Делегирование и управление

Глава 1. О главном ресурсе

Ваш самый главный актив – это люди. Благодаря им компания движется вперед. Не техника и не офисные помещения приносят вам прибыль, а именно люди.

На зарплату работникам тратится значительная часть бюджета компании, поэтому ваша задача как руководителя – окупить эти вложения.

Согласно исследованиям, работники используют потенциал в среднем на 50%, отсюда вытекает ваша главная задача – получить максимальную отдачу, а сделать это можно с помощью делегирования.

Вы должны способствовать раскрытию потенциала каждого работника. А связь здесь такая: вы вкладываете максимум в подчинённого, он развивается, работает с большей продуктивностью, а следовательно, приносит пользу компании и лично вам. Именно поэтому так важно тратить больше средств не на технику, а на развитие персонала.

Глава 2. О заблуждениях

Грамотно делегировать полномочия зачастую мешают заблуждения. Рассмотрим пять наиболее типичных:

- «у меня нет времени на делегирование». Да, иногда на руководителя наваливается столько работы, что кажется, будто проще сделать всё самому, чем объяснять кому-то. Или же начальник без достаточных объяснений скидывает работу на подчинённого. Результат один – приходится всё переделывать. Поэтому не поленитесь и найдите время, чтобы чётко описать сотрудникам делегируемые им задачи;

- «мои подчинённые не слишком компетентны». Руководителям свойственно недооценивать своих подчинённых, но самый простой способ понять, кто на что способен, – поручить сотрудникам какое-либо дело. Возможно, вы удивитесь, какие таланты находятся у вас в подчинении;

- «я сам сделаю лучше, чем кто-либо». Итог такой позиции – количество заданий, растущее в геометрической прогрессии, и всё меньшее количество времени. Помните, что задача руководителя – грамотно управлять, а не пытаться сделать как можно больше самому;

- «люди подумают, что я некомпетентен». Очень часто самооценка руководителя привязана к его работе, поэтому ему так важно знать, что он контролирует ситуацию. Но взваливать на себя решение всех проблем и контролировать – две разные вещи. Будет гораздо лучше, когда задачи будут грамотно распределены между подчинёнными и каждый будет отвечать за свой участок, а вы сможете в любой момент времени обратиться к ним за самой полной и свежей информацией;

- «я профессионал в этом деле и должен заниматься этим сам». Когда человек достигает мастерства в каком-то деле, он попадает в зону комфорта, откуда потом довольно сложно выйти. Но сделать это надо, чтобы двигаться к новым целям. Поэтому спокойно делегируйте задачу тому человеку, который сможет выполнить ее хотя бы на 70% так же хорошо, как и вы. Развивайтесь сами и давайте возможность расти вашим подчинённым.

Глава 3. С чего начать?

Как и в любой другой работе, перед тем как начать процесс делегирования, сначала нужно продумать план действий. Полезным будет составить список желаемых результатов и наметить последовательность шагов. Не допускайте типичной ошибки многих руководителей – сначала делегировать, а затем подумать.

Вы должны спросить себя: должен ли я решить эту задачу сам либо мне нужно делегировать ее подчинённому или отдать на аутсорсинг? Если вы лучше и быстрее других справляетесь с какой-либо проблемой, сделайте это сами. Если же вы решили делегировать задачу, максимально ответственно подойдите к выбору сотрудника: идеально, если он в прошлом с успехом решал такую же проблему. Он обязательно должен справиться с задачей быстро, эффективно и в рамках бюджета. Также помните, что решать проблемы вашей организации должны не обязательно ваши же сотрудники: сейчас достаточно компаний на рынке, которые предлагают свои услуги во всех отраслях.

Глава 4. Об управленческой модели «Фабрика»

Хорошего руководителя отличает способность ясно мыслить. А в этом отлично помогают разнообразные ментальные модели. Рассмотрим одну из наиболее продуктивных, которая называется «Фабрика».

Суть ее состоит в том, что вы рассматриваете каждого подчинённого по аналогии с фабрикой. На каждой фабрике ведется производственная деятельность, но всегда итог – это выпуск продукции. И вы должны оценивать сотрудников по тем результатам, которые они показывают.

Спросите себя: «Какой результат нам нужно достичь? Какой продукт мы должны производить? Какова цель существования нашей компании? Какие задачи мы должны решать?». Признак успешного руководителя – его сосредоточенность на результате, а не на процессе, поэтому всегда чётко озвучивайте подчинённым, каких результатов вы от них ждёте, и стимулируйте сотрудников достигать их.

Когда люди не уверены, что правильно поняли своего начальника, они стараются не совершать лишних усилий из-за опасения допустить ошибку. Именно поэтому так важно чётко формулировать задачи и доводить их до сотрудников. Всегда анализируйте, правильно ли вы озвучили задачу, указали ли вы желаемый результат, качество и бюджет. Когда подчинённые точно знают, чего от них хочет руководитель, их мотивация повышается, а производительность – увеличивается.

Глава 5. Об области ключевых результатов

Для того чтобы грамотно управлять другими, вы в первую очередь сами должны чётко понимать, что нужно делать. Для этого ответьте (желательно письменно) на вопросы: «Для чего существует мой отдел? Какие задачи он прежде всего должен решать? Какие результаты должен показывать?» Определите 5-7 областей ключевых результатов, которые должны быть:

- ясными, конкретными и измеримыми;

- поддающимися вашему контролю;

- важными для компании.

Донесите эту информацию до своих подчинённых. Сделать это очень важно, так как во время решения повседневных задач будущие результаты теряются из виду. Это очень важная область еще и потому, что, согласно принципу Парето, 20% вашей деятельности дают 80% результата. И если вы не знаете, какие 20% вашей деятельности самые важные, ваши шансы на успех стремятся к нулю, потому что в таком случае вы тратите слишком много времени на незначительные дела.

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы подбирать подходящих вашей компании людей и грамотно ими управлять. Именно при соблюдении этого условия вы внесёте ощутимый вкла�� в развитие компании.

Зафиксируйте письменно, какие задачи должен решать каждый ваш подчинённый и каких результатов достигать. Спросите себя: «За что мы платим ему зарплату?» Затем донесите до каждого сотрудника информацию о его обязанностях и критериях оценки, по которым вы будете судить об их результативности. Только тогда, когда у вашего подчинённого есть понимание сути его работы и знание стандартов, он начинает работать продуктивнее.

Наличие стандарта – вот ключ к успеху каждой компании. Результаты хороши только тогда, когда их можно измерить. Оглашайте результаты, которых добилась компания, – пусть они всегда будут на видном месте. Сравнивайте своих сотрудников по определенным критериям (один из самых популярных способов – вывешивание рейтинга в общем зале), сравнивайте филиалы и поощряйте лучших.

Соревновательных дух очень важен, он как ничто другое влияет на мотивацию, которая определяется пятью критериями:

- чёткие цели и задачи;

- прозрачная система оценок;

- возможность почувствовать себя успешным;

- признание начальства и коллег;

- вознаграждение.

Еще одним полезным инструментом является управление по целям. Суть его состоит в том, что вы выбираете подходящего сотрудника для управления каким-либо проектом, обсуждаете с ним цели и задачи на определенный срок (месяц, два, полгода…), вырабатываете план, затем регулярно проводите оценку и сравниваете результаты с предварительными.

Взяв на вооружение эти инструменты, вы очень скоро сформируете вокруг себя команду настоящих профессионалов и выведете вашу компанию на новый уровень.

Глава 6. О трех качествах эффективного руководителя

Согласно опросам, эффективный руководитель обладает тремя качествами: он внимателен, чётко формулирует задачи и предоставляет свободу. Остановимся на этих качествах подробнее.

Внимательность означает, что начальник интересуется жизнью своих подчинённых. Он знает о семьях своих сотрудников, говорит с ними не только о работе, ценит в первую очередь личность, а не просто работника, проявляет заботу о самочувствии.

Лучших руководителей отличает также ясность, т.е. умение чётко доносить задачи до подчинённых.

Помимо этого, они предоставляют свободу сотрудникам делать работу так, как те считают нужным, и не стоят над душой. Для подчинённых важно, чтобы начальник дал им конкретное задание, делегировал ответственность и не отвлекал. В этом случае люди чувствуют себя комфортно и готовы проявить свои лучшие стороны, чтобы решить задачу максимально эффективно.

Если вы заметили, что не подходите под описание идеального руководителя хотя бы по одному пункту, это знак, что нужно срочно совершенствоваться.

Глава 7. О принципах делегирования

Итак, вы уже узнали достаточно о делегировании, чтобы начать применять полученные знания на практике. Для этого рассмотрим семь основных принципов делегирования:

Выберите подходящего сотрудника. Это значит, что компетенция вашего подчинённого должна соответствовать сложности решаемой задачи. Он должен быть достаточно мотивирован и быть способным справиться с этим заданием.
Делегируйте постепенно. Пусть ваш сотрудник шаг за шагом демонстрирует прогресс. В противном случае из-за резко свалившейся огромной ответственности человек может наделать ошибок.
Делегируйте задачу полностью. Ваш сотрудник должен чувствовать, что отвечает за проект целиком и что вся ответственность лежит на нём.
Определите ожидаемый результат. Чем более конкретными и измеримыми будут планируемые результаты, тем ваш подчинённый будет более мотивирован.
Поощряйте участие и обсуждения. Когда человек активно обсуждает какую-то проблему, он тем самым показывает, что заинтересован в ее решении. Поощряйте их задавать вопросы, участвовать в составлении плана, делиться идеями.
Делегируйте согласно степени ответственности. Вы всегда должны чётко понимать, сколько ресурсов понадобится для решения какой-либо задачи. Если задача масштабная, определите, к кому ваш подчинённый может обращаться за помощью.
Предоставьте исполнителю свободу. Не нужно постоянно контролировать его. Здесь вам пригодится управление по отклонениям. Суть его заключается в том, что человек, которому вы делегировали задачу, должен обращаться к вам лишь в тех случаях, когда что-то пошло не по плану. В остальных случаях он должен действовать на своё усмотрение.

Глава 8. Про обучение

Один момент, о котором чаще всего забывают руководители: ваши подчинённые не знают столько, сколько знаете вы. Поэтому роль учителя еще никто не отменял. Обучать нужно всех: и стажёров, и выпускников с красным дипломом, и специалистов с большим опытом работы. Это естественно, что человек может чего-то не знать: он мог никогда в жизни не сталкиваться с этим или на его предыдущей работе процесс был организован по-другому.

Обучение – это ни в коем случае не отвлекающая функция, а самый что ни на есть важный инструмент. Уделив время обучению сейчас, в будущем вы избежите множества проблем и переделывания работы. Делегируя сотруднику какую-либо задачу, скажите: «По моему опыту, самый оптимальный вариант решения этой проблемы – сделать так-то и так-то. Вы начнёте с этого и в ходе выполнения работы получите такой-то результат».

В ходе обучения будьте терпеливы, поддерживайте своих подчинённых. Помните, что для усвоения информации и закрепления навыка нужно время. Многим проще осваивать новое в процессе обсуждения, поэтому поощряйте сотрудников задавать вопросы, уделяйте внимание ответу на каждый их вопрос. Даже если вас что-то раздражает, ни в коем случае не показывайте это. Немного времени – и вы получите отличного сотрудника.

Также не забывайте развивать уверенность в своих подчинённых. Подбадривайте их, говорите, что верите в них. Доказано, что люди, которых хвалят, выполняют свою работу лучше, чем те, которых постоянно критикуют. Ожидайте от сотрудников лучшего – и их мотивация увеличится.

Глава 9. О делегировании решений

Вы уже знаете, что можно эффективно делегировать задачи, но с делегированием решений дело обстоит немного сложнее. Вы сами, да и ваши подчинённые тоже, привыкли, что только начальник ответственен за принятие решений. Но не нужно бояться доверять принятие решений подчинённым! Для начала воспользуйтесь следующим советом: когда в следующий раз к вам придет сотрудник с вопросом «Что делать в этой ситуации?», спросите его: «А что бы сделали вы?».

Лидеры по натуре всегда сами ищут решения проблем, в то время как «середнячки» – пытаются найти виноватых. Ваша цель как руководителя – помочь вашим сотрудникам стать компетентными специалистами, способными самостоятельно принимать решения. Станьте сами примером для окружающих: перестаньте копаться в прошлом и искать виноватых – думайте, как эффективно решить проблему. Именно такой тип мышления присущ успешным руководителям.

Предложите своим сотрудникам четырёхэтапный процесс решения проблем:

- изложите свои мысли письменно. Доказано, что в половине случаев, когда человек чётко опишет проблему на бумаге, он сможет решить ее сам, без посторонней помощи;

- определите причины. Почему возникла проблема? Что к этому привело? Пусть человек составит список. Чем яснее он опишет ситуацию, тем больше шансов будет решить проблему;

- наметьте пути решения. Пусть человек запишет все возможные, с его точки зрения, способы решения данной проблемы;

- примите решение. Человек должен сам определить тот способ решения проблемы, который он считает правильным, и аргументировать своё мнение.

Пусть ваш подчинённый обращается к вам только после того, как прошёл все четыре этапа. Руководители, принявшие этот принцип на вооружение, отметили, что у них освободилось более 70% времени, которое они раньше тратили на обсуждение вариантов решения проблем.

Глава 10. Об ответственности

Делегировать – не значит пустить решение задачи на самотёк. Это лишь подразумевает, что вы не должны постоянно стоять над душой человека, выполняющего задание.

Регулярный контроль как раз необходим. Когда вы держите ситуацию под контролем и находитесь в курсе того, как продвигается решение делегированной задачи, вы тем самым показываете, что ваш сотрудник выполняет важную работу. Он чувствует, что его вклад в общее дело значителен, а он сам – ценное звено в команде.

Делегирование – это ни в коем случае не отказ от обязанностей. Вы по-прежнему несёте ответственность за результат перед своим начальством.

Устраивайте периодические «хождения в народ»: интересуйтесь, как дела у ваших сотрудников, получайте обратную связь, не бойтесь отвечать на вопросы подчинённых. Так вы узнаете, кто и как справляется с какими задачами, не перегружен ли кто-то работой, не сидит ли кто-то без работы, у всех ли хватает опыта, чтобы выполнять какие-либо задания. Будьте готовы изменить какую-то задачу или поручить дело другому сотруднику. Реальность такова, что данные и условия могут меняться очень быстро, и нужно уловить момент, когда стоит вносить коррективы.

Глава 11. О мотивации

Мотивация – важнейший фактор, который движет людьми. Каждому нужно ощущать свою значимость и знать, что его ценят. Поэтому, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно, соблюдайте пять основных правил:

- принимайте своих сотрудников такими, какие они есть, цените их жизненные принципы и установки;

- искренне улыбайтесь людям;

- следите за своим поведением, старайтесь показывать пример;

- благодарите подчиненных, делайте им комплименты, хвалите за заслуги;

- внимательно слушайте, когда к вам обращаются.

Последнему пункту нужно уделить особое внимание, здесь тоже существует ряд принципов:

- не перебивайте говорящего, дайте ему высказать мысль до конца;

- перед тем как ответить, сделайте небольшую паузу;

- уточняйте, задавайте вопросы; если что-то недопоняли, спрашивайте: «Что вы имеет в виду?»;

- повторяйте услышанное – перефразируйте слова собеседника, чтобы убедиться, что вы всё правильно понимаете.

Следуйте рассмотренным выше правилам и ваши сотрудники будут считать вас лучшим боссом на свете.

Глава 12. Об обратном делегировании

Обратное делегирование подразумевает возврат подчинённым задачи, которую вы ему поручили. Когда сотрудник не может справиться с какой-то частью работы, он пытается переложить ее выполнение на кого-то другого (в данном случае на вас как руководителя, который и поручил ему решение этой задачи). Сам же он считает себя с этого момента свободным, ведь теперь ему ничего не надо делать.

Обычно человек подходит к начальнику, когда не может найти какую-то информацию. И самой непростительной ошибкой с вашей стороны будет пообещать работнику найти её. В эпоху Интернета такая проблема вообще больше не должна волновать вас, ведь любой человек при желании может найти всё, что ему нужно. Поэтому оптимальным ответом будет: «Поиск информации – это ваша прямая обязанность. Я могу вам посоветовать источники, к которым вы должны обратиться самостоятельно».

Также подчинённые часто обращаются к начальнику, когда им нужно решить

какую-то проблему. И вы как руководитель можете подумать: «Я же начальник, у меня большой опыт, конечно, я решу эту проблему». Но в таком случае ваш сотрудник опять будет заниматься ничегонеделанием, считая, что у него есть на это полное право, – ведь он же вернул решение проблемы вам! В следующий раз, когда кто-нибудь подойдет к вам с подобной просьбой, ответьте: «Вы компетентны решить эту проблему. Чётко обозначьте суть проблемы, наметьте несколько вариантов решения, выберите оптимальный. И если это еще будет нужно, снова зайдите ко мне».

Каждый раз, когда к вам подходит подчинённый за советом, спрашивайте его: «А что, по-вашему, нужно сделать?» В большинстве случаев человек уже знает ответ, просто ему нужно заручиться вашей поддержкой. Не ведитесь на приманку, когда сотрудник говорит, что задача слишком сложна для него и только вы можете решить эту проблему. Заставляйте своих подчинённых думать и анализировать – это принесёт пользу всем.