Лучшие идеи Питера Друкера

Введение

Питер Друкер — один из величайших управленцев за всю историю менеджмента. Книга «Лучшие идеи Питера Друкера» собрала самые яркие рекомендации Друкера, основанные на его уникальном видении мира бизнеса.

Многие из идей уже прочно укрепились в деловой практике, другие вызывают споры и даже отторгаются. Но все они заслуживают прочтения и обдумывания. Питер Друкер с высоты своего опыта и на правах родителя науки управления с присущей ему остротой переосмысливает управление в разрезе нового времени. Выделяет новые столпы успеха современной организации:

— умение пользоваться и управлять информацией;

— готовность перейти к другому уровню близости с потребителями;

— наличие регулярно действующего процесса по поиску и внедрению инноваций;

— отказ от жестких технократических принципов управления и переход на высокую степень децентрализации и самостоятельности каждого сотрудника, являющегося интеллектуальным ресурсом компании;

— готовность и смелость лидеров действовать вопреки сложившейся практике, рисковать, ошибаться, но идти вперед вместе с развивающимися технологиями, требованиями, ресурсами.

Идеи Питера Друкера помогут вам в высоты птичьего полета взглянуть на то, что вы делаете, напомнят о главном, помогут выстроить приоритеты, а возможно, и просто вдохнут в ваш бизнес новую жизнь.



Глава 1. Ведение бизнеса в мире «Лего»

Сегодня возможности имеют более важное значение, часто их определение связано с большими сложностями, чем это было в прошлом: временные рамки для использования возможностей строже ограничены, цена ошибки гораздо выше.

1.1. Безмолвная революция

В период с окончания Второй мировой войны до начала 1990-х годов изменения в различных сферах бизнеса происходили постепенно и достаточно предсказуемо, однако в середине 90-х — начале 2000-х безмолвная революция — мировые изменения в различных сферах жизни бизнеса и общества — развернулась на нескольких фронтах:

• Быстрое распространение информации.

По-прежнему верно утверждение «Кто владеет информацией — владеет миром»; сейчас это связано с отбором, интерпретацией больших объемов информации и преобразованием их в действия.

• Резко расширилась география охвата компаний и покупателей.

Перед компаниями и покупателями открываются огромные возможности: на глобальном рынке бренды создаются и добиваются всеобщего признания за месяцы и недели, тем самым ослабляя преимущества крупных торговых марок.

• Изменилась демографическая ситуация.

Увеличение числа работников старшей возрастной группы и снижение уровня рождаемости. Перемещение промышленных рабочих в категорию работников умственного труда и растущие успехи работающих женщин вносят коррективы в потребности потребителей и меняют отношения компаний с покупателями и сотрудниками.

Растет число трех потребительских покупок:

• различные виды занятий (спортивные мероприятия, членство в оздоровительных клубах);

• услуги здравоохранения;

• услуги образования.

Рынки и рабочие места формируются и развиваются под влиянием новых людей с новыми потребностями.

Покупатели выступают на первый план и контролируют компании.

Покупатели больше не являются пассивными получателями товаров и услуг, — они активные участники процесса, начиная с момента разработки товара: дают ему оценку в составе фокус-групп или в индивидуальном порядке выполняют обязанности разработчиков, работающих с программным обеспечением.

Рухнули разделительные стены.

Для проверки своих идей компании используют знания и опыт, полученные из других отраслей, и объединяются с другими компаниями для выполнения частично совпадающих задач.

Разрушение стен позволяет быстро объединить силы лучших сотрудников и подразделений, повысить эффективность и адаптироваться к новым условиям без затрат. Независимость теперь означает изоляцию, что смертельно для компаний.

Компания Home Depot передала решение всех вопросов, связанных с логистикой, компании UPS, теперь она управляет всеми аспектами перевозки товаров. Иногда компании объединяются даже со своими прямыми конкурентами. Китайская корпорация China National Petroleum Corporation и индийская Oiland Natural Gas Corporation объединили свои силы для покупки нефтяного месторождения в Сирии.

1.2. Первостепенное значение знаний

Мы переживаем переход от промышленной экономики к экономике, ориентированной на знания. Это требует новых умений и навыков в менеджменте, ориентированном на знания. Такой менеджмент имеет значение и для старых международных корпораций, так как они начинают строить инфраструктуру для развивающихся стран. Для того чтобы делать это успешно, нужно, прежде всего, эти страны изучить и понять. Поток информации будет бесконечен, единственный ограничивающий фактор — способность ее обрабатывать и интерпретировать. Именно это подразумевается под значением продуктивности работника интеллектуального труда.

1.3. Специализация

Для компании существует опасность стать слишком узким специалистом на рынке и оказаться в изоляции. В новых условиях менеджерам предстоит найти способ, позволяющий добиться достаточной, но не излишней специализации, исключающей изоляцию.

Корпорация Myelin Repair Foundation применяет различные специализации в условиях их взаимных пересечений — договор об обмене интеллектуальной собственностью, который заключили Myelin Repair Foundation и 5 ведущих университетов. Данное соглашение было подписано с целью скорейшей разработки эффективного способа борьбы со склерозом и некоторыми другими болезнями. Эта программа работает, исследователи написали более 20 научных статей и уже проводят тестирование нескольких препаратов.

1.4. Мир «Лего»

Компании в XXI веке строятся из деталей конструктора «Лего»: детали «Люди», детали «Товар», детали «Идеи» и детали «Недвижимое имущество». Эти детали прозрачны — они проникают сквозь стены и географические границы. Важно помнить, что это не только просто детали из металла и пластмассы, фабрики и склады, но и люди, которые программируют компьютеры, обучают новых работников, думают об инновациях. Эти составные части конструктора постоянно соединяются, разъединяются и собираются заново.

Детали компании (производство, дистрибуция, навыки, услуги и др.) не могут быть уникальными сами по себе, они должны соединяться с деталями другой компании. Можно самостоятельно построить свою компанию, но через год или два, возможно, придется разрушить и заново отстроить какую-либо из ее частей, применив совершенно иную конфигурацию.

Рей Оззи, главный разработчик программного обеспечения компании Microsoft, сказал: «Важнее любой отдельной детали “Лего” — знание о том, как строить с помощью всех частей этого конструктора. В условиях существования самых разных программ, приложений и вспомогательных приспособлений особое значение приобретает умение отыскать способ объединить уже существующие разрозненные компоненты программного обеспечения вместо того, чтобы заниматься поисками нового компонента».

В рамках организации мы можем соединять сильные стороны отдельных людей и нейтрализовывать их слабости. Если выйти за пределы одной организации, то появляется возможность объединять сильные стороны, присущие каждой корпорации, и предоставлять покупателю ценность, которая будет гораздо значительней той, которую может дать любое отдельно взятое предприятие.

1.5. Пространство для новых решений.

Бизнес, каким мы знали его долгие годы, исчезает. Компании больше не продают товары: они продают опыт и впечатления.

Три последствия безмолвной революции

• Финансовые рынки ценят знания гораздо выше, чем материальные активы.

Безмолвная революция заставила финансовые рынки ценить нематериальные активы, такие как отношения, интеллектуальная собственность и знания, а также дать количественное определение той ценности, которую они могут предоставить в будущем. За последние 5 лет ценность нематериальных активов возросла в два раза по сравнению с такими традиционными активами, как заводы и оборудование.

Инновационные компании Google, Yahoo! и Craigslist вышли в киберпространство, имея очень мало в плане материальных активов, и предоставляют услуги, никогда не существовавшие ранее.

Monster.com — форум, являющийся в полном смысле слова интерактивным бизнесом. C одной стороны, это электронная подборка тематических объявлений, с другой — возможность для посетителей сайта узнать, что происходит на рынке труда, как составляется описание должностей и какие отрасли преуспевают.

• Необходимость работать в качестве стратегических союзников.

Экономический бум в Индии, Китае и Бразилии вывел на сцену новых конкурентов. Америке приходится перестраивать работу образовательных учреждений, чтобы студенты учились синтезировать информацию, думать критически, а также выстраивать отношения с разными культурами.

• Стратегия становится ключевым для руководителей видом деятельности.

Стратегия привлекает необходимые ресурсы для решения задач, нацеленных на достижение результатов. Стратегия складывается из упреждающих и инновационных действий, которые создают возможности. Изменение и переопределение стратегии должны происходить постоянно. Возможности исчезают быстрее, чем вы успеваете ими воспользоваться. Обратная связь позволит вам преобразовать результаты в уточнения и изменения.



Глава 2. Покупатель определяет успех компании

2.1. Все начинается с понимания покупателя

Потребитель выходит на первый план и берет в свои руки контроль. Понимание покупателя и ценности, которую вы ему предоставляете, важно как никогда. Сейчас есть возможность устанавливать контакты с людьми из всех уголков земного шара, и эти люди тоже могут воздействовать на вас, при этом каждый в отдельности.

Medtronic — компания, ориентированная на покупателя. Является мировым лидером в области медицинских технологий. Ориентация на покупателя воплощена в миссии компании — облегчать боль, восстанавливать здоровье и продлевать жизнь. Medtronic считает своими важнейшими партнерами врачей; они помогают принимать решения, какие товары создавать. Союз с врачами помогает создавать огромное количество оборудования и изобретений, спасающих жизни.

2.2. Установление связей

Любой маркетинговый анализ должен начинаться с предположения, что компания не знает своих покупателей и должна выяснить, кто они. Покупатель — полноценный участник разработки и совершенствования товара.

Кто ваш покупатель?

Реальный покупатель — это не обязательно тот человек, который платит за товар или услугу, а тот, который принимает решение о покупке.

• Кого следует включать в определение вашего покупателя?

• Кто в мире союзов и партнерств для вас покупатель, а кто — конкурент?

• С кем из тех, кто не является вашим покупателем, следует вести дела?

Сегодня все сложнее отличить друга от соперника. Отношения Google с онлайновым аукционом eBay нельзя назвать простым симбиозом. Поддерживая связи, Google одновременно создает и конкурентные для eBay сервисы, такие как GoogleBase и GoogleWallet.

Что ваш покупатель считает ценностью?

Ценность товара необходимо понимать с точки зрения потребителя, а сделать это можно единственным способом — спросить его об этом напрямую. Прямой личный контакт позволяет получить знания на уровне эмоций.

Каковы результаты вашей работы с покупателями?

Менеджеры должны выяснять, какие потребности покупателей на их целевых рынках не удовлетворены, а затем определять, могут ли (или должны ли) они расширять свою деятельность, чтобы предоставить потребителям необходимую ценность. Руководители должны быть в курсе постоянно меняющихся обстоятельств, определяющих потребности покупателей и их решение о покупке. Подобные знания и культура придают логический смысл на первый взгляд нерациональному или непонятному поведению потребителя.

Согласуется ли ваша стратегия работы с покупателями с вашей стратегией бизнеса?

Важно глобальное понимание потребностей покупателя на уровне компании. Ценность, воспринимаемая покупателем, все больше зависит не от самого товара, а от отношений с компанией, вовлеченности и возможности контроля получаемого результата.



Глава 3. Инновации и отказ от прошлого

3.1. От чего вы можете отказаться, чтобы освободить место для инноваций?

Истинная инновация требует радикального изменения ожиданий покупателей.

Компания Starbucks в 1971 году начиналась с одного-единственного кафе, к 2006 году компания выросла до 12 тысяч торговых точек в 37 странах. Starbucks создавалась не просто как кафе, а как особое место по пути между домом и офисом, где люди могут отдохнуть от бешеного темпа жизни. Создание особого сообщества людей, которые проводят здесь время между занятиями и которые понимают особый язык посвященных (размеры порции в Starbucks “tall”, “grande” и “venti” вместо обычных “маленькая”, “средняя” и “большая”).

Важную роль в бизнесе играет хрупкое равновесие между инновацией и сохранением положения вещей. Инновация — это дисциплина, а не случайное озарение, для этого важно начать процесс систематического освобождения от привычных товаров в пользу нового или пока еще неизвестного. Должна происходить постоянная оценка того, от чего из старого можно отказаться. Регулярный анализ деятельности и избавление от непродуктивных программ стимулирует творческий подход даже в закоснелых структурах. От менеджеров требуется подвергнуть сомнению свои убеждения, дать место новым идеям.

3.2. Систематический поиск возможностей

Для создания и внедрения инноваций вы должны разработать систематический метод определения возможностей, предоставляющих вашим покупателям новую ценность. Инновационные открытия возникают благодаря тщательному изучению среды и преобразования наблюдений.

Новые возможности редко сочетаются с традиционным отраслевым подходом к существующему бизнесу и требуют нового мышления.

Глава компании Procter&Gamble сформулировал это так: «Мы должны открыть свой разум, свои двери, свои уши, свои сердца для хороших идей, которые могут прийти откуда угодно».

Сергей Брин, один из основателей Google, описывает методы управления в компании как правило «70/20/10»: «Мы тратим 70 % нашего времени на основные исследования, 20 % — на смежные виды деятельности, а затем не менее 10 % — на то, что является действительно новым».

Основные источники возможностей:

• Непредвиденное

Неожиданные контринтуитивные успехи и неожиданные неудачи свидетельствуют о том, что ожидания компании не согласуются с реальностью.

Источником возможности могут стать неожиданные внешние события (поставщики, покупатели, конкуренты).

В 2003 году японская строительная компания была обеспокоена снижением спроса в сфере ее основной деятельности — сооружение мостов и туннелей. Ее генеральный директор обошел всех сотрудников, задавая один вопрос: «Чего хотят клиенты из того, что мы не поставляем, или что вас удивляет?» Ответ был получен от секретаря, которая сказала, что за неделю поступает до 5 звонков с вопросом о том, занимается ли компания строительством парков и садов. Сегодня 20 % деятельности компании приходится на создание садов.

• Несоответствия

Несоответствие ценности для покупателя — это расхождение между тем, чего хочет покупатель, и тем, что об этом думает компания.

• Демографические сдвиги

Серьезные сдвиги в демографии, такие как быстрый рост числа людей в возраcте старше 65 лет и их доходов, базисных активов и продолжительности жизни, становятся причиной изменения спроса и его несоответствия исторически сложившемуся предложению услуг.

Компания IKEA поняла, что молодые семьи с новорожденными детьми не хотят жить с мебелью, доставшейся от старшего поколения. IKEA предложила покупателям магазины самообслуживания с мебелью по низким ценам, которую можно собрать самостоятельно. К 2005 году IKEA стала глобальным брендом с объемом продаж в 18 млрд долларов.

• Изменение восприятия

Изменения в восприятии меняют не сами факты, а то, как их интерпретируют покупатели, — и именно это создает возможности для инновации. Восприятие проявляется как в уязвимости, так и в восприимчивости покупателей.

• Новые знания

Источником инновационных идей являются крупные научные достижения. Для таких нововведений, как правило, характерны длительные сроки реализации, и они часто связаны с высоким риском и большим влиянием.

3.3. От идеи к стратегии

Идея — суть любой стратегии. Для сбора и рождения идей необходимо проводить регулярные встречи заинтересованных сотрудников, поощряющие к открытому участию.

Эффективная стратегия создает набор процессов, в которых должны быть сбалансированы:

• Инновационность и непрерывность;

• Основные способности и навыки, необходимые в будущем;

• Определение новых перспектив и использование уже известных;

• Фокус на основных видах деятельности и планирование дополнительных.

При проведении мозговых штурмов главная задача высшего руководства в том, чтобы рассматривать все предлагаемые идеи и пытаться найти среди них те, которые могут определить общее направление инновационной работы компании.

Один из высших руководителей компании Nokia сообщил по секрету, что сложнее всего ему было во время мозговых штурмов заставить себя слушать, убедиться, что он понимает то, что говорится, и держать свое мнение при себе.

Единственный способ предсказать будущее — создать его. Эффективная стратегия бизнеса учитывает внешние условия и возможности и формирует общее представление о ситуации, чтобы убедиться, что каждое решение, приоритет или размещение ресурсов направлено на создание ценности.

Инновация служит тем инструментом, который помогает компании получить определенный контроль над будущим, частично избавляя от неопределенности.



Глава 4. Сотрудничество и его организация

4.1. Сила сотрудничества

Чтобы добиться успеха в мире конструктора «Лего», вы должны сотрудничать и заниматься поиском ресурсов за пределами своей организации. Характерные особенности успешных организаций, сотрудничающих с другими:

• Репутация, которая привлекает к себе самых лучших и самых одаренных.

• Гибкая, легко адаптируемая инфраструктура и легко поддающаяся изменениям структура издержек.

Прагматичные политические решения и решения в сфере операционного менеджмента превращают потенциальных противников в союзников. Наиболее эффективные союзы выбирают в качестве своей цели потребности, которые не могут удовлетворить компании по отдельности. Для устойчивого успеха вам следует делать то, что у вас получается лучше всего, т. е. использовать свои сильные стороны.

Чтобы удовлетворить полный спектр потребностей, выходящих за пределы ваших возможностей, вы должны сотрудничать с другими участниками рынка. Иногда даже с теми, кого считаете конкурентами. Они могут дополнить ваши сильные стороны своими сильными сторонами.

В компьютерной компании Dell есть 30 сотрудников, которые проводят полный рабочий день у одного из клиентов Dell, компании Boeing. Там они действуют в основном не как поставщики, а как компьютерное подразделение Boeing.

4.2. Структурирование совместной работы

Первым шагом к структурированию совместной работы является определение «гостиной» вашей компании — ваших сильных сторон. Все остальные вспомогательные сферы деятельности — «подсобные помещения».

Новому миру свойственна высокая прозрачность, что дает потребителю возможность знать ваши слабые и сильные стороны. Вы можете подключать и использовать возможности «гостиной» кого-то другого и благодаря этому лучше удовлетворять потребности клиента и оптимизировать свою работу.

Операционная система Linux — успешный образец децентрализованного сотрудничества. Ее создатель Линус Торвальдс сделал операционную систему доступной всем и предложил всем желающим работать над ее совершенствованием. Его «гостиная» — оригинальный основной компонент и включенные в программное обеспечение полномочия принимать изменения. «Подсобные помещения» — реализация всех изменений.

4.3. Каким образом можно организовать рентабельное и динамичное сотрудничество, работающее как одно целое

Необходимо создать живой бизнес-план, способный проложить дорогу к результату.

Создать структурированные коммуникации, соединяющие участников для определения общих целей и планов и преобразовывать гибкий процесс принятия решений в повседневные действия.

Разработать механизмы контроля и получения обратной связи, поддерживающие ваш живой план.

Сотрудничество — временные отношения, поэтому необходим набор показателей, помогающих определить, когда цель сотрудничества достигнута, когда она должна быть скорректирована, а когда от нее следует отказаться, потому что она не соответствует больше потребностям клиента и реалиям рынка.

Сегодня наиболее важна роль компании как организатора, а не работодателя. Часто наиболее продуктивным и прибыльным способом организации ее работы становятся дезинтеграция и партнерство. Динамичная организация эффективнее развивается в качестве набора возможностей и ресурсов.



Глава 5. Люди и знания

5.1. Работники умственного труда

Во всех своих работах Питер Друкер подчеркивал, что компании всегда должны ставить на первое место людей — сотрудников, клиентов, акционеров и всех заинтересованных в компании лиц.

Менеджмент имеет отношение в первую очередь к людям. Компания — это ее работники, а в особенности их знания, способности и отношения. Еще в конце 1950-х Друкер ввел понятие «работник умственного труда». Сегодня значимую часть сотрудников можно отнести к этой группе.

Для работы с новым типом работника необходим новый тип менеджера. В менеджменте на первый план выходит эффективность, или умение делать правильные вещи. Вместо простого выполнения задания работник умственного труда должен принять решение о том, какую работу делать.

Менеджмент должен обеспечить работникам умственного труда возможность:

• объединять свои профессиональные знания с навыками и знаниями других людей;

• работать над решением задачи, которая оказывает влияние на потребителя, а значит, на весь мир;

• взаимодействовать и обсуждать идеи с коллегами;

• оценивать эффективность своей работы.

В организациях нового типа система должна служить работнику. Для этого существуют новые формы организации труда: гибкий график, возможность работы из дома, частичная занятость и др.

5.2. Инвестирование в людей

Отличительной особенностью организации является умение заставить обычных людей делать необычные вещи. Оно зависит главным образом от того, могут ли люди на своих должностях проявить свои сильные стороны.

В XXI веке все более важной становится задача подбора наиболее талантливых людей. Чем подробнее составлено описание работы и ее требования, тем выше вероятность того, что вы сможете определить, какой набор навыков и знаний необходим для этой должности, и найти подходящего кандидата. Решающее значение имеет способность человека развивать и применять знания, а также работать с командой.

Питер Друкер назвал пять правил для принятия решения о найме сотрудника.

• Посмотрите несколько кандидатов.

• Подумайте над тем, что каждый кандидат может привнести в эту должность и в организацию в целом.

• Сделайте так, чтобы самые разные люди познакомились с кандидатом и узнали его как человека.

• Обсудите кандидата с несколькими людьми, работавшими с ним.

• После назначения человека на должность обязательно убедитесь в том, что он разбирается в том, что делает.

5.3. Независимость и поддержка сотрудников

Независимость сотрудников гораздо важнее, чем постоянный контроль их деятельности. Освобождение интеллектуальных работников дает им ориентацию на перспективу для оценки собственных действий и выбора их направления, стимулирует брать ответственность за результаты своих решений.Такие сотрудники должны получать более высокую степень независимости, чтобы иметь возможность выполнить миссию по-своему.

Джим Коллинз, директор Лаборатории исследования менеджмента: «Главный ключ к созданию высокоэффективной обстановки для нашей команды — использование механизма приверженности и объединения, основанных на свободе выбора. Мы вырабатываем четкий набор сроков исполнения проекта и его целей. Члены команды определяют собственные временные рамки, так люди более ответственно относятся к срокам. Еженедельно проводятся собрания, на которых проходит обсуждение идей. Эти встречи помогают объединить всех членов команды».

Подход «приверженность + свобода» требует инвестиций в отбор подходящих людей. Работа с ними заключается в умении направить, научить, вдохновить и согласовать сроки исполнения. Нужны механизмы приверженности и объединения. Менеджер должен уметь обеспечить руководство и контроль, которые будут адекватными, а не навязчивыми.

5.4. Как использовать сильные стороны работников

• Систематически развивать сотрудников, назначая их на должности, позволяющие использовать сильные стороны, и предоставлять им обратную связь, помогающую расти профессионально.

• Теперь структура должна следовать сильным сторонам сотрудников, а не ломать их под себя. Она должна способствовать максимальному раскрытию потенциала сотрудника и росту его продуктивности. А работа руководителя заключается в умении определять приоритеты, вдохновлять и управлять в команде сотрудниками, которые зачастую знают и умеют больше своего руководителя в определенной области ответственности.

Как систематически развивать своих сотрудников

• Постоянно оказывать им помощь в обучении и развитии.

• В образовании сочетать опыт, практическую подготовку и наставничество с четкой обратной связью.

• Давать сотрудникам возможность «эмпирического опыта», что предусматривает серию все более перспективных назначений, структурированную смену различных отделов, подразделений, географических регионов и др.


Глава 6. Процесс принятия решений

Эффективный менеджмент — это определение приоритетов, управление временем и принятие эффективных решений. В мире, где важную роль играют работники умственного труда, контроль не может быть основой управления. Задача организации в этих неопределенных условиях — балансировать между сохранением того, что делает предприятие сильным, и созданием инноваций, выходящих за рамки прошлых успехов.

6.1. Оправданные риски

Руководители высшего звена должны забыть о предсказуемости: сегодня происходит постоянная трансформация экономических и социальных условий. Чтобы что-то происходило, руководители должны научиться рисковать. Принятие рисков должно поддерживаться культурой организации.

Руководителям высшего звена следует затрачивать как можно меньше времени на принятие решений. Они должны активно принимать меры к тому, чтобы у них было время, информация и возможность сосредоточиться. Количество времени, потраченного на принятие решения, — менее важный показатель, чем эффективность и релевантность самих решений.

Перед руководством стоит задача: создать рабочую обстановку, в которой шанс принять правильное решение в правильной области в правильное время будет максимально высоким для каждого сотрудника .

Как оценить, есть ли необходимость в действии? Ведь каждое решение похоже на хирургическую операцию: является вторжением в систему и несет за собой риск шока.

• Действие необходимо: когда в случае бездействия вероятно существенное изменение условий или исчезновение возможностей.

• Действие не нужно: когда есть предположение, что условия не изменятся или компания не готова воспользоваться ситуацией.

• Необходимо дальнейшее рассмотрение: когда маловероятно, что ситуация останется без изменений.

6.2. Требования к решению

Человек, принимающий решения, должен помнить об общих целях организации, какого результата он хочет достичь и какие изменения пытается осуществить.

Схема определения альтернативных вариантов и хода исполнения (или выявления сигналов о необходимости отмены) окончательного решения.

1. Какими должны быть приоритеты и минимальные результаты в контексте общей бизнес-стратегии и конкретной ситуации.

2. Какие минимальные организационные затраты (люди, время, деньги) необходимы для исполнения решения. Доступны ли они?

3. Каковы риски, включая те, на которые компания не может себе позволить пойти?

4. Сколько пройдет времени до того, как вы получите значительные результаты? Когда вы сможете оценить свой успех?

Успеха в процессе принятия решения добивается тот, кто всегда готов к рассмотрению всей совокупности альтернативных решений. Человек, принимающий эффективные решения, выбирает вариант, который лучше всего соответствует поставленным требованиям, поддерживая достаточный баланс между:

• Риском и результатами;

• Необходимым и доступным временем;

• Необходимыми и доступными ресурсами (люди, способности и инвестиции);

• Лучшим возможным результатом и минимальным допустимым результатом.

6.3. Механизмы отслеживания результатов и сбора обратной связи

Преобразование хорошего намерения в целенаправленное действие требует отчетности.

• Исполнители должны нести ответственность за достижение ожидаемых результатов в определенные временные сроки.

• Обратная связь должна предупреждать о необходимости доработки решения и внесении коррекции.

• Решения могут быстро потерять свою релевантность в связи с изменением обстоятельств. Если контроль и анализ их реализации не станет частью регламентированного процесса, сроки выполнения плана будут отставать и съедать ресурсы и время.

Когда Toyota занялась модернизацией своего мини-фургона «Sienna», чтобы конкурировать на североамериканском рынке импортных автомобилей, главный инженер проекта Юджи Йокойя сделал перерыв в работе и проехал по всем американским штатам и провинциям Канады, а также по части Мексики. Новая «Sienna» включала в себя особенности, которые делали ее более подходящей для канадских и американских дорог. Йокойя провел целый день около универмага Home Deport, наблюдая за тем, как покупатели загружают багажники своих машин. Он изучил множество небольших различий, которые ни один японский инженер не смог бы заметить, не побывав в Северной Америке. В 2004 году модернизированная «Sienna» была названа журналом «Carand Driver» лучшим мини-фургоном.



Глава 7. Генеральный директор XXI века

7.1. Смелость генерального руководителя

Генеральный директор нового типа — человек, осуществляющий руководство (нравственное, стратегическое и человеческое) и поддерживающий равновесие в команде. Самое главное качество поистине великого руководителя — смелость. Смелость нужна для того, чтобы изменить всю отрасль. Она требуется и для того, чтобы постоянно переопределять бизнес, которым занимается компания. Смотреть в лицо реальности и избавляться от балласта.

Питер Друкер утверждал, что самая важная задача менеджмента — лишить будущее неопределенности, помогая организациям заглядывать за углы и делать смелые ставки.

Генеральный директор имеет четкое представление о том, как делать ставки для предприятия; он должен иметь мужество, чтобы руководить изменениями. Это связующее звено между тем, что внутри (самой организацией), и тем, что снаружи (обществом, экономикой, технологиями, рынками, покупателями, СМИ, общественным мнением). Внутри — расходы. Снаружи — результаты.

Три отличительных признака руководителя

• Широта видения: умение задавать вопросы и давать ответы. Оно требует навыка слушать и смотреть, а не говорить. Сегодняшняя задача руководителя — сформировать умение подвергать критике и переопределять методы ведения бизнеса.

• Генеральный директор как бренд. Директор формирует индивидуальность компании и ее будущее, поэтому его собственная личность оставляет на организации свой отпечаток. Генеральный директор должен регулярно смотреть в зеркало, отмечать собственные изменения и улучшения, осознавая, что он является образцом для подражания.

• Влияние на людей. Влияние требует уважения к людям и обращения с организацией как с живым существом. Руководителю важно помнить, что его первоочередная задача — выстраивание отношений с людьми: формирование взаимного доверия, идентификация людей, создание сообщества.

7.2. Сам себе генеральный директор

Каждый работник умственного труда является генеральным директором собственной карьеры. Мы должны делать ставку на самих себя, учиться, а затем делать новые ставки. Необходимо знать свои сильные стороны, свои ценности и свои эмоции. Знание сильных сторон требует болезненного осознания собственного «я». Создание себя как бренда основывается на вашем энтузиазме. Занимайтесь тем, что вам интересно.

Успешную карьеру нельзя планировать, ею нужно управлять. Для этого нужна определенная смелость. Мы должны идти на продуманные риски, если собираемся выиграть как можно больше с теми картами, которые нам дала жизнь.



Заключение

Быстрое распространение информации, расширение географии охвата компаний и покупателей и старение населения привели к тому, что знания стали цениться гораздо выше, чем материальные активы. Экономический бум вывел на рынок новых конкурентов, и появилась необходимость работать в качестве стратегических союзников.

Компании стали представлять собой конструкторы «Лего». В рамках компании можно соединять сильные стороны отдельных людей и направлений и нейтрализовывать слабости. Если выйти за пре��елы организации, то можно объединять преимущества корпораций и предоставлять покупателю ценность, которая будет значительней той, которую может дать одно предприятие.

Потребитель вышел на первый план, теперь он формирует ваше предложение. Маркетинговый анализ должен начинаться с того, что компания не знает своих покупателей и должна выяснить, кто они. Покупатель — полноценный участник разработки и совершенствования товара. Реальный покупатель — тот, кто принимает решение о покупке.

Инновации — это постоянная работа по освобождению от привычных товаров в пользу нового или неизвестного. Открытия возникают благодаря тщательному изучению среды и преобразования наблюдений. Единственный способ предсказать будущее — создать его. Для эффективного создания будущего нужна стратегия инноваций, которая четко формулирует каждую из возможностей для изменения.

Для того чтобы добиться успеха, необходимо сотрудничать. Наиболее эффективные союзы выбирают в качестве своей цели потребности, которые не могут удовлетворить традиционные компании. Для того чтобы создать реальную ценность для потребителя, ваша компания должна сфокусироваться на своих сильных сторонах. Остальное можно получить в виде партнерства, грамотно структурируя коммуникации и двигаясь по живому бизнес-плану, не боясь признаться себе и партнеру, что сотрудничество может стать неактуальным, если не приносит удовлетворения потребителю.

Значимая часть современных сотрудников — это «работники умственного труда». Они сами принимают решение, какую работу делать. В организациях нового типа система должна служить работнику. Новый тип менеджмента обязан способствовать раскрытию сильных сторон сотрудников. Для этого нужно систематически развивать работников, назначать их на новые должности, открывать новые проекты.

Эффективный менеджмент — это определение приоритетов, управление временем и принятие эффективных решений. Контроль больше не может быть основой управления. Задача организации в неопределенных условиях — балансировать между сохранением сильных сторон и созданием инноваций, выходящих за рамки прошлых успехов.

Генеральный директор нового типа — человек, осуществляющий руководство (нравственное, стратегическое и человеческое) и поддерживающий равновесие в команде. Главное качество руководителя — смелость, в том числе мужество подвергнуть критике и изменить сложившуюся практику ведения бизнеса.

Каждый работник умственного труда является генеральным директором собственной карьеры, для этого нужно делать ставку на самих себя, учиться, знать свои сильные стороны, свои ценности и свои цели.