Дэниел Гоулман, Энни Макки, Ричард Бояцис: «Эмоциональное лидерство».

Ос­новные идеи

  • Ис­кусс­тво ли­дерс­тва име­ет две сто­роны – ин­теллек­ту­аль­ную и эмо­ци­ональ­ную. Под­линный ли­дер дол­жен во­оду­шев­лять лю­дей.
  • Из­лу­чая по­ложи­тель­ные эмо­ции, ли­дер под­ни­ма­ет мо­раль­ный дух кол­лекти­ва, спо­собс­тву­ет уве­личе­нию про­из­во­дитель­нос­ти тру­да, рос­ту при­были и удов­летво­рен­ности кли­ен­тов.
  • Ис­сле­дова­ния ра­боты моз­га по­казы­ва­ют, что эмо­ции за­рази­тель­ны.
  • За­дача ли­дера – вы­зывать в под­чи­нен­ных эмо­ци­ональ­ный ре­зонанс.
  • Сос­то­яние пси­холо­гичес­ко­го дис­со­нан­са – глав­ный враг ли­дера.
  • Что­бы уп­равлять дру­гими, ли­дер дол­жен на­учить­ся по­нимать са­мого се­бя.
  • Ли­деру сле­ду­ет кон­тро­лиро­вать собс­твен­ные эмо­ции и уп­равлять сво­им внут­ренним сос­то­яни­ем.
  • “Прок­ля­тие ру­ково­дите­ля” – не­воз­можность по­лучить нуж­ную ин­форма­цию из-за бо­яз­ни или не­жела­ния под­чи­нен­ных го­ворить на­чаль­ни­ку прав­ду.
  • На­выки эмо­ци­ональ­но­го ин­теллек­та под­да­ют­ся раз­ви­тию.
  • Ли­деры с раз­ви­тым эмо­ци­ональ­ным ин­теллек­том опи­ра­ют­ся на свои жиз­ненные цен­ности, они ис­крен­ни и от­кры­ты в об­ще­нии с под­чи­нен­ны­ми.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) По­чему ли­деру важ­но иметь раз­ви­тый эмо­ци­ональ­ный ин­теллект 2) Ка­ковы ме­тоды его раз­ви­тия 3) Из че­го скла­дыва­ет­ся ли­дер­ский ус­пех 4) Ка­ковы че­тыре по­ложи­тель­ных сти­ля ли­дерс­тва

Ав­то­ры этой кни­ги, опи­ра­ясь на ре­зуль­та­ты ис­сле­дова­ний в об­ласти пси­холо­гии и ней­ро­физи­оло­гии, по­казы­ва­ют, что сек­рет вы­да­юще­гося ли­дерс­тва кро­ет­ся в вы­соко­раз­ви­том эмо­ци­ональ­ном ин­теллек­те ли­дера. Эта неп­ростая те­ма из­ло­жена в кни­ге ло­гич­но и в дос­тупной для по­нима­ния фор­ме. Ав­то­ры убеж­де­ны, что с по­мощью це­ленап­равлен­ных и сис­те­мати­чес­ких тре­ниро­вок лю­бой че­ловек спо­собен раз­вить в се­бе важ­ней­шие с точ­ки зре­ния ли­дерс­тва на­выки – са­мосоз­на­ние, спо­соб­ность к са­мокон­тро­лю, со­ци­аль­ную ком­пе­тен­тность и уме­ние на­лажи­вать от­но­шения с ок­ру­жа­ющи­ми. Нес­мотря на то что ав­то­ры яв­но пре­умень­ша­ют труд­ности, свя­зан­ные с раз­ви­ти­ем этих на­выков, их ар­гу­мен­та­ция, на взгляд .

Ли­дерс­тво тес­но свя­зано с эмо­ци­ональ­ной сфе­рой че­лове­ка и его под­созна­ни­ем. Вы­да­ющий­ся ли­дер уме­ет за­жечь огонь в сер­дцах дру­гих. Нет ни­каких сом­не­ний в том, что уп­равле­ние эмо­ци­ональ­ным сос­то­яни­ем лю­дей иг­ра­ет глав­ную роль в ли­дер­ском ус­пе­хе. Мож­но вы­делить две раз­но­вид­ности эмо­ци­ональ­но­го воз­дей­ствия ли­дера на ок­ру­жа­ющих – “ре­зонанс” и “дис­со­нанс”. Ре­зонанс – это по­ложи­тель­ное воз­дей­ствие, при ко­тором эмо­ци­ональ­ное сос­то­яние под­чи­нен­ных ста­новит­ся соз­вучным эмо­ци­ям ли­дера. Об­ратный эф­фект на­зыва­ет­ся дис­со­нан­сом: в этом слу­чае ли­дер ут­ра­чива­ет эмо­ци­ональ­ную связь со сво­ей а­уди­тори­ей. Эмо­ци­ональ­ная сфе­ра че­лове­ка – это от­кры­тая сис­те­ма: эмо­ции од­новре­мен­но яв­ля­ют­ся и ре­ак­ци­ей на пе­режи­вания дру­гих, и сти­мулом, вы­зыва­ющим от­ветную эмо­ци­ональ­ную ре­ак­цию. Хо­рошо из­вес­тно, что на­ши эмо­ции за­рази­тель­ны. Да­же нез­на­комые лю­ди спо­соб­ны без вся­ких слов пе­реда­вать друг дру­гу свое эмо­ци­ональ­ное сос­то­яние.

Ос­новная за­дача под­линно­го ли­дера – на­учить­ся уп­равлять сво­ими эмо­ци­ями, что­бы нуж­ным об­ра­зом воз­дей­ство­вать на эмо­ции дру­гих и за­ражать их оп­ти­миз­мом. По­ложи­тель­но нас­тро­ен­ные сот­рудни­ки в свою оче­редь под­созна­тель­но пе­реда­ют свое пси­холо­гичес­кое сос­то­яние кли­ен­там и кол­ле­гам. В ре­зуль­та­те ук­репля­ет­ся тру­довая дис­ципли­на, рас­тет удов­летво­рен­ность кли­ен­тов, про­из­во­дитель­ность тру­да и при­быль.

Ре­зонанс и дис­со­нанс

Дис­со­нанс вре­ден для пси­хичес­ко­го и фи­зичес­ко­го здо­ровья че­лове­ка. На­ибо­лее рас­простра­нен­ные ти­пы ли­деров, вы­зыва­ющих дис­со­нанс сво­ими дей­стви­ями: дес­пот, за­пуги­ва­ющий и уни­жа­ющий под­чи­нен­ных; ли­цемер, у ко­торо­го сло­ва пос­то­ян­но рас­хо­дят­ся с де­лом и ко­торо­го вол­ну­ет толь­ко собс­твен­ная карь­ера; не­чут­кий ру­ково­дитель, ко­торый пы­та­ет­ся выз­вать у под­чи­нен­ных по­ложи­тель­ный эмо­ци­ональ­ный ре­зонанс, не за­мечая, что те на­ходят­ся во влас­ти не­гатив­ных эмо­ций.

Уме­ние по­вес­ти лю­дей за со­бой обус­ловле­но са­мыми древ­ни­ми фун­кци­ями че­лове­чес­ко­го моз­га. В пер­во­быт­ную эпо­ху вы­сокая эмо­ци­ональ­ная чут­кость бы­ла не­об­хо­дима че­лове­ку для вы­жива­ния, од­на­ко с раз­ви­ти­ем об­щес­тва на пер­вый план выш­ла спо­соб­ность кон­тро­лиро­вать свои чувс­тва. Та­лан­тли­вые ли­деры по­мога­ют лю­дям нап­ра­вить эмо­ции в конс­трук­тивное рус­ло.

Ин­ди­виду­аль­ные и со­ци­аль­ные сос­тавля­ющие ли­дерс­тва

Ос­но­ву ли­дерс­тва сос­тавля­ют че­тыре ком­по­нен­та, ох­ва­тыва­ющих две сфе­ры – ин­ди­виду­аль­ную и со­ци­аль­ную. К пер­вой от­но­сят­ся са­море­гуля­ция и са­мосоз­на­ние, ко вто­рой – со­ци­аль­ная ком­пе­тен­тность и уп­равле­ние вза­имо­от­но­шени­ями. Спо­соб­ность к са­море­гуля­ции пред­по­лага­ет об­ла­дание сле­ду­ющи­ми на­выка­ми и ка­чес­тва­ми:

  • Са­мокон­троль. Это уме­ние сдер­жи­вать не­гатив­ные эмо­ции и нап­равлять их в конс­трук­тивное рус­ло. Ли­деры, об­ла­да­ющие этим на­выком, спо­кой­но ре­аги­ру­ют на кри­тику и сох­ра­ня­ют яс­ность ума да­же в са­мой нап­ря­жен­ной си­ту­ации, из­лу­чая спо­кой­ствие и уве­рен­ность, ко­торые пе­реда­ют­ся под­чи­нен­ным.
  • От­кры­тость. Сло­ва под­линно­го ли­дера ни­ког­да не рас­хо­дят­ся с де­лом. Его пос­тупки ли­шены двус­мыслен­ности, он всег­да ис­кре­нен и го­тов приз­нать свои ошиб­ки.
  • Вы­сокая адап­тивность. Нас­то­ящий ли­дер ре­аги­ру­ет на пе­реме­ны, не впа­дая в па­нику. Он по­нима­ет, что биз­нес – это пос­то­ян­ная неп­ред­ска­зу­емость. Он от­ли­ча­ет­ся пси­холо­гичес­кой гиб­костью, уме­ет сох­ра­нять внут­реннее рав­но­весие и дер­жать удар. Ког­да об­сто­ятель­ства ме­ня­ют­ся, он ме­ня­ет­ся вмес­те с ни­ми.
  • Во­ля к по­беде. Во­левые ли­деры не­ус­танно стре­мят­ся к по­коре­нию но­вых вер­шин. Это стрем­ле­ние не ме­ша­ет им быть ре­алис­та­ми: взве­шивая рис­ки и вы­годы, они ис­клю­читель­но праг­ма­тич­но под­хо­дят к пос­та­нов­ке це­лей.
  • Ини­ци­атив­ность. Ли­деры не ждут по­дар­ков от судь­бы, а ис­поль­зу­ют лю­бую воз­можность, что­бы дос­тичь сво­их це­лей. Они не до­пус­ка­ют, что­бы ре­али­зация пла­нов за­висе­ла от внеш­них об­сто­ятель­ств, и лег­ко ме­ня­ют пра­вила иг­ры – или во­об­ще пре­неб­ре­га­ют ими, ес­ли те про­тиво­речат здра­вому смыс­лу.
  • Оп­ти­мизм. Ли­деру нуж­но пре­бывать в не­из­менно хо­рошем рас­по­ложе­нии ду­ха и уметь ви­деть по­зитив в лю­бой си­ту­ации.

Са­мосоз­на­ние пред­по­лага­ет сле­ду­ющие ка­чес­тва:

  • Осоз­на­ние сво­их эмо­ций. На­учи­тесь ви­деть, как ва­ши эмо­ции вли­яют на по­веде­ние и ра­ботос­по­соб­ность. Ли­деры, раз­би­ра­ющи­еся в сво­ем внут­реннем ми­ре, хо­рошо пред­став­ля­ют, ка­кими цен­ностя­ми нуж­но ру­ководс­тво­вать­ся, и мо­гут ин­ту­итив­но на­ходить на­илуч­ший вы­ход из си­ту­ации. Они от­кро­вен­ны в об­ще­нии, не бо­ят­ся рас­ска­зывать о сво­их пе­режи­вани­ях и всег­да ве­рят в то, о чем го­ворят.
  • Точ­ная са­мо­оцен­ка. Ис­тинные ли­деры зна­ют свои сла­бые и силь­ные сто­роны. Они об­ла­да­ют чувс­твом юмо­ра, при­ветс­тву­ют конс­трук­тивную кри­тику, го­товы учить­ся на сво­их ошиб­ках и не бо­ят­ся про­сить по­мощи.
  • Уве­рен­ность в се­бе. Нас­то­ящий ли­дер точ­но зна­ет, на что он спо­собен. Он не из­бе­га­ет ре­шения слож­ных проб­лем, а вос­при­нима­ет их как про­вер­ку сво­их спо­соб­ностей.

Со­ци­аль­ная ком­пе­тен­тность сос­то­ит из сле­ду­ющих ком­по­нен­тов:

  • Эм­па­тия. Это ка­чес­тво поз­во­ля­ет ли­деру нас­тра­ивать­ся на эмо­ци­ональ­ную вол­ну дру­гого че­лове­ка. Он слу­ша­ет, наб­лю­да­ет и на­ходит пра­виль­ный под­ход к лю­дям лю­бой со­ци­аль­ной или эт­ни­чес­кой при­над­лежнос­ти.
  • Ор­га­низа­ци­он­ная ос­ве­дом­ленность. Об­ла­да­ющие этим ка­чес­твом ли­деры хо­рошо раз­би­ра­ют­ся в тон­костях кор­по­ратив­ной по­лити­ки. Они чувс­тву­ют, ка­кие си­лы про­тивос­то­ят друг дру­гу, а так­же зна­ют силь­ные и сла­бые сто­роны каж­до­го иг­ро­ка.
  • Пре­дуп­ре­дитель­ность. Ли­дер дол­жен соз­да­вать в кол­лекти­ве ат­мосфе­ру вза­имо­помо­щи и бла­гоже­латель­нос­ти.

В ос­но­ве уме­ния уп­равлять от­но­шени­ями ле­жат сле­ду­ющие  эле­мен­ты:

  • Вдох­но­вение. Та­лан­тли­вые ли­деры вы­зыва­ют в под­чи­нен­ных эмо­ци­ональ­ный ре­зонанс, за­ражая их сво­им эн­ту­зи­аз­мом и пе­реда­вая им свое ви­дение бу­дуще­го. Они во­оду­шев­ля­ют лю­дей собс­твен­ным при­мером.
  • Вли­яние. Ав­то­ритет­ные ли­деры зна­ют, что нуж­но го­ворить и де­лать, что­бы убе­дить лю­дей пос­ле­довать за со­бой. Они уме­ют уго­вари­вать, про­буж­дать ин­те­рес, за­ручать­ся под­дер­жкой нуж­ных лиц, за­водить и ис­поль­зо­вать нуж­ные свя­зи.
  • По­мощь дру­гим в са­мосо­вер­шенс­тво­вании. Нас­то­ящие ли­деры по­мога­ют лю­дям раз­ви­вать­ся. Из них по­луча­ют­ся хо­рошие нас­тавни­ки.
  • Со­дей­ствие пе­реме­нам. Стра­теги­чес­ки мыс­ля­щие ли­деры по­нима­ют, ка­кие пре­об­ра­зова­ния не­об­хо­димы ор­га­низа­ции, и не бо­ят­ся “рас­ка­чивать лод­ку”. Они от­ста­ива­ют свою точ­ку зре­ния и го­ворят прав­ду, да­же ес­ли она не нра­вит­ся на­чаль­ству.
  • Раз­ре­шение кон­флик­тов. Опыт­ные ли­деры быс­тро по­нима­ют по­зиции сто­рон. Что­бы дос­тичь ком­про­мис­са, они разъ­яс­ня­ют сто­ронам их об­щие ин­те­ресы.
  • Ко­ман­дная ра­бота и сот­рудни­чес­тво. Та­лан­тли­вые ли­деры соз­да­ют в кол­лекти­ве ат­мосфе­ру сот­рудни­чес­тва и всег­да го­товы прий­ти на по­мощь.

Сти­ли ли­дерс­тва

Мож­но вы­делить шесть сти­лей ли­дерс­тва: че­тыре по­ложи­тель­ных, вы­зыва­ющих ре­зонанс, и два от­ри­цатель­ных, по­рож­да­ющих дис­со­нанс. К по­ложи­тель­ным от­но­сят­ся:

1. “Меч­та­тель”. По­буж­да­ет лю­дей ра­ботать на дос­ти­жение об­щей це­ли. Та­кой стиль на­ибо­лее эф­фекти­вен в си­ту­ации, ког­да тре­бу­ет­ся пе­рес­мотр при­ори­тетов и чет­кая пос­та­нов­ка но­вой за­дачи. 2. “Нас­тавник”. Та­кой ру­ково­дитель уме­ет свя­зать це­ли ор­га­низа­ции с ин­ди­виду­аль­ны­ми це­лями сот­рудни­ков, он ни­ког­да не те­ря­ет по­зитив­но­го нас­троя и зна­ет, как по­высить про­из­во­дитель­ность тру­да сво­их под­чи­нен­ных. 3. “То­варищ”. Ли­дер это­го ти­па спла­чива­ет лю­дей, а его уме­ния осо­бен­но вос­тре­бован­ны, ког­да меж­ду сот­рудни­ками воз­ни­ка­ют раз­ногла­сия или ког­да в стрес­со­вой си­ту­ации ис­пы­тыва­ют на проч­ность от­но­шения в кол­лекти­ве. 4. “Де­мок­рат”. Сра­зу да­ет по­нять, что са­мое важ­ное для не­го – это сот­рудни­чес­тво и от­кры­тость в об­ще­нии. Он при­нима­ет ре­шения на ос­но­ве кон­сенсу­са и дей­ству­ет с по­мощью убеж­де­ния. Та­кой стиль осо­бен­но умес­тен, ког­да ус­пех ком­па­нии за­висит от то­го, на­лажен ли об­мен ин­форма­ци­ей меж­ду на­чаль­ни­ком и под­чи­нен­ны­ми.

От­ри­цатель­ные сти­ли ли­дерс­тва:

1. “Пе­дант”. Уп­равле­ние с по­мощью лич­но­го при­мера час­то бы­ва­ет эф­фектив­ным, од­на­ко не­кото­рые ли­деры на­чина­ют жес­тко тре­бовать от сот­рудни­ков вы­пол­не­ния стро­гих стан­дартов, воп­ло­щени­ем ко­торых яв­ля­ют­ся они са­ми. Чрез­мерное пси­холо­гичес­кое дав­ле­ние вы­зыва­ет у лю­дей тре­вогу и да­же страх. Да­же до­бив­шись улуч­ше­ния ре­зуль­та­тов (обыч­но крат­ковре­мен­но­го), та­кой ли­дер поз­же обя­затель­но стол­кнет­ся с по­терей хо­роших спе­ци­алис­тов. 2. “Дик­та­тор”. Ав­то­ритар­ный ли­дер все воп­ро­сы ре­ша­ет сам, не тер­пя воз­ра­жений. Та­кой под­ход мо­жет ока­зать­ся как нель­зя кста­ти в кри­зис­ной си­ту­ации или во вре­мя про­веде­ния круп­ной ре­ор­га­низа­ции, од­на­ко он соз­да­ет поч­ву для зло­упот­ребле­ния властью. Ру­ково­дите­ли-дес­по­ты – пе­режи­ток прош­ло­го; под их на­чалом се­год­ня не сог­ла­сит­ся ра­ботать ник­то. Ус­пех сов­ре­мен­но­го пред­при­ятия за­висит от на­личия в его шта­те вы­сокок­лас­сных спе­ци­алис­тов, по­это­му ав­то­ритар­ный стиль уп­равле­ния ста­вит под удар жиз­неспо­соб­ность всей ор­га­низа­ции.

Пять от­кры­тий по­ложи­тель­но­го ли­дерс­тва

На­выки ли­дера, уме­юще­го вы­зывать по­ложи­тель­ный ре­зонанс в под­чи­нен­ных, мож­но раз­вить в се­бе са­мос­то­ятель­но. Эти на­выки поз­во­лят вам:

1. Най­ти свое иде­аль­ное “я”. Ка­ким че­лове­ком вы хо­тели бы стать? Пред­став­ле­ние о сво­их жиз­ненных цен­ностях – глав­ный ори­ен­тир в по­ис­ке иде­аль­но­го “я”. Сфор­му­лируй­те те из них, ко­торые счи­та­ете са­мыми важ­ны­ми, но пом­ни­те, что сле­дова­ние им дол­жно быть ис­крен­ним, а не фор­маль­ным. Не упо­доб­ляй­тесь че­лове­ку, ко­торый при­чис­ля­ет семью к сво­им глав­ным цен­ностям, но при этом пять дней в не­делю прак­ти­чес­ки не ви­дит­ся с же­ной и деть­ми. Вы­яви­те цен­ности, на ко­торые вы дей­стви­тель­но ори­ен­ти­ру­етесь. Кто вы – праг­ма­тик, ин­ди­виду­алист или че­ловек, ко­торо­му в пер­вую оче­редь ин­те­рес­но об­ще­ние с дру­гими людь­ми? 2. По­нять свое ре­аль­ное “я”. Ка­ким че­лове­ком вы яв­ля­етесь в дан­ный мо­мент? Что­бы вы­яс­нить о се­бе всю прав­ду, расс­про­сите дру­гих. Ли­деру осо­бен­но труд­но по­лучить, но ис­клю­читель­но важ­но иметь точ­ные све­дения о са­мом се­бе. 3. Сос­та­вить прог­рамму са­мо­обу­чения. Как мож­но лик­ви­диро­вать раз­рыв меж­ду тем, кем вы яв­ля­етесь сей­час, и тем, кем хо­тите быть? От то­го, нас­коль­ко силь­но вы стре­митесь к сво­ему иде­аль­но­му “я”, за­висит и то, с ка­кой охо­той вы возь­ме­тесь за са­мо­обу­чение. Пос­тавь­те пе­ред со­бой за­дачи, ко­торые по­могут вам раз­вить свои дос­то­инс­тва и бу­дут со­четать­ся с ва­шим ин­ди­виду­аль­ным тем­пом ус­во­ения зна­ний. 4. Най­ти спо­собы из­ме­нить­ся. Пос­то­ян­но ис­пы­тывай­те на прак­ти­ке но­вые мо­дели мыш­ле­ния и по­веде­ния. При­учая се­бя к но­вому об­ра­зу мыс­лей и дей­ствий, вы пе­рес­тра­ива­ете свою при­выч­ную ре­ак­цию на сти­мулы. Ус­то­яв­ши­еся ре­ак­ции вы­раба­тыва­ют­ся го­дами, по­это­му для их из­ме­нения тре­бу­ет­ся неч­то боль­шее, чем прос­тое осоз­на­ние та­кой не­об­хо­димос­ти, а имен­но пос­то­ян­ная прак­ти­ка. Про­ана­лизи­руй­те свое по­веде­ние в си­ту­аци­ях, ког­да ваш ны­неш­ний стиль ли­дерс­тва ока­зал­ся не­эф­фектив­ным, и мыс­ленно пред­ставь­те, как нуж­но бы­ло бы дей­ство­вать. 5. На­ладить вза­имо­от­но­шения с под­чи­нен­ны­ми. Ос­но­вой от­но­шений с дру­гими дол­жны стать до­верие и вза­имо­помощь. Без под­дер­жки ок­ру­жа­ющих вам не удас­тся из­ме­нить­ся. На­вер­ху всег­да оди­ноко, и ли­дерам нуж­ны те, кто мо­жет им по­мочь.

Кол­лектив­ный эмо­ци­ональ­ный ин­теллект

Не толь­ко сам ли­дер, но и ор­га­низа­ция в це­лом дол­жна раз­ви­вать ком­пе­тен­ции, сос­тавля­ющие эмо­ци­ональ­ный ин­теллект. Про­цесс раз­ви­тия ор­га­низа­ци­он­но­го эмо­ци­ональ­но­го ин­теллек­та ана­логи­чен раз­ви­тию его у от­дель­но­го че­лове­ка. Ины­ми сло­вами, ли­деры дол­жны для это­го оп­ре­делить иде­аль­ное и ре­аль­ное “я” ор­га­низа­ции, сос­та­вить прог­рамму обу­чения, от­ка­зать­ся от неп­ро­дук­тивных мо­делей ра­боты и на­ладить про­дук­тивные вза­имо­от­но­шения. Для осу­щест­вле­ния это­го пла­на нуж­ны ли­деры, ко­торые са­ми об­ла­да­ют раз­ви­тым эмо­ци­ональ­ным ин­теллек­том. В уп­равле­нии этим про­цес­сом при­дер­жи­вай­тесь сле­ду­ющих пра­вил:

  • Ува­жай­те дру­гих. Ли­дер дол­жен хо­рошо по­нимать, ка­кие про­цес­сы и цен­ности сос­тавля­ют яд­ро ор­га­низа­ции. Са­мое слож­ное – оп­ре­делить, что мож­но и нуж­но из­ме­нить, не на­неся ущер­ба это­му яд­ру. Ли­дер воз­ве­дет проч­ный ор­га­низа­ци­он­ный фун­да­мент, лишь про­яв­ляя ис­крен­нее ува­жение к сот­рудни­кам.
  • То­ропи­тесь мед­ленно. Не ру­бите с пле­ча, слу­шай­те и ана­лизи­руй­те. Куль­ту­ра, бла­гоп­ри­ятс­тву­ющая ра­дикаль­ным пре­об­ра­зова­ни­ям, фор­ми­ру­ет­ся пос­те­пен­но.
  • Изу­чай­те се­бя. Заг­ля­ните внутрь се­бя, что­бы по­нять, к че­му вы стре­митесь на са­мом де­ле. Прис­лу­шивай­тесь к ин­ту­иции.
  • За­нимай­тесь эмо­ци­ональ­ной нас­трой­кой кол­лекти­ва. В от­ли­чие от прос­той сог­ла­сован­ности дей­ствий кол­лектив­ная пси­холо­гичес­кая нас­трой­ка идет от чис­то­го сер­дца, а сти­мулом для нее слу­жит стрем­ле­ние к об­щей це­ли.
  • Оли­цет­во­ряй­те свои прин­ци­пы. Не го­вори­те, а по­казы­вай­те на лич­ном при­мере.
  • Осо­бое вни­мание уде­ляй­те сис­темным про­цес­сам. Из­ме­нения, ко­торые вы со­бира­етесь осу­щес­твить, не дол­жны ид­ти враз­рез с су­щес­тву­ющи­ми в ор­га­низа­ции пра­вила­ми, про­цеду­рами и про­цес­са­ми.
  • Пом­ни­те о влас­ти ми­фов. На­учи­тесь пра­виль­но ис­поль­зо­вать кор­по­ратив­ные ми­фы, ле­ген­ды и сим­во­лы.

Об ав­то­рах

Дэ­ни­ел Го­ул­ман – один из ди­рек­то­ров Кон­сорци­ума по ис­сле­дова­нию эмо­ци­ональ­но­го ин­теллек­та в ор­га­низа­ци­ях при Уни­вер­си­тете Рат­джер­са (штат Нью-Джер­си). Ри­чард Бо­яцис воз­глав­ля­ет ка­фед­ру ор­га­низа­ци­он­но­го по­веде­ния в Шко­ле ме­нед­жмен­та име­ни У­эзер­хе­да при Уни­вер­си­тете Кейс Вес­терн Ре­зерв (Клив­ленд, штат Огайо). Эн­ни Мак­ки – пре­пода­ватель Выс­шей шко­лы пе­даго­гики Пен­силь­ван­ско­го уни­вер­си­тета.

Ци­таты

  • “Ве­ликий ли­дер зна­ет, как зат­ро­нуть са­мые тон­кие стру­ны че­лове­чес­кой ду­ши”.
  • “Ког­да ли­дер вы­зыва­ет в под­чи­нен­ных эмо­ци­ональ­ный ре­зонанс, это сос­то­яние мож­но уга­дать по их гла­зам: лю­ди во­оду­шев­ля­ют­ся, и в их сер­дцах за­гора­ет­ся огонь”.
  • “Вы­да­ющи­еся ли­деры не те­ря­ют чувс­тва юмо­ра да­же тог­да, ког­да си­ту­ация на­кале­на до пре­дела”.
  • “Ав­то­ритар­ный ли­дер, щед­рый на кри­тику и ску­пой на пох­ва­лу, под­ры­ва­ет мо­раль­ный дух под­чи­нен­ных, от­ни­ма­ет у них воз­можность по­лучать удов­летво­рение от ра­боты и гор­дить­ся ее ре­зуль­та­тами. Он собс­твен­но­руч­но раз­ру­ша­ет сис­те­му мо­тива­ции луч­ших ра­бот­ни­ков”.
  • “Обо­рони­тель­ная по­зиция... не толь­ко не сти­мули­ру­ет стрем­ле­ния к са­мо­об­ра­зова­нию, но да­же уби­ва­ет его, рез­ко сни­жая шан­сы на лю­бые по­зитив­ные из­ме­нения”.
  • “Ког­да офи­ци­аль­ный ли­дер не вы­зыва­ет до­верия... его мес­то в умах и сер­дцах лю­дей за­нима­ет тот, ко­му они до­веря­ют и ко­го по-нас­то­яще­му ува­жа­ют”.
  • “Что­бы на­чать – или про­дол­жить – упор­ную ра­боту над раз­ви­ти­ем эмо­ци­ональ­но­го ин­теллек­та... ис­поль­зуй­те не­рас­кры­тый по­тен­ци­ал сво­его иде­аль­но­го «я»”.
  • “Вы­работ­ка но­вого сти­ля ли­дерс­тва час­то тре­бу­ет фун­да­мен­таль­но­го из­ме­нения под­хо­дов к вза­имо­дей­ствию с дру­гими людь­ми”.
  • “В лю­бом со­об­щес­тве ли­дер об­ла­да­ет на­илуч­ши­ми воз­можнос­тя­ми по уп­равле­нию эмо­ци­ональ­ным сос­то­яни­ем лю­дей. Ког­да в груп­пе пре­об­ла­да­ют эн­ту­зи­азм и во­оду­шев­ле­ние, ее про­из­во­дитель­ность рез­ко воз­раста­ет”.
  • “Что­бы на­учить­ся подс­тра­ивать­ся к эмо­ци­ональ­но­му сос­то­янию ок­ру­жа­ющих, от­крой­те свою ду­шу для их тре­вог и на­дежд”.