за то, что тот довел до его сведения информацию о проблеме (при этом он умолчал о манере, в которой Гарри это сделал). Таким образом, хамство Гарри не стало препятствием к устранению проблемы.

3.2 Угрозы

Всем известно, что угрозы — это плохо, нечестно и неправильно. Однако в современном мире угрозы, санкции и ответы на них являются привычными атрибутами переговоров, причем на всех уровнях: в быту, в деловой сфере, не говоря уже о международной политике. Более того, угрозы часто бывают эффективны. Тем не менее, дальновидные переговорщики, полагающиеся на длительные отношения и дорожащие репутацией, стараются не доводить дело до открытого давления и угроз, потому что люди не любят, когда им угрожают.

Угрозы могут испортить даже хорошие отношения, а плохие сделать еще хуже. Путь угроз — скользкий путь, потому что насколько мы уязвимы по отношению к угрозам другой стороны, настолько же и она уязвима к угрозам, исходящим от нас. Помните, что сам факт того, что вам стали угрожать в ходе переговоров, еще не означает, что вас загнали в угол. Если у вас сохраняется какое-то пространство для маневра, значит, есть выбор. Определить для себя это пространство и расширить его — вот задача переговорщика, не желающего безропотно подчиниться требованиям оппонентов. Прежде всего, постарайтесь не зависеть от одного-единственного источника (поставщика, покупателя, субподрядчика), чтобы иметь свободу выбора.

Одна североамериканская авиастроительная корпорация однажды получила от поставщика детали, которые не прошли выборочного входного контроля качества. Тогда была обследована каждая деталь: доля брака составила 24 процента. Поставщика поставили в известность о том, что его оплата будет скорректирована с учетом затрат труда на переборку и доведениезапчастей до нужной кондиции и напомнили о необходимости выдерживать стандарты качества. Поставщик не согласился на уменьшенную плату. Было заявлено, что детали, оказавшиеся бракованными, должны были быть отправлены назад для переборки или замены. Расходы, по мнению поставщика, были явно завышены. Авиастроительная корпорация пригрозила поставщикам, что, если они не согласятся на уменьшенную оплату и не гарантируют бесперебойные поставки качественных деталей в будущем, то контракт с ними будет разорван. По прошествии нескольких недель авиастроители получили накладную на прежнюю сумму и требование произвести оплату в течение 30 дней. В противном случае поставщик грозил подать в суд. В ответ фирма-поставщик получила чек и официальное уведомление об исключении из списка поставщиков. Корпорация пригрозила поставщику — и тот ответил контругрозой. Корпорация осуществила угрозу не иметь дела с поставщиком. В итоге обе стороны оказались в проигрыше.

3.3 Субъективное восприятие

Почему некоторые компании тратят огромные деньги на офисы в шикарных небоскребах со скоростными лифтами, роскошной мебелью, фонтанами и водопадами? На входе — вышколенные охранники в идеально подогнанной форме, в приемной — предельно вежливая, но невероятно загруженная работой секретарша с безукоризненной прической и маникюром. Даже стены здания создают ауру успеха. Вы в восторге! Вам кажется, что все атрибуты роскоши предназначены для людей, работающих в этом здании. Вот вы и попались! Все, что вы увидели, сделано специально для вас. Все это не более чем театр. Вас околдовали декорации, разработанные для того, чтобы произвести нужное впечатление на посетителей. Вы наверняка решите, что эти люди зарабатывают гораздо больше денег. Вас заставляют дожидаться в приемной, назначенную встречу откладывают. Когда вы все-таки попадаете в офис, вам указывают на стул, а не на кресло. В офисе слишком холодно или слишком жарко, непрерывно звонит телефон. Собеседник коверкает вашу фамилию и название вашей компании, он зевает, демонстрируя смертельную скуку, делает пренебрежительные замечания, касающиеся вас лично, вашей продукции, компании, поставок, контроля за качеством, работников и ваших нулевых шансов на текущий момент. В совершенно ином тоне он говорит о ваших конкурентах, называя их по имени и упоминая детали их биографий. Он расхваливает их продукцию, их эффективность, их бухгалтерию, их порядочность и их цены. Он задает вам вопросы, нацеленные на то, чтобы вы почувствовали собственную неполноценность: в каком клубе вы состоите, какая у вас машина, как вам понравилось на Сейшельских островах, знаете ли вы президента самого крупного банка города. Вы на грани нервного срыва? Вы осознали, что этот партнер слишком хорош для вас? Успокойтесь — вас «разводят»! В бизнесе вопрос статуса очень важен, но внешние атрибуты статуса не доказывают реального могущества их обладателя.

Акции одного крупного банка упали до рекордно низкого уровня, и на него уже нацелились два банка-конкурента из Великобритании и один азиатский банк. Аудит выявил, что 22% корпоративных клиентов не давали прибылей, а треть из них даже приносила убытки. Детальный анализ показал, что один из крупных заемщиков в течение многих лет получал финансовую помощь практически бесплатно. И все потому, что он считался «престижным» клиентом. Выяснилось, что владелец «престижного» бизнеса был игроком в гольф — как и некоторые руководители банка, он даже был капитаном команды престижного загородного гольф-клуба. Новое руководство пришло к выводу, что произошла путаница в понятиях, так как критерием оценки престижа компании были аспекты личной жизни ее владельца, не имевшие отношения к бизнесу. В итоге было принято решение повысить комиссионные для «престижной» компании до уровня остальных клиентов.

Заключение

Гэвин Кеннеди разрушает распространенный миф о том, что переговоры — это изматывающая работа, напоминающая схватку тяжеловесов. Автор относится к переговорному процессу как к искусству и делится с читателем идеями и приемами эффективного ведения переговоров.

Каждый день на вашем пути встречаются Овцы, Ослы, Лисы и Совы, но теперь вы знаете, как их распознать, и имеете представление о том, как себя с ними вести.

Правила и способы ведения переговоров, описанные Гэвином Кеннеди, помогут договориться не только с партнером по бизнесу, но и с родственниками, соседями и учителем сына.

• Помните, что жалобы неэффективны, а угрозы лишь порождают контругрозу.

• Не соглашайтесь на первое предложение, каким бы заманчивым оно никазалось, и ни в коем случае не позволяйте оппоненту пустить вам «пыль в глаза» —не всегда то, что вы видите, соответствует действительности.

• Не давайте «тяжелым переговорщикам» ни малейшего шанса — их дурные манеры и отвратительное воспитание не имеют отношения к предмету переговоров.

• Не торопитесь говорить «да» — ответ «нет» лишь укрепит ваши позиции в глазах оппонента, а слово «если» поможет вывести переговоры из тупика.

Однако дюжина прочитанных книг с советами умных людей не поможет, если вы не будете оттачивать свое мастерство переговорщика на практике. Не стесняйтесь спорить и настаивать на своем, торгуйтесь, если считаете цену слишком высокой, смело предлагайте свои идеи. Только так вы сможете убить в себе Овцу и стать мудрой Совой!