Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора

by @bookpower
Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора

Мир усложняется. Мир бизнеса — не исключение. Конкуренция в современном мире вышла за рамки только продуктов или технологий, сегодня конкурируют бизнес-модели, т. е. система взаимосвязанных решений, делающих бизнес эффективным.

Вы планируете начать новый бизнес или обсуждаете стратегию существующего бизнеса, а может быть, перестраиваете один из ключевых процессов? В любом случае, вам не обойтись без организованного процесса — бизнес-моделирования.

Модель позволяет представить сложный механизм организации наглядно, проанализировать его, найти слабые и сильные стороны, решение проблем, связанных с бизнесом.

Представить бизнес в виде упрощенной схемы можно множеством разных способов. Средства, которые мы выбираем для моделирования бизнеса, влияют на наше понимание бизнеса, в конце концов, на качество наших решений.

1. Шаблон бизнес-модели

Бизнес-модель — это схематичное представление бизнеса. Для ее конструирования (описания) авторы книги предлагают использовать шаблон — универсальный язык описания бизнес-моделей. Используя этот язык, можно коллективно обсуждать, модифицировать, анализировать бизнес-модели любых предприятий с целью внедрения инноваций или адаптации бизнеса к новым условиям.

Шаблон состоит из девяти блоков, которые отражают опорные элементы любого бизнеса. Блоки группируются по четырем сферам:

— взаимодействие с клиентом,

— предложение,

— инфраструктура,

— финансы.

Описывая бизнес, следует заполнить каждый блок несколькими ключевыми элементами, на которые опирается бизнес-модель. В качестве примера представлена бизнес-модель Apple iPod/iTunes, оформленная по шаблону.

Рассмотрим смысл каждого блока в модели организации.

1.1 Потребительские сегменты

В этом блоке перечислены ваши клиенты, разбитые по категориям (сегментам) по какому-либо значимому признаку. Для каждого бизнеса имеет смысл свое деление клиентов. Клиентов стоит разбить по разным группам, если: различия в их потребностях влекут различия в предложении; предложение достигает клиентов по разным каналам сбыта; взаимоотношения с ними выстраиваются по-разному; один сегмент существенно выгоднее другого; они платят за разные качества предложения.

Несколько реальных примеров сегментирования:

— Банк может выделить вкладчиков от $100 000, а среди них выделить наиболее состоятельных, с вкладами от $500 000. Ценностное предложение, каналы сбыта и взаимоотношения с клиентом для этих сегментов будут различаться.

— Некоторые компании представляют собой многосторонние платформы, они обслуживают два или более взаимосвязанных сегмента. Например, бесплатная газета, которой нужны читатели и рекламодатели. И те и другие являются для нее клиентами с разными потребностями.

— Покупателей товаров массового потребления можно не дробить на сегменты, это чаще всего лишено смысла.

1.2 Ценностные предложения

Это причины, по которым клиенты должны выбрать именно вас, иными словами, то, за что они вам платят. Предложение решает их проблему или удовлетворяет потребность. Предложение представляет собой товар, услугу или отличительную черту, которая определяет их ценность.

Ценностью часто являются следующие черты предложения:

— Уникальность, новизна.

— Эффективность относительно других схожих предложений.

— Гибкость, возможность заказать продукт с индивидуальным набором свойств.

— Дизайн.

— Низкая цена или ее отсутствие.

— Удобство.

— Предложение помогает снизить риск (прим.: страховка).

— Полный цикл обслуживания и поддержки (исчерпывающий сервис на стороне исполнителя) и т. д.

1.3 Каналы сбыта

Этот блок модели описывает, как компания доставляет свои ценностные предложения до потребительских сегментов. Сюда входят любые каналы, которые выполняют ряд функций:

1. Повышают осведомленность потребителей о вашем предложении.

2. Помогают оценить предложение компании, чтобы принять решение.

3. Позволяют потребителю купить товар.

4. Доставляют товар или услугу потребителю.

5. Обеспечивают постпродажное обслуживание.

Каналы бывают собственными или партнерскими. Партнерские каналы могут снизить доход с одной продажи, но увеличить долю компании на рынке. Используя партнерскую инфраструктуру, компания разделяет сильные и слабые стороны компании-партнера.

1.4 Взаимоотношения с клиентами

Этот блок заключает в себе описание отношений с потребительскими сегментами. Отношения с клиентами могут быть направлены на привлечение, удержание клиентов или на увеличение прибыли от «захваченного» сегмента.

Есть несколько определенных типов взаимоотношений, которые могут существовать параллельно, то есть не исключают друг друга.

1. Персональная поддержка. Клиент может лично обратиться к представителю компании и получить от него помощь.

2. Особая персональная поддержка. В компании существует специальный сотрудник для обслуживания конкретного клиента, привязанный к нему.

3. Самообслуживание. Тип, при котором компания не поддерживает клиента напрямую, но обеспечивает всем необходимым для самостоятельного решения проблемы.

4. Автоматизированное обслуживание. Это тип самообслуживания, дополненный автоматизированными процессами. Например, сайт с сервисом для клиентов.

5. Сообщества. Организация сообществ клиентов помогает наладить контакт со своим потребителем, больше узнать о его потребностях и проблемах.

6. Совместное создание. Это тип отношений, при которых клиент привлекается в процесс создания продукта. Например, amazon.com предлагает покупателям книг писать рецензии на них, а youtube.com дает пользователям возможность самим размещать свое видео.

1.5 Потоки поступления дохода

В этот блок включены все источники дохода от всех сегментов потребителей. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования. Потоки доходов можно разделить на сдельные и постоянные. Доходы могут поступать от продажи товаров или лицензий, оплаты услуг.

Также потоки дохода можно классифицировать по механизмам ценообразования.

1.6 Ключевые ресурсы

В этом блоке сведены ключевые для бизнес-модели ресурсы. Они могут быть материальными, финансовыми, человеческими, интеллектуальными, — здесь нет ограничения по типу. Также учитываются ресурсы, не находящиеся в собственности, если они обеспечивают создание ценностного предложения или задействованы в другом процессе вашей модели.

1.7 Ключевые виды деятельности

Этот блок включает основную деятельность компании, которая необходима для реализации бизнес-модели. Для производственных организаций это разработка, производство продукта. Для консалтинговых компаний или больниц основная деятельность — решение проблем клиента. В бизнес-моделях компаний, предоставляющих платформу для клиентов, основная деятельность — это поддержка и развитие платформы (например, eBay, Visa и т. д.).

1.8 Ключевые партнеры

Этот блок описывает партнеров, без которых невозможно функционирование бизнес-модели. Существует четыре распространенных типа партнерства:

1. Партнерство с неконкурирующими компаниями.

2. Стратегическое партнерство между конкурентами (соконкуренция).

3. Совместные предприятия для запуска новых проектов.

4. Партнерство производителя с поставщиками комплектующих.

Типичные цели заключения партнерства:

1. Оптимизация и экономия в ключевых процессах компании.

2. Снижение рисков, повышение определенности.

3. Поставки ресурсов или совместная деятельность.

1.9 Структура издержек

Этот блок содержит существенные расходные статьи, связанные с реализацией бизнес-модели. Все ключевые процессы бизнеса связаны с теми или иными издержками. Существует два класса бизнес-моделей:

— с фокусом на структуре издержек;

— c фокусом на ценностном предложении.

Большинство бизнес-моделей находится в промежуточной позиции между этими двумя крайними случаями. Фокус на минимизации издержек характерен, например, для бюджетных авиакомпаний — для них низкие издержки — это основа бизнеса. В качестве примера бизнеса, который ориентирован на ценностное предложение, можно привести роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

Статьи издержек в этом блоке могут иметь четыре типичные характеристики.

1. Фиксированные издержки — это расходы, которые остаются неизменными независимо от объема производства или продаж.

2. Переменные издержки — изменяются в зависимости от оборота компании.

3. Экономия от масштаба — это эффект общего снижения издержек от повышения объема деятельности. Например, покупка большей партии комплектующих снижает стоимость производства в пересчете на одну единицу продукции. Если в вашей бизнес-модели имеет место этот эффект, то он является значимым элементом структуры издержек.

4. Экономия от совмещения — это эффект снижения издержек за счет совмещения деятельности. Например, в крупной компании одна и та же маркетинговая активность или одни и те же каналы сбыта могут работать сразу на несколько продуктов, соответственно издержки делятся между этими продуктами.


2. Стили бизнес-моделей

Существуют устоявшиеся, распространенные стили бизнес-моделей. Описание популярных концепций бизнеса в терминах шаблона бизнес-модели поможет лучше разобраться в том, как работать с шаблоном.

2.1 Распределенная бизнес-модель

Примеры: France Telecom, Vodafon.

Данный стиль исходит из того, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, которые имеют разную экономическую, конкурентную и культурную направленность:

— деятельность, направленная на развитие отношений с клиентами;

— деятельность, направленная на развитие инноваций;

— деятельность, направленная на развитие инфраструктуры бизнеса.

Перечисленные виды деятельности, осуществляемые вместе, могут приводить к конфликтам внутри компании и невыгодно влиять друг на друга, так как они имеют разную природу и ценности в основе. В связи с этим следует концентрироваться только на одном из этих векторов. В таблице ниже сведены три подхода к бизнесу и описаны конфликтующие факторы этих подходов.

На примере бизнеса оператора мобильной связи такой подход выглядит следующим образом. Компания может сосредоточиться на развитии отношений с клиентами, маркетинге и развитии бренда; отдать поддержку технической инфраструктуры производителям оборудования; инновационную деятельность делегировать небольшим IT-компаниям. Так сделали France Telecom, KPN, Vodafone. Такое рассредоточение деятельности компании позволяет избежать конфликтов интересов и нежелательного влияния различных направлений работы друг на друга.

При применении такого подхода, бизнес-модель содержит три слоя деятельности, которые имеют самостоятельный смысл, но при этом входят в состав одной бизнес-модели, в рамках одного шаблона.

2.2 «Длинный хвост»

Примеры: Netfix, eBay, Amazon, YouTube, Facebook, Lulu.com.

Стиль «длинного хвоста» заключается в продаже широкого ассортимента предложений в небольших количествах. Такая модель предполагает, что расходы на поддержание широкого ассортимента ложатся на создателей нишевого контента или продукта.

Например, сайт Lulu.com привлекает молодых авторов размещать свои не изданные книги у них и издает экземпляры этих произведений по запросу. Таким образом, ассортимент Lulu широк и уникален, однако это не влечет за собой дополнительных расходов. Зарабатывая небольшие деньги на каждом из произведений, Lulu в совокупности зарабатывает так же, как если бы они продавали небольшой ассортимент популярных книг.

Похожим образом поступила компания Lego — они дают своим клиентам самим создавать уникальные наборы конструкторов и продавать их через интернет.

Для такого стиля бизнес-модели создатели продукта являются ключевыми партнерами, ключевым ресурсом является платформа, а ключевой деятельностью — управление этой платформой. Бизнес-модели «длинного хвоста» ориентированы на нишевого потребителя.

2.3 Многосторонние платформы

Примеры: Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times.

Многосторонние платформы — это компании, являющиеся посредниками между двумя и более потребительскими сегментами. Главная ценность такой платформы — обеспечение взаимодействия между группами потребителей.

Так, бесплатные газеты обеспечивают рекламодателей аудиторией, а рекламодатели позволяют газете издаваться и получать прибыль. Google обеспечивает рекламодателей аудиторией, а аудиторию — информацией о предложениях вместе с поисковой выдачей. Разработчики игровых консолей объединяют игроков и разработчиков игр. Чем больше игр выпускается под определенную консоль, тем больше людей приобретают эту консоль, что в свою очередь привлекает больше разработчиков. Такой эффект взаимной стимуляции называют сетевым эффектом.

Многосторонние платформы всегда сталкиваются с проблемой первоначального роста — как накопить достаточное количество участников с одной из сторон, чтобы привлечь другие стороны. Эту проблему классически решают субсидированием одного из сегментов. Сложность тут в том, чтобы определить, какую из групп субсидировать, и насколько дешевым должно быть предложение для них.

Для такого стиля бизнес-модели ключевым ресурсом является платформа. Ключевые издержки, как правило, связаны с управлением платформой.

2.4 Free как бизнес-модель

Примеры: Metro (бесплатная газета), Flickr, Open Source, Skype, Google, Free Mobile Phones.

Существует три распространенных стиля бизнес-моделей, основанных на бесплатной составляющей в Ценностном предложении.

Главный принцип таких моделей: минимум один потребительский сегмент систематически получает бесплатное предложение. Компания компенсирует это предложение выгодой, получаемой от другой части бизнес-модели или от другого Потребительского сегмента.

Выгода бесплатного предложения для компании заключается в том, что такие предложения, как правило, привлекают в разы больше клиентов, чем даже самые выгодные, но платные предложения.

2.4.1 Бесплатные предложения на многосторонних платформах

Бесплатные предложения часто встречаются в стиле многосторонних бизнес-моделей, описанных выше: бесплатных газет либо других поставщиков контента. В качестве примера можно привести бесплатную газету Metro или сайт YouTube, который бесплатным доступом к видео привлекает большую аудиторию и зарабатывает на рекламе. Бесплатное предложение для этих платформ — это способ привлечения большой аудитории, которая делает платформу привлекательной для рекламодателей. Доходы от рекламы в свою очередь субсидируют бесплатное предложение.

2.4.2 Freemium

Модель Freemium заключается в том, чтобы предлагать минимальную часть ценностного предложения бесплатно, а за деньги предоставлять полноценный сервис (так называемый премиум-сервис; отсюда по аналогии название «фримиум»).

Бизнес по такой модели работает при определенном сочетании двух главных показателей: средней суммы издержек на одного бесплатного клиента и проценте премиум-клиентов среди всех клиентов компании. Такая модель характерна в основном для интернет-платформ, так как сеть позволяет существенно снизить издержки обеспечения бесплатного предложения. В этом стиле работает, например, бизнес Skype. Большинство клиентов пользуются сервисом для бесплатных звонков, некоторые используют дешевые звонки за границу.

Таким образом, стиль Freemium предполагает наличие бесплатного базового сервиса, который не требует больших затрат от компании и максимально автоматизирован. В структуре издержек следует обособлять расходы на поддержание бесплатного сервиса и расходы на премиум-клиентов.

2.4.3 «Приманка и крючок»

Стиль, в котором бесплатное или очень дешевое предложение стимулирует дальнейшие покупки или сервис. Классический пример работы такой модели — бритвенные станки Gillette. Бритвенные станки имеют невысокую стоимость либо раздаются бесплатно в подарок к другим товарам. Продажа дешевых станков окупается, когда клиент приобретает новые сменные лезвия для станка.

По похожему принципу работают операторы связи, которые дарят своим клиентам мобильные телефоны при условии использования их услуг. Так же работают производители принтеров. Относительно дешевые принтеры окупаются за счет продаж картриджей для них.

В таком стиле существенной статьей расходов является финансирование предложения-приманки. Еще одна важная черта — необходимо контролировать связь между первоначальным дешевым предложением и дальнейшими продажами. В случае с бритвами эта проблема решается патентами на определенные изделия, мобильные операторы контролируют клиентов с помощью договора обслуживания либо продавая «залоченные» телефоны, работающие только с определенными SIM-картами.

2.5 Открытые бизнес-модели

Примеры: P&G, GlaxoSmithKline, InnoCentive.

В этом стиле под открытостью подразумевается открытость технологической базы для рынка. Технологии рассредоточены между компаниями, а такой стиль позволяет технологиям находить точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях, в том числе из других областей экономики.

Компания Procter & Gamble преуспела в технологическом партнерстве, что позволило существенно повысить продуктивность технологических разработок. Для этого компания наладила три канала технологического обмена с внешним миром.

1. Специальное подразделение, состоящее из технологов с предпринимательским видением, занималось мониторингом исследований в мире, чтобы найти интересные с точки зрения P&G технологии.

2. P&G стали пользоваться платформами открытых исследований, вроде InnoCentive, чтобы поручать часть исследовательских задач ученым со стороны.

3. Компания создала платформу YourEncore.com для привлечения к сотрудничеству ученых, вышедших на пенсию.

Эти три шага позволили использовать множество разработок извне. Таким образом, говоря на языке бизнес-модели P&G, процесс поиска технологий и привлечения исследователей стал частью ключевой деятельности компании, а доступ к внешним инновациям вошел в перечень ключевых ресурсов.

Существует обратный подход к открытому стилю, когда собственные разработки находят эффективное применение во внешней среде и позволяют компании получить дополнительный доход. Эти два «потока» инноваций могут быть совмещены в одной компании.

Интересный пример представляет платформа InnoCentive. Это сайт, который объединяет ученых со всего мира и компании, перед которыми стоят различные исследовательские задачи. Ученые, решившие опубликованные задачи, получают заранее назначенное вознаграждение. В этой компании сочетаются стили многосторонней платформы и открытой бизнес-модели.



3. Дизайн бизнес-модели

Дизайнеры близки к предпринимателям в том смысле, что результат их работы открывает новые возможности и создает дополнительную ценность. Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки бизнес-моделей.

3.1 Подсказки потребителя

В процессе разработки бизнес-модели всегда следует учитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя. Подход заключается не в том, чтобы спросить у потребителя мнение о вашем предложении, но, погрузившись в его потребности, страхи, заботы, в его картину мира, понять его мотивацию в отношении вашего предложения. При выборе сегмента, на который следует направить исследовательскую работу, не забывайте, что, помимо очевидных традиционных сегментов, в процессе инновационной работы можно открыть путь для бизнеса к новой группе потребителей.

3.2 Карта эмпатии

Карта эмпатии — это инст��умент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте. Для этого надо выбрать клиента из каждого потребительского сегмента и задать ему ряд вопросов, описанных в схеме ниже. Такой подход позволяет пойти дальше простой социологической характеристики и глубже понять клиента. Эта информация помогает скорректировать ценностное предложение, определить наиболее подходящие каналы сбыта, понять, в конце концов, за что этот клиент действительно готов платить.


3.3 Генерация идей

Для разработки инновационной бизнес-модели либо для улучшения работающей модели с помощью нововведений необходима технология генерации новых идей во время мозговых штурмов. Организуйте процесс поиска идей в несколько последовательных шагов.

1. Соберите команду, рабочую группу. Группа должна быть разнообразной, наберите людей, различающихся по должностям, опыту, возрасту, профессиям и так далее. Чем разнообразнее группа, тем больше возможностей для свежих идей. Можно даже пригласить посторонних людей, например, детей.

2. Когда команда собрана, ее следует погрузить в проблематику: дать исследование проблемы, ознакомить с возможными сценариями будущего, с новыми технологиями, оценить с ними имеющиеся бизнес-модели. Можно провести совместную работу над картой эмпатии. Пусть люди познакомятся и пообщаются с клиентами, сами попробуют ваш продукт или услугу.

3. После подготовки приступите к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему. На этой стадии необходимо сосредоточиться на количестве идей, оценка и критика остаются на последующие шаги. Визуализируйте идеи с помощью схем и стикеров.

Для начала штурма попробуйте сыграть в какую-нибудь глупую игру с творческим заданием. Например, попросите каждого участника группы за 3 минуты разработать бизнес-модель с участием коровы: она дает молоко, жует траву, мычит. Такой прием помогает участникам отвлечься от впечатлений дня и освободить голову для творческого процесса.

Есть разные варианты отправной точки для поиска. Вы можете отталкиваться от потребностей одного из блоков вашей бизнес-модели. Оттолкнитесь от четырех глобальных частей схемы: потребителя, предложения, ресурсов или финансов. Центром инноваций могут стать сразу несколько блоков в схеме. Обратите внимание на слабые сторон�� бизнеса, подумайте, как можно нивелировать их или превратить в достоинства.

Попробуйте задаться вопросом «Что, если…?». Этот вопрос помогает абстрагироваться от существующей модели и привычных условий. Например, издатель газеты может спросить: «Что, если мы откажемся от бумажного издания, полностью перейдем в интернет и будем продавать подписку на статьи?»

4. Теперь из общего числа идей надо отобрать наиболее привлекательные. Определите круг значимых критериев, по которым вы будете отбирать удачные идеи. Это могут быть различные ограничения: стоимость внедрения, время внедрения, влияние на конкурентов и так далее. Когда круг критериев определен, по ним следует отобрать от трех до пяти наиболее удачных идей.

5. Последний этап — прототипирование. Каждую идею, прошедшую отбор на предыдущем этапе, надо оформить по шаблону бизнес-модели. Шаблон позволит оценить полную картину бизнеса с учетом предложенной инновации.

3.4 Визуализация

Бизнес-модель — это сложная взаимосвязанная структура. Чтобы работать с ней (тем более в группе), описывать, изменять, необходимо пользоваться зрительными образами, визуализировать идеи.

Используйте небольшие стикеры. В процессе обсуждения концепций вам не раз придется перемещать и заменять элементы в структуре бизнеса и сопутствующих ему процессов. Стикеры удобны тем, что их можно легко убирать и добавлять.

Еще один важный инструмент — рисунок, схема. С помощью рисунков можно быстрее доносить большие объемы информации; некоторые идеи в графическом виде читаются лучше, чем в виде стикеров.

Четыре процесса, которым способствует визуализация.

1. Визуализация помогает уловить суть.

2. Повышает эффективность диалога.

3. Первоначальная визуализация идей стимулирует их дальнейшее развитие.

4. Хорошая визуализация помогает «продавать» свои идеи (как внутри компании, так и клиенту) и привлекать людей к работе над вашей идеей.

3.5 Прототипирование

Прототипирование пришло в разработку бизнес-моделей из архитектуры и дизайна. Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, вы можете представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть их влияние на остальные части системы. Шаблон бизнес-модели из девяти блоков тоже является прототипом бизнеса. Модель реальных процессов помогает предвидеть последствия различных гипотез и оценить их состоятельность. Для бизнесменов, ориентированных на быстрое принятие решений, это может быть сложным, но в этом заключается дизайнерский подход — создать как можно больше вариантов на стадии проектирования и потом выбрать лучший для реализации.

3.6 Сторителлинг

Буквально — «рассказывание историй». Преимущество «живой» и детальной истории состоит в ее убедительности. История о вашем потребителе, ваших партнерах или вашем ценностном предложении может обратить внимание слушателей на нужные вам акценты, обеспечить погружение в проблему, она способна привлечь и удержать внимание. Новые идеи в бизнесе часто сталкиваются с сопротивлением, поэтому убедительность живой истории необходима для продвижения и позиционирования идей у руководства и в коллективе в целом.

Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идее инвесторов и вовлечения в вашу работу новых людей. В обоих случаях роль играет воодушевление, которое может обеспечить хорошая история.

Цель рассказа — представить вашу бизнес-модель в осязаемом виде, продемонстрировать ее привлекательные стороны в реальном мире на основе правдоподобной истории.

Историю можно рассказать от лица сотрудника компании, который, возможно, заметил ту или иную важную деталь окружающего мира, не учтенную в существующей бизнес-модели; возможно, он обратил внимание на трудности клиентов, незамеченные другими сотрудниками. С такой завязки можно начать эффектную подачу идеи. Также историю можно рассказать от лица клиента. Это помогает раскрыть внутренний мир потребителя, включить в историю то, что может не входить в маркетинговые исследования — его личную жизнь, страхи, его реальное восприятие ценностного предложения.

3.7 Сценарии

Сценарии бывают двух типов:

— описание случаев использования вашего предложения потребителем;

— возможные сценарии развития рынка в будущем.

Отправной точкой для описания сценария со стороны потребителя может стать карта эмоций. При разработке сценариев будущего не следует пытаться предсказать будущее, нужно скорее выявить несколько вероятных сценариев и убедиться, что ваша бизнес-модель сможет адаптироваться под них. Речь не идет о детальном описании комплексных явлений, вместо этого определите несколько ключевых характеристик рынка.

Подобно предыдущим инструментам, сценарии позволяют конкретизировать абстрактные идеи. Сценарии могут прояснить множество вопросов относительно бизнес-модели: стоит ли объединить или разделить те или иные сегменты, как будет работать бизнес-модель, если через год стоимость ключевых ресурсов возрастет, и так далее.

4. Стратегия

Изложенный выше способ описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

4.1 Среда бизнеса

Бизнес работает в живой среде рынка, поэтому необходимо отслеживать внешние факторы, влияющие на него, чтобы вовремя адаптировать его к новым условиям. Среда является «пространством дизайна» вашей модели — она дает определенные возможности и ограничения, с которыми вы можете работать. Оцените устойчивость блоков вашей модели в зависимости от среды бизнеса. На бизнес влияют рыночные, отраслевые, макроэкономические факторы и ключевые тенденции.

1. Рыночные: сегменты, спрос, движущие силы рынка, стоимость перехода на новый бренд или товар.

2. Отраслевые: кто ваши конкуренты; кто новички на рынке и как они в него вошли; есть ли предложения, способные заменить ваше; зависимость от поставщиков; влияют ли на вас лоббисты, акционеры или другие внешние силы.

3. Ключевые тенденции: технологические, законодательные, социокультурные, социоэкономические.

4. Макроэкономические факторы: мировой рынок, фондовые рынки, ресурсы, экономическая инфраструктура.

4.2 Оценка модели

Для оценки качества бизнес-модели соедините классический инструмент анализа с нашей схемой — сделайте SWOT-анализ каждого из структурных блоков бизнес-модели. Такой анализ даст срез текущего положения дел и будущих возможностей, может послужить стимулом к новым идеям, поможет заранее подготовить методы адаптации вашей модели к возможным угрозам.

4.3 Стратегия голубого океана

Совместное использование шаблона бизнес-модели с так называемой «стратегией голубого океана» помогает анализировать и создавать новые, более конкурентные бизнес-модели.

Стратегия голубого океана — это метод разработки бизнес-моделей, когда за счет инновации в ценности бизнес образует свой нишевый рынок, избегая конкуренции с традиционными похожими предложениями. Инновация ценности предлагает не только модификацию ценности предложения, но и снижение затрат за счет концентрации на ключевых качествах предложения.

Для поиска инновации ценности задайте четыре вопроса о вашем бизнесе:

1. Какие факторы, принятые в отрасли как важные, можно исключить?

2. Значение каких факторов можно уменьшить?

3. Каким факторам следует уделить повышенное внимание?

4. На какие новые факторы следует обратить внимание?

Запуск инновационной бизнес-модели вместе с образованием новой компании сильно отличается от процесса внедрения инноваций в существующую инфраструктуру компании.

При запуске инновационного предложения на базе работающей компании необходимо взвесить взаимоотношение текущей и новой моделей, чтобы определить выгодную степень их интеграции.

Модели могут иметь сходства в структурных блоках, выгодные пересечения — либо наоборот, потенциал для конфликтов. Исходя из степени их похожести и конфликтности, следует либо совместить два бизнеса, оставляя их в некоторой степени автономными, либо полностью разделить их, чтобы избежать конфликтов структур.


Заключение

Описанные приемы образуют инструментарий для разработки бизнес-модели. Отправной точкой для разработки может быть намерение удовлетворить потребности рынка, создать новый рынок, адаптировать бизнес к текущему либо назревающему кризису.

Шаблон бизнес-модели — это наглядная схема любого бизнеса, представляющая его в виде девяти основных структурных блоков.

Процесс разработки бизнес-модели можно условно разделить на пять этапов. Некоторые из этих этапов могут совмещаться или идти непоследовательно, но классический процесс поиска решений выглядит следующим образом.

1. Подготовка. Обозначьте проблему, предпосылки поиска новой модели, соберите нужных людей, составьте план работы. На данном этапе пригодится сторителлинг.

2. Погружение. Проведите исследование среды проблемы — изучите потребителей (сделайте карту эмпатии), технологии, рынок. Попробуйте составить сценарии, характерные для компаний и потребителей в вашей отрасли. Изучите чужой опыт.

3. Дизайн. Найдите жизнеспособные варианты разрешения вашей проблемы. На этом этапе задействуйте максимум инструментов — генерацию идей, визуализацию, прототипирование, стратегию голубого океана. Наиболее частая ошибка на этом этапе — боязнь смелых идей и поспешные суждения.

4. Применение модели на практике. При запуске инновационной бизнес-модели параллельно разработайте правильную организационную структуру, согласно сходствам с работающей моделью и возможным конфликтам между ними. Позаботьтесь о том, чтобы донести смысл новой модели до всех вовлеченных людей.

5. Управление. Постоянно следите за тем, как работает ваша идея в реальных условиях. Разработайте регулярную систему для оценки модели. Исследуйте среду, в которой она существует, и анализируйте ее работу целиком и по каждому из девяти блоков. При необходимости адаптируйте бизнес-модель. Сохраняйте свежий взгляд!

Не забывайте, что шаблон — это гибкий инструмент. Использовать его можно в самых разных целях — для анализа риска, планирования штата, написания должностных инструкций, финансового анализа и многих других. Вы можете дополнить его новыми элементами или добавить к шаблону новый логический слой. Все зависит от условий вашей задачи. Думайте и экспериментируйте.

September 24, 2019