Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

Что такое «объятия»?

Мы — команда обнимателей. Иногда мы физически обнимаем покупателей — я видел, как наши продавцы заключают их в объятия и танцуют с ними в торговом зале, — но чаще обнимаем их метафорически, уделяя им массу внимания. Самое сложное — установить такие отношения, и именно для этого существуют объятия. В теории маркетинга это называется «маркетингом отношений». И именно благодаря таким отношениям покупатели становятся нашими друзьями.

Почему эта новая культура объятий так важна? Дело в том, что в последние годы мир бизнеса претерпел фундаментальные изменения в мышлении и поведении. К трем самым значительным изменениям относятся следующие.

1. Переход от политики реагирования к проявлению инициативы.

Если в прежние годы продавцы просто ждали, когда клиенты придут к ним, а потом реагировали «Как я могу вам помочь?», то теперь это не работает. Необходимо принимать меры к обеспечению притока клиентов (то есть инициировать процесс продажи, а не просто завершать его).

2. Взаимодействие с покупателем перешло от сделки к отношениям.

В прежние времена человек покупал у вас три костюма, шесть рубашек и пару галстуков, и на этом вы считали общение с ним завершенным. Сегодня этого уже недостаточно — вы должны поинтересоваться, для чего он собирается использовать три костюма и в каких условиях. К примеру, если он много путешествует, вы должны посоветовать ему немнущуюся ткань.

Принцип «Чем я могу вам помочь при покупке костюма?» превращается в «В каких ситуациях вы планируете использовать этот костюм?».

3. Стандартный список «приятных мелочей» превратился в услуги, ориентированные на конкретных клиентов.

В прежние времена у компаний имелся «волшебный список» приятных мелочей — дополнительных услуг, служивших стимулом для покупок: бесплатная парковка, бесплатная подгонка одежды и гибкие правила возврата товара. Все это важно, но этого уже недостаточно. Необходимо найти именно те услуги, которые важны именно для конкретного покупателя (к примеру, работа в неурочные часы).

Если вы примените все изменения, то превратите своих удовлетворенных покупателей в чрезвычайно удовлетворенных. Вы пройдете путь от соответствия ожиданиям к умению их превзойти.

Почему это важно? Дело в том, что просто удовлетворенных покупателей уже недостаточно для бизнеса — они могут оставить вас в любой момент. Чрезвычайно преданными могут быть лишь чрезвычайно удовлетворенные покупатели.

Чрезвычайно преданными могут быть лишь чрезвычайно удовлетворенные покупатели.

Что такое клиентоориентированная компания

Главное, что должна сделать компания, — это ориентироваться на клиента, а не товары или цены. Товар можно купить где угодно — успех зависит прежде всего от того, как вы относитесь к клиентам. Чтобы быть успешным, в наши дни нужно думать об этом прежде, чем о возврате на инвестиции или прибыли. Если ваша компания станет клиенто-ориентированной, отношения между продавцом и покупателем будут личными, а значит, вся компания будет прислушиваться к покупателям и учиться у них. У клиентоориентированной компании с течением времени растет лояльность клиентов, а вместе с ней и рентабельность.

«Золотой принцип» клиентоориентированности — каждый сотрудник, включая владельца бизнеса, должен какое-то время работать в торговом зале. Общаться с клиентами, «обнимать» их должны уметь все — в том числе и финансисты, и закупщики.

В самом простом смысле «объятия» — это то, что превосходит ожидания заказчика. Это относится скорее к образу мышления, чем к физическому действию.

Когда вы начинаете думать о своем бизнесе в контексте объятий, идеи о том, как позаботиться о потребителях, приходят к вам сами собой. Они могут быть довольно простыми и незатратными:

— предложите клиенту напиток;

— помогите ему донести сумки до машины;

— обратитесь к нему по имени;

— отправьте поздравительную открытку по случаю дня рождения (лучше всего написанную от руки);

— позвоните ему, когда пообещали;

— свяжитесь с другим магазином или отделением, если сами не можете что-то для него сделать;

— улыбнитесь, крепко пожмите руку и дружески взгляните в глаза.

Чтобы «обнять» покупателя, нужно знать о нем все — как зовут его самого, его детей и собаку, а также что он покупал в вашем магазине в январе прошлого года. Знайте о клиенте всю информацию, которой он готов делиться. В компании Mitchell’s для этого существует база данных, хранящая анкеты более 115 000 покупателей. Компания знает, что приобрел каждый клиент на протяжении всей истории знакомства. Она знает размеры их тела, предпочтения в области брендов, стиля и цвета. Она знает, когда у них день рождения, где он работает (и где работают их супруги).

При этом компания не занимается официальными исследованиями (за исключением опросов о степени удовлетворенности клиентов) и не допрашивает людей с пристрастием. Все это сотрудники узнают, общаясь, прислушиваясь и выстраивая отношения во время продажи. При этом они руководствуются принципом «Интересоваться, но не совать нос куда не следует».

Этот принцип работает везде. Если вы не употребляете спиртное, то вам будет приятно, если при очередном визите в ресторан вам не будут совать в нос винную карту или предложат десерт, который вам понравился в прошлый раз.

Итак, общие принципы объятий можно свести к нескольких рекомендациям.

  • Обниматели видят клиентов, прислушиваются к ним, заботятся о них и относятся к ним как к друзьям.
  • Простой удовлетворенности клиентов недостаточно.
  • Клиент — это центр вселенной, поэтому клиентоориентированные компании могут считаться лучшими обнимателями.
  • Объятие — это все то, что превосходит ожидания.
  • Все сотрудники компании должны выходить в торговый зал — именно так они могут почувствовать настоящих и живых клиентов!
  • Ваша компания должна создавать ощущение дома. Знайте все о своих клиентах. Услышал, узнал, обнял.

1. Как создать обнимающую компанию

Ключ к созданию обнимающей компании лежит в умении заботиться о людях. Покупатели должны стать продолжением семьи. Потребность заботиться о людях идет изнутри. Если у вас ее нет или вы не чувствуете, что она важна, вам не стоит работать в бизнесе в сфере услуг.

Для организации успешного бизнеса в области услуг совершенно не обязательно иметь лучшее местоположение (что, к примеру, важно в области недвижимости). Вам не нужно иметь и слишком широкого ассортимента. Главное — это правильное отношение к делу.

Для развития обнимающей компании существует три основных принципа расширения и развития.

  • Дать руководству ответственность и наделить его полномочиями. Расширение компании предполагает, что ей придется нанять больше руководящих сотрудников, способных взять на себя управление. В противном случае они не смогут пронинуться культурой объятий.
  • Не возводить гору. Для эффективных объятий нужна не иерархическая, а плоская организационная структура. Бюрократия убивает теплоту и открытость к новым идеям. Нет смысла создавать гору, которая будет вызывать у сотрудников ощущение того, что на нее надо взбираться.
  • Помнить о своих истоках. Независимо от того, какого размера достигает компания, ей нельзя забывать о том, почему она оказалась на своем месте. К примеру, многие компании начинают работу с приманок (бесплатных услуг), а как только клиенты привяжутся к ней, услуги тут же становятся платными. Хорошие компании так никогда не делают.

Следующий принцип построения компании связан с коллективным поведением. Люди, стремящиеся подняться в компании, обращают пристальное внимание на то, что касается их непосредственного начальника или высшего руководителя компании. Стоит помнить о правиле «силы первого номера», формулирующегося словами «завоюйте покупателя номер один, и вы можете считать, что тысячный у вас в кармане». Опыт компании Mitchell’s показывает, что, когда магазинам удалось привлечь высшее руководство, владельцев и президентов компаний, за ними подтянулись и менеджеры следующего уровня. В более широком смысле это может значить, что привлечение в качестве клиентов людей, обладающих должным авторитетом, позволяет использовать этот авторитет в качестве рычага, притягивающего более широкую аудиторию.

Привлечение в качестве клиентов людей, обладающих должным авторитетом, позволяет использовать этот авторитет в качестве рычага, притягивающего более широкую аудиторию.

2. Как нанимать и удерживать лучших сотрудников

Первое, о чем следует помнить, — в системе «люди/обслуживание/товар» именно люди играют первую роль. Именно люди обслуживают клиентов, и поэтому ваши сотрудники должны быть отличными.

Отличным сотрудника делают следующие качества: он должен быть компетентным и уверенным в себе, у него должен иметься позитивный настрой, он должен уметь с энтузиазмом слушать, учиться и расти, чтобы стать как можно лучше. А в основе всех этих качеств должна лежать порядочность.

Качества отличного сотрудника — компетентность, уверенность в себе, позитивный настрой, умение слушать и учиться, но, прежде всего, порядочность.

Уровень компетентности потенциального сотрудника проверить легко — для этого можно позвонить его прошлому работодателю. Если сотрудник входил в число лидеров (например, по продажам), окончил учебное заведение с отличием или был неформальным лидером в каком-то проекте, связанном с общественной деятельностью, это говорит о том, что он любит и умеет преуспевать.

Еще одним важным сигналом служит манера разговора. Попросите кандидата пройти собеседование с несколькими менеджерами и сравните свои впечатления.

Позитивный настрой — это символ принципиального различия между совершенством и посредственностью. Оптимизм можно считать одной из разновидностей объятий. По-настоящему позитивный человек редко говорит слово «нет» и не использует слово «проблема» — ведь в каждой проблеме он способен увидеть как сложности, так и возможности.

Энтузиазм и стремление учиться крайне важны, поскольку любой бизнес иногда бывает невероятно скучным и обескураживающим. Если у кандидата есть любовь к чтению, спорту, путешествиям или детям, он сможет передать это чувство людям, которых обнимает.

Помимо этого, очень важно понимать, заинтересован ли он просто в работе или в карьере. «Работа» предполагает, что человек проходит путь от А до Я и делает это, по возможности, хорошо. А «карьера» предполагает, что вы проходите тот же путь, а затем учитесь делать то же самое еще лучше и растете.

Но самое главное — это порядочность. Это даже не принцип, а ключевой элемент, без которого все остальное просто не имеет смысла. В этом случае рекомендации не очень эффективны (прежние работодатели порой могут дать слишком негативную информацию о своем сотруднике). В компании Mitchell’s для этого используется «тест на порядочность», разработанный профессиональными рекрутерами и психологами. Есть и другие способы проверки порядочности — к примеру, вы можете попросить кандидата назвать пять своих достижений, которыми тот гордится больше всего, а потом спросить у него «Чем вы не гордитесь?». И тут можно обратить внимание на степень открытости при обсуждении неловких тем и скорость ответа. Вариант ответа «ничего такого нет» — это тревожный знак о том, что с порядочностью могут быть проблемы.

Следующий важный момент — сотрудников необходимо не просто наделять полномочиями, а давать их. Разница между этими понятиями состоит в том, что «предоставление полномочий» позволяет сотруднику делать все возможное, чтобы покупатель остался очень доволен. Но если сотруднику предоставлены возможности, то он знает, что, помимо прав, у него есть и ресурсы, чтобы сделать работу.

Сотрудников необходимо учить, а не дрессировать. Они должны уметь ставить интересы покупателей во главу угла и использовать здравый смысл.

Сотрудников нужно учить, а не дрессировать. Они должны принимать решения осмысленно, а не по инструкции.

Компания Mitchell’s использует для этой цели ознакомительную программу, в ходе которой рассказывается о том, как привлекать новых клиентов, как разговаривать с ними и превращать их в постоянных. Компания рассказывает о своей истории, видении, миссии и обучает сотрудников принципам управления временем.

Все, чему компания учит своих сотрудников, можно свести к пяти основным постулатам.

  1. В первую очередь думать о покупателе!
  2. Привлекать людей дружелюбно и обязательно с улыбкой. Сотрудники компании должны улыбаться, даже разговаривая по телефону. Они должны сохранять зрительный контакт с клиентами и обращаться к ним по имени. И первое, и второе — довольно ясные сигналы о том, что компания открыта для доверительных отношений.
  3. Анкеты, анкеты, анкеты! Компания призывает своих сотрудников задавать открытые, но деликатные вопросы о рабочей, личной и семейной жизни покупателей. Это позволяет компании понять, каких взглядов придерживаются клиенты и в чем состоят их ценности.
  4. Руководствоваться здравым смыслом. Именно это — одна из фундаментальных составляющих хорошего сервиса.
  5. Использовать правило двух «Э» и одной «И». Совершенства можно достигнуть лишь тогда, когда вы объедините энергию, энтузиазм и исполнение. Обычно у многих компаний нет недостатка в первых двух вещах, но по-настоящему отличные компании отличаются как раз исполнением. Они всегда делают упор на достижение текущих целей по продажам и быстрое планирование следующего шага. Продав что-то клиенту, не поленитесь перезвонить ему через несколько дней и убедиться в том, что у него не возникло проблем и его все устраивает.

Помимо энергии и энтузиазма, компании необходимо и мастерство исполнения — умение продать человеку то, что ему действительно нужно, а не то, что можно продать быстро.

О сотрудниках необходимо заботиться. Если вы не заботитесь о сотрудниках, то не можете ожидать, что они будут обнимать клиентов. Забота может проявляться в четырех основных направлениях.

  • Хорошая зарплата — людям нужно хорошо платить, потому что они этого стоят. Вкладывать деньги в особо результативных продавцов нужно, потому что они это заработали.
  • Возможность жить вне работы — зачастую рабочий график у сотрудников бывает слишком плотным, и у них не остается времени на личную жизнь. Если заставлять сотрудников трудиться до упаду, это нарушит отношения, выстроенные на объятьях. В компаниях, которые не заботятся о поддержании баланса между личной жизнью и работой сотрудников, работают посредственные люди. Зачастую стоит учитывать при создании графика личные особенности человека (например, кому-то для того, чтобы восстановиться, нужно немного подремать после обеда, и это нормально).
  • Знать, что важно для сотрудников. У всех имеются личные особенности — для кого-то крайне важно, чтобы с ним здоровались по утрам, а другие считают это слишком навязчивым. Многие ценят, когда компания поздравляет их с днем рождения, а другим это безразлично.
  • Баловать сотрудников чем-то особенным. Их можно удивить неожиданным подарком, навестить их, когда они заболели, и т. д. Если сотрудники почувствуют заботу компании о них, то это побудит их заботиться о покупателях. И это этого выигрывают все.

3. Как правильно использовать технологии

Технологии не просто являются основной каждой успешной компании — они должны поддерживать объятия. Используемые в компании технологии должны помогать вам понимать клиентов и их потребности. Иными словами, технология должна работать в интересах компании, а не программистов.

Зачастую программы оказываются настолько сложными, что руководители даже не пытаются в них разобраться. Многие компании сначала покупают программы, а затем подстраивают под них свою деятельность. Более правильным будет обратный подход — настройка программного обеспечения под имеющиеся в компании принципы ведения бизнеса и торговых операций. Если поступать именно по такой схеме, то технологии будут работать значительно лучше.

Системы должны быть сосредоточены не на финансах или ассортименте, а на клиентской базе. Чтобы эффективно продавать, нужно закладывать в систему данные о клиентах и о покупках раньше, чем данные о товаре. Важно понимать не только то, что и когда люди покупают, но и почему они покупают (или не покупают). Хорошая система позволяет увидеть, как меняются покупательские привычки людей.

Данные должны собираться в форме, удобной для продавцов, а не программистов, и показывать не только то, что человек купил, но и то, как он себя ведет или каким привычкам следует.

Данные нужно использовать правильно. Многие компании собирают данные, но не все знают зачем. На самом деле, данные нужны для того, чтобы отслеживать, кто из продавцов сколько продает и какие могут появиться у клиентов новые потребности. Для компании важно понимать не только то, что человек купил, но и то, что он не купил. Каждый из нас носит обувь, и если кто-то покупает у нас только одежду, нужно побудить его приходить к нам и за обувью. Вы можете заносить в систему и другие данные о клиентах — кто-то любит просто погулять по магазину и не расположен к разговору с продавцом. Кто-то не любит, когда ему звонят представители магазина (представители Mitchell’s никогда и ни при каких обстоятельствах не звонят клиентам без их разрешения, то же самое касается и почты).

Помимо прочего, технологии позволяют контролировать ассортимент. Слишком широкий или, напротив, слишком скудный ассортимент вредит бизнесу. С помощью технологий его можно рассчитать самым оптимальным образом.

Необходимо помнить о правиле пирамиды. Классическая аксиома бизнеса гласит — на двадцать процентов клиентов приходится восемьдесят процентов бизнеса. Нужно сконцентрироваться на клиентах, которые покупают больше всех, но при этом помнить о тех, кто составляет «основание пирамиды». В компании Mitchell’s принят свой внутренний стандарт — покупатель, которого можно отнести к верхушке пирамиды, должен потратить не менее 5000 долларов за любой 12-месячный период в течение последних трех лет (разумеется, вы можете установить свой стандарт).

Многие компании с большим вниманием относятся к верхушке пирамиды и при этом забывают о тех, кто составляет ее основание. Более того, сотрудники могут достаточно грубо относиться к тем, кто тратит мало. Это совершенно неправильно по нескольким причинам.

Во-первых, потеряв основание пирамиды, вы потеряете 20 процентов своего бизнеса, а это очень много. Во-вторых, люди могут тратить у вас мало денег не потому, что их мало, а потому, что они до конца не определились, стоит ли иметь с вами дело. В-третьих, люди могут тратить у вас мало, но при этом активно рассказывать другим, насколько хорошо (или плохо) вы обращаетесь со своими клиентами.

Не стоит неуважительно относиться к тем, кто тратит у вас мало денег, — возможно, они еще просто не решили, стоит ли иметь с вами дело.

Современные технологии позволяют добиваться маркетинга «один на один», то есть персонализированных маркетинговых усилий, позволяющих укрепить отношения с клиентом. К примеру, Mitchell’s знает всех клиентов, которым нравится определенный бренд одежды, и часто устраивает для них акцию до начала официальных продаж в магазине новой коллекции. Зная размеры своих основных клиенток, магазин может осуществлять заказ новых коллекций, предполагая, что именно эти клиентки придут за покупками.

Подобные действия помогают Mitchell’s обойтись без массы традиционных рекламных инструментов широкого профиля и без специальной службы маркетинга — ее роль играют отличные продавцы, слову которых клиенты верят куда больше, чем рекламе.

Во время рецессии 1989–1991 годов кто-то предложил руководителю Mitchell’s поднажать на рекламу. Он выступил со встречным предложением «Позвоните или напишите клиентам».

Для укрепления отношений стоит чаще писать клиентам личные письма, воспользовавшихся для этого всем потенциалом технологий. Нужно помнить, что маркетинг всегда означает поддержание связи с клиентами, а не ожидание их визита в магазин. Технологии уже сейчас позволяют сделать общение с клиентом личным. Это не ограничивается массовой рассылкой, в которую просто подставляется имя и адрес клиента, — есть множество более интересных и приятных способов.

Вы можете написать о том, что вам было приятно видеть клиента в конкретный день, сказать ему «спасибо» за конкретную покупку и пожелать, чтобы он носил купленную вещь с удовольствием.

Вы можете выразить надежду на то, что ему понравилось общение с конкретной продавщицей (имя которой вы знаете из своей базы), сказать о том, что она надеется работать с вами и в будущем, и лишний раз подтвердить, что клиент может пообщаться с вами как с руководителем компании, магазина или подразделения напрямую.

Вы можете заметить, что какая-то клиентка пришла в восторг от определенного украшения, и написать ее мужу письмо с фотографией этого украшения. Зная о том, что скоро будет Новый год или ее день рождения, вы можете намекнуть на то, что это может быть отличный подарок.

Иными словами, аккуратно соединив технологии с маркетингом, вы получаете довольных и заинтересованных клиентов и дополнительные продажи.

4. Как играть в игру продаж

Процесс продаж следует считать игрой, в которой есть победители и проигравшие. Об этом нужно особенно помнить в дни, когда в компании происходят основные продажи.

Для того чтобы относиться к продажам как к игре, стоит разобраться с жизненными целями. Американский бизнес-тренер Тим Гэллуэй выделяет три типа жизненных целей.

Наслаждение — вы любите приходить на работу и обнимать клиентов.

Обучение — работа напоминает постоянный поход в школу — вы постоянно узнаете что-то новое, что может пригодиться вам в карьере или личном развитии.

Производительность — результаты наслаждения и обучения легко измерить — вы следите за счетом, за продажами и за тем, как результаты соотносятся с вашими целями.

Можете ли вы сформулировать лично для себя, как выглядят ваши цели, связанные с наслаждением, обучением и производительностью?

Если все три цели дают позитивную синергию, вы выигрываете. Но, даже проиграв, вы чувствуете себя победителем — вам было весело и хорошо, вы научились чему-то новому и выросли. И это поможет вам выиграть в следующий раз.

Команды, ориентированные на выигрыш, должны помнить о правиле «трех П» — планирования, подготовки и практики. Под планом понимается некий фундамент из основных идей, под подготовкой — систематически подготовленный материал, из которого вы черпаете идеи для стратегии. А практика предполагает, что испытывать силы нужно до начала серьезной игры.

Чтобы планировать подобную ежедневную игру, менеджеру стоит обладать пятью наборами данных (лучше всего знать их наизусть).

  1. Имена и фамилии всех сотрудников. Когда вы знаете, как зовут ваших коллег, их супругов и детей, они чувствуют себя членами одной семьи.
  2. Имена главной сотни клиентов. Для того чтобы знать, насколько клиенты счастливы, вы должны хотя бы знать для начала их имена.
  3. Показатели выручки от продаж за день, месяц и год (в идеале — и данные за два прошедших года плюс прогнозы на два года вперед). Если вы не владеете цифрами, то не знаете, как идут у вас дела.
  4. Валовую прибыль в процентах за месяц с начала года (плюс данные из прошлого и прогнозы).
  5. Прибыль до налогообложения. Это дает вам возможность быстро прикинуть величину затрат.

Не знать всей этой информации — все равно что дать фору сопернику.

С этой целью в компании Mitchell’s была разработана «Книга стратегий игры», обеспечивающая продавцов всеми данными, необходимыми для подготовки к рабочей неделе. Такая книга позволяет сотрудникам рассматривать свои отчеты как часть игры и наслаждаться работой с ними (цель 1), больше узнавать о покупателях и клиентах и искать новые способы для укрепления деловых отношений, основанных на объятьях (цель 2), и также увеличивать производительность и продавать больше товаров в будущем (цель 3).

Книга разделена на две части. Первая (неизменная) часть составляет набор основных документов. Вторая включает в себя списки (например, перечни мероприятий), меняющиеся от недели к неделе.

Основные документы в составе книги таковы.

  • Письма. В книге содержится хотя бы одно письмо от руководителя компании. В нем рассказывается об интересной недавней истории, связанной с объятьями, или о возможностях, которые могут появиться в будущем. Иногда там приводятся цитаты из благодарственных писем клиентов.
  • Расписание. В этом документе отмечены дни выходных и отсутствия каждого из ключевых сотрудников.
  • Календарь. Список всех предстоящих мероприятий в магазине. Мероприятия, добавленные или измененные в течение последних двух недель, отмечаются специальным значком.
  • Отчет о работе продавца и его цели. Данные по продажам сотрудника за неделю, месяц и с начала года.
  • Отчет о клиентах. Список всех крупных клиентов на прошлую субботу и пометки об их активности.
  • Потенциальные клиенты. Список всех покупателей, которые совсем немного не дошли до уровня крупных клиентов, и основные данные о типах производимых ими покупок.
  • Анкета покупателей. Перечисление шагов в отношении покупателей и клиентов, важные для дальнейшего развития отношений. К примеру, это данные о приближающемся дне рождения клиента или отметка о том, что в магазине скоро появится новая коллекция бренда, который в прошлом представлял для него интерес.

Очевидно, что аналогичную книгу можно разработать для любого другого направления бизнеса с учетом его специфики.

Ни один бизнес не может быть успешным без отличного товара. Чем бы ни занималась ваша компания, ей приходится делать важный выбор — давать покупателям то, что они должны купить (по вашему мнению), или то, что они хотят (по их собственным словам). При этом нужно помнить, что клиент не всегда точно знает, что ему нужно или что будет ему подходить. Компания должна превратиться в зеркало — ей необходимо реагировать на потребности окружающего ее сообщества, предлагая соответствующие товары и услуги. Ей необходимо больше слушать и меньше поучать. Если же она хочет научить клиента чему-то или подсказать, это нужно делать неназойливо. К примеру, в Mitchell’s выпускается специальная брошюра, в которой подробно рассказывается о том, что и когда носить и как подбирать одежду. Помимо этого, покупателей приглашают на семинары и бесплатные консультации по подбору бизнес-гардероба.

Каждая компания должна решить для себя, по какому пути идти — давать покупателям то, что они должны купить (по вашему мнению), или то, что они хотят (по их собственным словам).

Просто продавать товар недостаточно — важно помочь покупателю понять, как его использовать.

Компания должна отточить несколько своих стратегий. Двух стратегий будет недостаточно, а сто — слишком много. Выигрыша можно достичь с помощью десяти-двадцати отличных стратегий. При этом совершенно не обязательно, чтобы каждая из стратегий приносила прибыль, причем прямо сейчас — главное, чтобы они помогали наладить и сохранить отношения с клиентами. Вот лишь несколько примеров стратегий, применяемых в компании Mitchell’s.

  • Компания знает, что у ее крупного клиента есть жена, однако она никогда ничего не покупала в магазинах компании. С учетом того, что муж имеет позитивный опыт общения с компанией, она готовит специальное предложение для жены.
  • Неожиданные действия. Вы знаете, что ваш клиент — футбольный болельщик? Поздравьте его с выигрышем его любимой команды.
  • Компания проводит регулярные мероприятия (такие, как презентация новой коллекции), которых клиенты всегда ждут с нетерпением.
  • Организация специальных благотворительных мероприятий, в рамках которых клиенты занимают места сотрудников компании и сами обслуживают своих друзей и приятелей.

Еще одно важное свойство команд-победителей — это их постоянство. Именно на постоянстве основывается доверие. Если новому клиенту не понравился магазин компании сегодня, потому что у компании был «неудачный день», ему совершенно не важно, что за день до этого и днем позже все в компании работает как часы. Именно поэтому компании типа McDonald’s уделяют так много внимания тому, чтобы ее картофель-фри готовился одинаково в каждом ресторане изо дня в день. И если вы в оживленный день обеспечиваете столь же высокий уровень обслуживания, как и в спокойный, это действительно произведет впечатление на клиентов.

Постоянство крайне сложно контролировать — именно для этого нужны технологии. Именно поэтому нужно постоянно планировать, готовиться и практиковаться.

Помните, что у непостоянных компаний — непостоянные доходы.

5. Формула и экономическая модель

Объятия положительно влияют на финансовые результаты. Принятие компанией культуры объятий сразу же позволит ей обрести целый ряд финансовых преимуществ.

  • Компания может привлечь лучших продавцов, которые продают больше, а обходятся меньше. В атмосфере объятий работать интереснее и приятнее, поэтому компании легче привлечь суперзвезд.
  • Снизятся традиционные маркетинговые затраты, поскольку вам не нужно давать дорогостоящую рекламу в СМИ, а использовать вместе нее усилия обнимателей.
  • Валовая прибыль будет выше, поскольку вы продаете больше товара по обычной цене. В условиях новой культуры цена перестает быть решающим фактором, поскольку покупатели получают за те же деньги огромный бонус в виде положительных эмоций (которые можно встретить далеко не везде).
  • Денежный поток стабилизируется, поскольку компания не гонится за модой, а постоянно отслеживает то, чего хотят покупатели. Отношения компании с клиентами складываются так, что они предпочитают покупать все в одном месте, а не искать в разных.

Снижается процент возврата купленного товара. Это вполне логично, поскольку вы знаете и размеры, и предпочтения клиентов — поэтому они с большей долей вероятности получают именно то, что им подходит (по физическим и эмоциональным параметрам).

Компании необходимо сформулировать для себя основополагающую Формулу и понять, что выступает для нее самым главным активом. Проанализировав все основные формулы, необходимо довести до всех сотрудников, чтобы те понимали, каким образом связаны между собой объятия и зарабатывание денег. Для компании Mitchell’s основная Формула состоит из пяти компонентов.

  1. Наращивать валовый доход. Иными словами, вы должны вкладывать все что только можно в наращивание объема продаж. Это предполагает инвестиции в зарплату хороших сотрудников, мероприятия, личные письма и многое другое, способное порадовать покупателей и стимулировать продажи.
  2. Добиваться наибольшей прибыли в отрасли. Главный принцип Mitchell’s — не брать с покупателей ни на доллар больше, чем другие магазины аналогичного класса. Секрет максимизации прибыли заключается не только в продаже большего (по сравнению с конкурентами) количества одежды по обычной цене, но и покупке лучшего товара по лучшей цене в нужное время.
  3. Если что-то не касается покупателей, на это не стоит тратить деньги. Вряд ли стоит тратить деньги на экстравагантные (пусть и привлекающие внимание) действия, если они не радуют покупателей в процессе покупки или продавцов в процессе работы.
  4. Не переносить ассортимент из сезона в сезон. В розничной торговле невозможно обойтись без планирования ассортимента, поскольку вкусы потребителей постоянно меняются. Компании нужно заранее планировать эти изменения и найти способ быстро отказываться от того, что перестает радовать клиентов.
  5. Иметь недвижимость в собственности. Это не просто финансовое решение — подобный шаг позволяет вам как компании концентрироваться на своем основном деле и не беспокоиться из-за того, что в какой-то момент многомесячные усилия компании пойдут прахом из-за того, что владелец недвижимости повышает арендную плату.

Всегда нужно помнить о том, что деньги правят бал — этого принципа нужно придерживаться в финансово успешные годы с тем, чтобы пережить тяжелые времена и иметь возможность реинвестировать в бизнес.

6. Что делать, если вы допустили ошибку

Нужно помнить, что ошибки — это задачи и возможности, а не проблемы. Разумеется, клиенты помнят ваши ошибки, но еще лучше они запомнят, что вы сделали для ее устранения.

Процесс исправления ошибки состоит из пяти этапов.

  • Обнаружьте ошибку — если вы ее не разглядите, то не сможете предпринять никаких корректирующих действий. Иногда ошибку видят обе стороны, иногда — только одна.
  • Признайте ее — даже если вина лежит на ком-то другом, а не лично на вас.
  • Извинитесь — делайте это сразу, в противном случае у человека накопится обида, которую будет сложнее развеять. Более того, он может успеть нажаловаться на вас другим.
  • Исправьте ошибку.
  • Обнимите клиента. Не ограничивайтесь простым исправлением ошибки. Сделайте что-нибудь, позволяющее клиенту почувствовать себя особенным: напишите ему письмо, подарите цветы и т. д.

Если вы серьезно относитесь к исправлению ошибок, у вас должна быть выработана методология, которой неизменно следует вся компания.

Помните, что чаще всего в ошибке никто не виноват. Не стоит наказывать виновного за ошибку — гораздо важнее выработать способ, позволяющий избежать этой ошибки в будущем. Крайне важно не совершать одну и ту же ошибку дважды. В этом процессе опять же важную роль могут сыграть технологии. Это могут быть и автоматические уровни защиты от ошибок, и автоматический ввод данных о скидках.

Ошибку может совершить любой. Вместо того чтобы его обвинять, стоит сделать так, чтобы однажды сделанная ошибка больше не повторялась.

Самая сложная ошибка — это ошибка, о которой знает клиент, но не знаете вы сами. Поэтому крайне важно, чтобы клиент не молчал, а делился с вами своим неудовольствием. Компания Mitchell’s на протяжении 15 лет использует для этого фокус-группы, телефонные и письменные опросы. Компания рассылает опросники от двух до четырех раз в год. Она просит каждого клиента указывать свое имя. Если клиент на что-то жалуется, то компания предпринимает дополнительные меры для того, чтобы решить конкретно его проблему. Для того чтобы клиенты не выбрасывали опросники в мусор, компания отправляет подарочный сертификат всем, кто отвечает на вопросы.

Но один из самых эффективных методов получения отзывов — это общение с клиентом непосредственно в торговом зале во время обслуживания.

Единственный способ узнать все досконально состоит в том, чтобы спросить у клиента, послушать его и научиться.

7. Как освежать культуру объятий

Сохранения прежнего ассортимента товаров и услуг недостаточно — клиенты хотят новых и острых ощущений. Если объятия постоянно одинаковы, они могу приесться. Компания должна постоянно генерировать новые идеи и новые способы ведения бизнеса. Без новых идей — новых способов обнимать, становиться ближе к покупателю, проникать в их мысли и шкафы — у компании просто нет будущего.

Нужно всегда помнить, что компания — это не механизм, а живой организм, который может либо развиваться и расти, либо умирать.

Не позволяйте опыту вам мешать. Если вы всегда делали что-то одним и тем же способом, и это работало, вам все равно не стоит бояться пробовать что-то новое. Помните о традициях, но при этом учитесь мыслить нестандартно. Помните, что новичкам легче видеть реальность и понимать силу новизны. Зачастую сила новизны многократно усиливается, когда вы можете объединяться с другими (не конкурирующими с вами) игроками в отрасли и обмениваться с ними новыми идеями — от этого выиграют все.

И последнее, о чем следует помнить, — даже если вы лучшие в мире, вам все равно необходимо развитие Либо вы регулярно усложняете свои задачи, либо скатываетесь вниз. Сегодняшние 10 баллов завтра превратятся уже в 8. Поднимать планку должна и компания в целом, и каждый сотрудник в индивидуальном порядке. Поэтому не забывайте постоянно задавать себе вопрос «Что дальше?».

Постоянно задавайте себе вопрос «Что дальше?». Это позволит вам развиваться и закреплять успехи прошлого.

* * *

Для того чтобы понять, овладели ли вы искусством обнимания и что вам стоит изменить в культуре общения с потребителями, вы можете ответить на несколько вопросов, которые постоянно задаются в компании Mitchell’s.

1. Назовите не менее 10 примеров, в которых вы превосходите ожидания своих клиентов.

2. Что вы делаете каждую неделю и каждый год для того, чтобы ваши коллеги почувствовали себя особенными (знаете ли вы, как зовут их супругов и детей)?

3. Сможете ли вы назвать 100 лучших своих клиентов, никуда при этом не заглядывая? Как часто вы с ними встречаетесь?

4. Кто, кроме продавцов, в вашей компании знаком с ними (финансисты, специалисты по маркетингу, сотрудники транспортного отдела)?

5. Какими качествами должен обладать человек, чтобы вы взяли его на работу? Пользуются ли теми же критериями все остальные, кто занимается наймом сотрудников? Что, помимо производительности, вы оцениваете в деятельности сотрудников?

6. Кто в вашей компании умеет лучше других продавать что-то на основе отношений?

7. На чем сосредоточено программное обеспечение, применяемое в вашей компании, — на товаре или клиенте? Можете ли вы узнать о своих клиентах из данных системы?

8. Вы даете клиентам то, чего они на самом деле хотят, или только то, что, как вам кажется, они хотят?

9. Есть ли в вашей компании формула, которая наглядно демонстрирует всем связь между вниманием к клиентам и финансовыми результатами?

10. Перечислите три ошибки, которые вы допустили в отношении клиентов, и объясните, как вы их исправили. Был ли доволен клиент и откуда вы это знаете?

11. Назовите не менее пяти способов, которыми вы получаете обратную связь от клиентов. Довольны ли вы результатами и что делаете с этой информацией?

12. На основании своих ответов составьте список из пяти рекомендаций по улучшению «объятий», которые вы можете сделать прямо сейчас, и расскажите о том, как вы собираетесь это сделать.

Помните, что все любят обниматься! Спасибо. Обнимаю.

Джек Митчелл