Про боль и грусть.
В начале моей практики консультанта, было понятно, что в глазах потенциальных клиентов мой опыт может казаться недостаточным.
Всего-то 35 лет производственного опыта и 25 лет опыта собственника.
Но опыт-то из другого бизнеса … применим ли он на их предприятии?
Какие-то сомнения были и в глубине моей души.
Побывал на +50-и предприятиях. И везде при использовании предлагаемых управленческих приёмов достигается результат.
И неважно чем занимается предприятие.
Матрасы, ЖБИ, мтеаллобработка, машиностроение, серийное производство или производство на заказ, везде действуют правила управления производством, основанные на теории ограничений.
И делать-то нужно всего ничего.
1. Навести порядок.
2. Найти ограничение системы и повысить его производительность.
3. Применять финансовые инструменты ТОС.
Был в Старом Осколе.
Лекцию прочитал, всё показал, посчитал, составили производственный план на следующую неделю, исходя из которого то, что предприятие собирало 21 день, теперь будет собираться 6 дней.
Расписали что нужно сделать чтобы эти изделия собирались за 3 дня.
Т.е. возможен рост скорости производства в 7 раз, а объём выпуска одного, самого дорогого изделия может быть увеличен с 1 изделия до 4-х (в 4 раза).
Всё просто, понятно, ясно и логично следует из составленного производственного плана …
И тут нач. пр-ва заявляет, что, наверно, месяца за два он сможет поднять производительность процентов на 15.
Вы не представляете, как я был удивлён и расстроен.
И так везде. Люди не верят своим глазам, ушам, составленным собственноручно планам.
Не понимаю, что это за помешательство такое?
Там, где удаётся убедить собственников, что стоит рискнуть своим временем ради будущего результата, там происходят кардинальные изменения.
Владелец компании, производящей квадроциклы, два месяца не вылезал из цеха и поднял производительность своего предприятия с 4-х до 15-и машин в месяц.
Владелец компании, оказывающей токарно/фрезерные услуги, следовал полученным рекомендациям и за два месяца поднял выручку в 2 раза.
На предприятии, выпускающем ручные прессы, подняли выручку на 63% уже в первый же месяц после аудита.
Директор компании, выпускающей передвижные сушильные конвейеры, поднял выпуск продукции в 2 раза за 2 месяца.
И таких примеров десятки, но есть компании, которые заплатили за аудит, узнали что нужно делать и не делают.
И ведь есть несколько путей.
1. Сделать самому
Ну, предположим лень, ладно, возможно.
2. Настоять, чтобы сделали свои работники (всем собственникам даю рекомендации как это сделать, тратя лишь 2 часа в неделю).
Тоже не делают.
Один собственник на мой вопрос понимает ли он, что теряет 1 млн руб. прибыли в день (сумму десятикратно превышающую текущую прибыль), спокойно ответил мне, что, мол, в бизнесе всегда есть коммерческие риски.
3. Привлечь специалиста (меня) для воплощения плана по повышению производительности и прибыли.
Тоже нет.
Один из собственников крупного бизнеса сказал, что он всё понял и этого достаточно.
Ну всё понял … хорошо.
И когда же от этого понимания вырастет прибыль на посчитанные мной 100 млн руб. в месяц?
В общем, моего интеллекта не хватает чтобы понять почему собственники бизнеса не готовы делать элементарные, простые шаги по увеличению собственной прибыли в разы.
И сами не делают (не все, большинство делает).
И мне не дают.
И не звонят, не требуют за свои деньги, уплаченные за аудит и другие мои услуги, объяснений почему у них не получается достичь расчётных результатов.
Товарищи производственники!
Помогите мне понять что же я делаю не так.
Почему около 20% моих клиентов выбирают какие-то извращённые, кружные, неочевидные пути вместо предлагаемых простых и понятных.
Прошу вас поучаствовать в мозговом штурме на эту тему, т.к. похожая ситуация, уверен, складывается не только в моём бизнесе, но и в вашем.