Гай Кавасаки : « The Art of the Start».

Однажды вы повстречаете человека, для которого все это не имеет значения. И тогда вы поймете, как вы бедны.

Хэлфорд Лаккок

Советуй не то, что всего приятнее, а то, что всего лучше.

Солон

Самая волнующая фраза, какую можно услышать в науке, фраза, возвещающая о новых открытиях, — вовсе не «Эврика!», а «Как странно…» .

Айзек Азимов

Нужно внимательно следить, куда ведет тебя сердце, и затем прилагать все силы, чтобы не свернуть с этого пути.

Хасидское изречение

Я никогда не помышлял о том, чтобы сочинять ради славы и почестей. Я должен дать выход тому, что у меня в сердце, — вот почему я пишу музыку.

Людвиг ван Бетховен

НАЙДИТЕ СВОЮ НИШУ

Когда Ф. В. Вулворт открыл свою первую лавку, другой коммерсант с той же улицы попытался противостоять новому конкуренту. Он вывесил большую табличку: «Торгуем на этом месте более пятидесяти лет».

На следующий день Вулворт тоже повесил табличку. Она гласила: «Открылись неделю назад: никакого старья».

Питер Хэй. Байки из мира бизнеса (Peter Hay. The Book of Business Anecdotes)

МОЛЧИТЕ, ЗАПИСЫВАЙТЕ, СУММИРУЙТЕ, ПЕРЕВАРИВАЙТЕ И ВЫПОЛНЯЙТЕ

Существует крайне мало людей, которые не становятся гораздо интереснее, когда закрывают рот.

Мэри Лаури

Всякий раз, готовясь к битве, я убеждался в том, что планы бесполезны, но планирование — необходимо.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

ЗАБУДЬТЕ О ЗАСЛУЖЕННЫХ ИГРОКАХ

Опыт — это имя, которое каждый дает своим ошибкам.

Оскар Уайльд

Как подобрать сотрудников

Очень важно нанимать, делать ответственными и поощрять тех, чьи суждения, способности и мировоззрение коренным образом отличаются от ваших. Но мало кто поступает таким образом, поскольку это требует необычайного смирения, терпимости и мудрости.

Ди Хок

Я исхожу из предпосылки, что функция лидера — воспитывать новых лидеров, а не новых последователей.

Ральф Нейдер

Невозможно построить репутацию на том, что ты только собираешься сделать.

Генри Форд

Венчурный капиталист Хант Грин: «Все всегда кажется невозможным до тех пор, пока не воплощено в жизнь. В этом и заключается предпринимательство — ты делаешь то, что другие считают невозможным».

Планы о будущих продажах.

Я мечтаю о дне, когда предприниматель скажет мне: «Откровенно говоря, наш прогноз взят с потолка. Мы нарисовали цифры, достаточно высокие, чтобы заинтересовать вас, но не настолько, чтобы выглядеть идиотами. Мы понятия не имеем, как пойдут продажи, пока не выведем продукт на рынок и не увидим, как его примут». Это по крайней мере будет честно.

Главное — не что вы знаете и не кого вы знаете, а кто знает вас.

Сьюзан Роэн

Оно [письмо] вышло таким длинным., потому что у меня не было времени сократить его.

Блез Паскаль

Лучшие бренды никогда не начинаются с намерения создать великий бренд. Они начинаются с создания великого — и прибыльного — продукта и компании, способной его развивать.

Скотт Бедбери

Чтобы инновация оказалась эффективной, она должна быть простой и целенаправленной. Она должна выполнять только одну функцию — в противном случае она будет лишь вызывать путаницу. Если инновация не будет простой, она не сработает.

Питер Друкер

Не ждите, когда что-нибудь произойдет само собой, — засучивайте рукава.

Гарт Генрихе

Хватит охотиться за легкими деньгами — придай своей жизни смысл. Создавай, а не живи за счет того, что продают и покупают другие.

Карл Фокс (в фильме «Уолл-стрит», 1987)

Посей много семян. Посмотри, какие прорастут, а затем дадут цветы. Это те рынки, которые следует взращивать и лелеять.

Мао Цзэдун

Не смотрите на чины, ищите настоящих VIP-персон.

ДАЙТЕ КЛИЕНТАМ ВЫСКАЗАТЬСЯ

Природа дала нам два глаза, чтобы видеть, два уха, чтобы слышать, но всего один язык, чтобы говорить.

Джонатан Свифт

УЧИТЕСЬ НА НЕУДАЧАХ

Не станешь частью раствора — так станешь частью осадка.

Генри Тиллман

Истинное мерило человека — его отношение к тем, кто не может принести ему абсолютно никакой пользы.

Сэмюэл Джонсон

Книги сами по себе неплохи, но они — весьма бескровная замена жизни.

Роберт Льюис Стивенсон

November 30, 2018
by @businessbooks
0
202

Бен Армент : «Год мечты.Прыжок из рутины, которую ненавидишь –к делу, которое любишь».

Многие люди недовольны своей работой. Они хотели бы изменить свою жизнь, но как это сделать? Книга «Год мечты» помогает придать вашим мечтам определенность и дает практические советы, относящиеся к организации собственного бизнеса.

Кто должен читать эти заметки?

• Тот, кто не любит свою работу.

• Тот, кто когда-либо думал о запуске собственного бизнеса.

• Тот, кто не может ясно сформулировать свою мечту.

Об авторе

Бен Армент - предприниматель, консультант, менеджер организации «Год Мечты», которая проводит консультации, тренинги и помогает людям преобразить свою жизнь.

Сформулируйте вашу мечту и проложите к ней четкий и ясный маршрут

Большинство работающих американцев ненавидят свою работу. Каждый день они сидят в офисах или стоят за прилавками, ожидая конца рабочего дня, испытывают нарастающее раздражение и утомление. Они не удовлетворены своей жизнью, но не знают, как изменить ее к лучшему. Проблема в том, что они делают не то, к чему лежит душа, а выполняют предписанные кем-то другим функции.

Возможно, вы испытываете подобные чувства? Эти заметки покажут вам, как набраться решимости и сменить деятельность, воплощать свои собственные мечты. Вы узнаете, как сделать это большое и сложное дело, разделив его на небольшие шаги, которые приведут туда, где вы действительно хотите быть. Вы можете сделать это. Начните в этом году путь к своей мечте.

Вы также узнаете:

• почему это хорошо – что Вы разочаровались в вашей нынешней работе;

• как можно встретиться с десятками мировых лидеров;

• что общего у выстрела в цель и старта своего бизнеса.

Используйте энергию разочарования как горючее для достижения своей ��ечты

Вы не любите свою работу? Если это так, вы не одиноки: исследования показали, что колоссальные 66 процентов американцев работают по необходимости, не испытывая удовлетворения от работы.

Почему?

Многие люди недовольны тем, что работают не на себя, а на хозяина; осуществляют не свою мечту, а чужую. Ваша работа, вероятно, не так уж невыносима; работодатель обычно старается организовать дело грамотно, чтобы работники не стремились увольняться. И все же вы разочарованы – значит, у вас есть своя мечта.

Чувство раздражения, разочарования может играть позитивную роль.

Во-первых, это помогает понять и сформулировать проблемы, стоящие перед вами. Когда вы жалуетесь другу на свою работу, сформулируйте ясным образом список вопросов, которые нужно решить.

Разочарование может подтолкнуть вас к действию, чтобы улучшить ситуацию. Это источник энергии, который может питать ваши усилия.

Негативные эмоции, которые вы испытываете сейчас, помогут придерживаться того пути, который вы изберете, и преодолеть возникающие сомнения.

Допустим, вы решили прекратить работу с компьютерами и получить медицинское образование. Несомненно, на каком-то этапе вы спросите себя: "Был ли это правильный шаг? Должен ли я был бросить карьеру программиста?" Это неизбежно. Когда это произойдет, вы можете вспомнить разочарование, которое вы ощущали на своей старой работе, это укрепит вашу решимость и поможет придерживаться избранного пути.

Но какие изменения будут правильными для Вас?

Вам нужно преодолеть внушенные стереотипы, вдохновиться своей мечтой и своими идеями и строить действительность в согласии с ними.

Страх не должен помешать вашей мечте, используйте его для мотивации

Если так много американцев ненавидят свою работу, то почему они не бросают ее и не начинают свой бизнес?

Главная причина – страх неудачи.

Если вы боитесь неудачи, то мысль о своем бизнесе может пугать. Постоянная работа, где ваши обязанности и права четко определены, может показаться привлекательной по сравнению с неопределенностью, которая ждет на самостоятельном пути.

Но чего вы боитесь? Что самое худшее может случиться? Если бизнес прогорит, ваш уровень жизни понизится: вам придется экономить на таких вещах, как кабельное телевидение и даже на питании в течение некоторого времени. Но вы можете преодолеть эту временную неудачу.

Чего действительно следует бояться и избегать любой ценой – бессмысленной траты своей жизни. Отказавшись от мечты из-за риска неудачи, вы гарантированно получаете неудовлетворенность и бесцельное существование.

Пусть страх перед бессмысленно уходящим временем будет стимулом для начала своего бизнеса.

Еще одно средство против страха неудачи – опыт. Первые шаги в новом деле связаны со стрессом, но вскоре вы адаптируетесь к новому положению.

В одной из охранных компаний Лос-Анджелеса телохранителей обучают сохранять спокойствие и собранность во время стрельбы. Этого можно добиться, только приобретя опыт, и поэтому инструктора устраивают учебную стрельбу. Новички вначале теряются и паникуют, но потом адаптируются к рискованной ситуации и привыкают действовать разумно и рационально, выполняя свои служебные обязанности. Вы тоже быстро акклиматизируетесь к риску, с которым сопряжено достижение мечты.

Ищите свою мечту на пересечении увлечений и способностей

Вы готовы сменить деятельность и двигаться к своей мечте. Но может быть, вы не можете понять, что является вашим призванием?

Вспомните свое детство. Тогда вы были свободнее в выборе занятий.

У взрослых людей желания и выбор в значительной степени диктуются ожиданиями общества. Например, в наше время всеобщая цель – стать богатым, знаменитым и успешным. Но что, если эти цели не имеют ничего общего с вашей мечтой?

В детстве вас, вероятно, не волновали эти вопросы; вы просто делали то, что хотели.

Если вы мечтали стать космонавтом, вас, вероятно, не беспокоили вопросы зарплаты и страховки; вы просто мечтали попасть в NASA. Вам были интересны книги о Вселенной, модели ракет и межпланетные космические базы.

Отталкиваясь от ваших детских мечтаний, вы можете найти вдохновение для вашей деятельности во взрослой жизни.

Сформулировав свою мечту, нужно откорректировать ее так, чтобы деятельность соответствовала вашим способностям. Может быть, ваша карьера имеет ограничения из-за того, что нет соответствующего образования, но это не означает, что вы должны отказаться от нее вовсе.

Вы должны быть увлечены своим делом настолько, что готовы с удовольствием заниматься им без какой-либо оплаты. Например, вы любите музыку. Это означает, что вы с удовольствием проводите время, слушая музыкальные диски, ходите на концерты и читаете интервью с любимыми артистами. Более того, вы платите за удовольствие делать это!

Вы можете любить музыку, но не иметь способностей для того, чтобы стать музыкантом или певцом. Но, возможно, вам удастся стать режиссером, организатором концертов. Это пример, как найти сферу деятельности, совмещаются ваше увлечение и ваши способности.

Требуется оригинальная бизнес-идея, направленная на решение некой проблемы

После того, как вы сформулировали свою мечту, нужно найти способ для превращения ее в бизнес.

Первый шаг - придумать бизнес-идею, позволяющую заниматься любимым делом и при этом решать проблему, с которой сталкиваются люди. Это единственный способ добиться того, чтобы ваше любимое дело давало средства к существованию.

Пример удачной бизнес идеи – проект Чака Темплтона, создавшего систему OpenTable для бронирования ресторанных услуг. Первоначально эта идея не вызвала интереса у преуспевающих владельцев ресторанов: их устраивало, что каждый вечер залы ресторанов заполнены посетителями, а в предварительном бронировании своих услуг они не видели выгоды.

Темплтон оптимизировал OpenTable, добавив функцию, которая позволяет рестораторам получать доступ к информации о клиентах. Это решало реальную проблему: персонал ресторанов заинтересован в том, чтобы знать своих клиентов. Спрос на эту новую версию сервиса взлетел, и OpenTable в настоящее время используют более чем 30000 ресторанов.

Другим ключевым критерием для вашего бизнеса является своеобразность и удачное позиционирование. Он должен быть нетрадиционным, выходить за привычные рамки отрасли. Важно найти свою нишу, ориентироваться на определенную аудиторию, заявить о своих отличиях от принятых норм.

Удачное позиционирование важно для новичка, поскольку работа в традиционном русле ставит вас в условия прямой конкуренции с успешными фирмами, имеющими опыт, сформировавшими круг постоянных клиентов

Делать то, что делают все остальные – проигрышный путь для новичка.

Пример правильной стратегии продемонстрировала фирма Netflix в 1990-е годы. Они нашли свою нишу в индустрии видеопроката. Вместо создания розничных магазинов, что было в то время очень модно, они предлагали аренду видео на сайте интернет магазина.

DVD-диски отправлялись и возвращались по почте. Они также ввели ежемесячную подписку вместо оплаты за каждую кассету, взятую напрокат.

Этот подход оказался весьма успешным, но по мере развития технологий менялись и приемы работы. Netflix первым начал предоставлять видеофайлы прямо через Интернет. На сегодняшний день компания является крупным игроком на рынке видеопродукции.

Ваша мечта должна быть финансово жизнеспособной

После того, как вы придумали бизнес-идею, позволяющую вам зарабатывать любимым делом, - нужно ли совершать немедленные действия? Возможно, вы захотите начать немедленно, но подождите: на этом этапе нужно сохранять хладнокровие и трезво оценить ваши финансовые возможности.

Прежде всего, ваша идея должна быть финансово жизнеспособной. Именно окупаемость отличает бизнес от хобби.

Ваш бизнес должен нравиться вам и вашим клиентам, но этого недостаточно: бизнес должен приносить достаточную прибыль.

Вы, наверное, бывали в невероятно популярных ресторанах, где предлагают вкусную еду по очень низким ценам. К сожалению, эти предприятия разоряются рано или поздно, так как они просто не рентабельны, поток клиентов недостаточен для окупаемости при низкой наценке.

Итак, прибыль важна, и нужно 02позаботиться о ее увеличении. Один из способов – создать несколько потоков доходов: предложение услуг или продукции, которые связаны с вашей основной идеей. Если вы открываете парикмахерский салон, не ограничивайтесь только стрижками; организуйте продажу косметики и средств ухода за волосами, спа- процедуры. Это позволит не только увеличить прибыль, но и сделать ее более стабильной.

Снижение одного потока доходов не столь болезненно, если источников дохода несколько.

Важное условие доходности бизнеса – минимизация расходов. Самый простой способ увеличить прибыль – это сократить все расходы, которые не снижают качества обслуживания. Не следует тратить деньги на большой офис или фантастическую антикварную мебель только потому, что вы рады продемонстрировать ваше новое предприятие.

Если вы занимаетесь веб-дизайном, то офис вообще не нужен. Вы можете начать работу, не выходя из дома. Тактика по сокращению расходов даст вам наилучшие шансы получения прибыли.

Составьте план и начните работу вашей мечты – не задерживайтесь на старте!

В любом деле первые шаги – самые трудные. И путь к мечте не отличается от других путей. Начало активных действий требует большого напряжения и не приносит немедленного результата. Бывает заманчиво вернуться к мечтаниям и планированию, а активную работу отложить на потом.

Может, вам кажется, что сейчас не самое подходящее время для начала активных действий? Но обстоятельства никогда не будет абсолютно благоприятными.

Создатели популярной игры Angry Birds не могут «похвастаться», что им всегда везло.

Когда они начали свою компанию в 2003 году, у них не было каких-либо великих идей для игр. Но они начали работать, учились на своих ошибках и разработали мн��жество коммерчески неудачных игр - 51 неудача! Но пятьдесят вторая игра, Angry Birds, стала самой популярной мобильной игрой.

Активная деятельность гораздо продуктивнее и важнее, чем ожидание «благоприятного расположения светил».

А теперь сделаем шаг назад и поговорим о планировании. Вы должны создать реалистичный график, чтобы следовать по намеченному маршруту.

В графике нужно определить задачи на каждый день. Эти задачи должны быть, как можно более конкретными и реально выполнимыми. Например, есть трудоемкая задача «разобраться с налогами за этот год». Разделите ее на небольшие конкретные дела: «Распечатать форму налоговой декларации», «Собрать чеки за март» и так далее. Это поможет рационально организовать деятельность и сохранить динамику.

Такая форма графика позволит вам настроить свой ум на практический лад, и это напомнит обычную деятельность на прежней работе. Там было недопустимо откладывать дела и мечтать весь день, у вас были задания и контрольные сроки их выполнения. Так же нужно действовать, когда вы работаете не на хозяина, а на себя.

Не стоит делать ваш график слишком амбициозным, а то вы будете неизбежно отставать и унывать.

Предприниматели не боятся спрашивать о том, что им нужно

Если бы вы решились написать президенту Соединенных Штатов письмо с просьбой о встрече, вы думаете, он бы нашел свободную минуту для вас? Наверное, нет, не так ли?

На самом деле, вы никогда не узнаете – да или нет, если не попытаетесь договориться о встрече.

Автор книг Боб Гофф после террористических атак 9/11 хотел помочь своим детям осознать произошедшее, и поэтому он попросил их придумать, что они сказали бы аудитории, состоящей из мировых лидеров.

Одна из его дочерей настаивала на том, что нужно написать письма и просить о встрече, и Гофф нашел несколько адресов для нее. Удивительно, но она получила 29 утвердительных ответов на ее просьбу, даже из таких стран, как Израиль и Швейцария.

Вы никогда не узнаете, какой ответ можете получить, если не зададите вопрос.

Этот особенно важно для предпринимателей, так как они должны быть смелыми в принятии решений. Их доход зависит от того, что они могут получить от других.

Предприниматели то и дело ведут переговоры: договариваются с поставщиками о скидках, с риэлтором – о помощи в поиске хорошей площадки для торговли, с клиентом - о предоплате.

Большинство людей, обращаясь с просьбой, чувствуют себя неуютно. Предприниматель должен быть более решительным.

Переговоры нужно вести грамотно. Не формулируйте свою просьбу следующим образом: «Вы можете сделать это для меня». Так тоже не надо: «Я хочу, чтобы ты сделал это для меня», потому что такие просьбы будут отклонены, а вы будете чувствовать себя неловко.

Вы должны выступать в роли не просителя, а партнера, предлагающего играть достойную роль в деле вашей мечты.

Так поступила режиссер Кристин Харл. Она хотела получить право на экранизацию своей любимой детской книги и успешно провела переговоры с автором. Немалую роль играло то, что она подчеркнула – её фильм поможет продать больше книг, принеся пользу автору.

Узнайте о брендировании: создайте образ вашего продукта, ориентируйтесь на целевую аудиторию, приобретайте постоянных клиентов

Есть бесчисленное множество смартфонов и планшетов разных фирм, но ни один не сравнится популярностью с Apple. Продукция с этой символикой может быть дорогой и не слишком продвинутой, люди по-прежнему приходят в восторг от «яблочек» и «макинтошей».

Почему?

Компании Apple удалось создать отличный бренд, позиционировать свою продукцию, как уникальную.

«Вся еда» - это американская сеть супермаркетов. Люди рассматривают покупку продуктов в супермаркете, как необходимую рутину. Руководители торговой сети решили оживить слишком деловую обстановку в магазине. Компания призвала сотрудников общаться с клиентами дружелюбно, предоставила бонусы тем, кто часто заглядывал в отдел деликатесов. Клиентам нравился этот индивидуальный подход.

Если вы хотите добиться успеха, подумайте о том, как сделать вашу компанию узнаваемой. Брендирование включает в себя много элементов: символика, внешние атрибуты, объявленная миссия. Все это составные части образа компании. Удачный образ позволяет выделиться, привлечь внимание и приобрести постоянных клиентов.

Кроме удачного бренда, важным фактором успеха является расширение круга лояльных клиентов, фанатов, которые предпочитают вашу фирму и продвигают ее среди друзей. Без постоянных клиентов вы будете иметь мало шансов на успех, даже если ваша бизнес- идея блестящая. По словам Кевина Келли, соучредителя Wired, необходимо, по крайней мере, 1000 "истинных поклонников", чтобы начать зарабатывать на жизнь вашим бизнесом.

Как можно создать лояльную клиентскую базу?

Современный и популярный метод – использование социальных сетей, блоги в Интернете.

Технологии развиваются, используйте новые возможности коммуникаций и обратной связи.

Писатель Тим Шредера попросил 60 экспертов написать в своих блогах мнение о книге.

Писатель знает, что каждый эксперт имеет свою аудиторию, потому высказывания экспертов (нередко критические) обеспечивали рост продаж книги. На пике спроса книга продавалась по 1200 экземпляров в день в течение пяти дней.

Итак, основная идея книги:

Вы можете прекратить карьеру, в которой разочаровались, и стать предпринимателем, который воплощает свои собственные мечты. Сформулируйте ваши цели, увеличивайте потоки доходов и клиентскую базу. Это нелегкое дело, но вам поможет разумное, реалистичное планирование.

Практические советы:

Разделите большую цель на небольшие, легко осуществимые этапы.

Когда вы определили свою мечту, найдите время для планирования конкретных шагов к ее осуществлению. Разбивайте все действия на мелкие и совсем мелкие задачи, пока не достигнете уровня конкретики, на котором каждая задача может быть выполнена в течение одного дня. Это предохранит вас от перегрузки. Например, не ставьте цель подобного типа: «получить первый миллион долларов дохода». Вместо этого – работайте над перечнем потенциальных клиентов, проектом электронной почты для клиентов, рассылкой приглашений, и другими конкретными делами.

November 30, 2018
by @businessbooks
0
241

Орен Клафф "Как продать что угодно".

Ос­новные идеи

  • Про­водя пре­зен­та­цию про­дук­та, пом­ни­те, что а­уди­тория вос­при­нима­ет со­об­ща­емую ин­форма­цию ина­че, чем вы.
  • Прин­цип “боль­ше пре­зен­та­ций – боль­ше про­даж” не ра­бота­ет.
  • Что­бы пре­зен­та­ция дос­тигла сво­ей це­ли, на­учи­тесь прив­ле­кать и удер­жи­вать вни­мание а­уди­тории.
  • Мозг че­лове­ка сос­то­ит из трех час­тей: “моз­га реп­ти­лии”, сред­не­го моз­га и не­окор­текса. Что­бы ва­ша мысль дос­тигла не­окор­текса, от­ве­ча­юще­го за при­нятие ре­шений, она дол­жна прой­ти че­рез филь­тр “моз­га реп­ти­лии”.
  • “Мозг реп­ти­лии” ре­аги­ру­ет на ин­форма­цию ин­стинктив­но и эмо­ци­ональ­но.
  • Что­бы пре­зен­та­ция не бы­ла про­иг­но­риро­вана “моз­гом реп­ти­лии”, на­вяжи­те слу­шате­лям свои пра­вила иг­ры, рас­ска­жите ис­то­рию, за­ин­три­гуй­те, пред­ло­жите наг­ра­ду, “под­це­пите на крю­чок” и до­бей­тесь сог­ла­сия.
  • В хо­де пре­зен­та­ции сох­ра­няй­те до­мини­ру­ющую по­зицию.
  • Ваш вы­сокий ста­тус прев­ра­ща­ет про­дук­цию, ко­торую вы пред­ла­га­ете, в наг­ра­ду, ко­торую нуж­но зас­лу­жить.
  • Пре­зен­та­ция не дол­жна длить­ся доль­ше 20 ми­нут.
  • Про­буди­те у слу­шате­лей ин­те­рес, сде­лай­те им пред­ло­жение и вов­ре­мя от­сту­пите.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) По­чему при про­веде­нии пре­зен­та­ции нуж­но учи­тывать осо­бен­ности ра­боты “моз­га реп­ти­лии” ва­ших слу­шате­лей; 2) Как пра­виль­но выс­тро­ить пре­зен­та­цию; 3) Ка­кое вли­яние на ито­ги пре­зен­та­ции ока­зыва­ет вос­при­ятие слу­шате­лями ва­шего ста­туса и уме­ние уп­равлять си­ту­аци­ей.

Слу­чалось ли вам ког­да-ни­будь по­зор­но про­валить пре­зен­та­цию, нес­мотря на то что вы ос­но­ватель­но под­го­тови­лись, ис­кусно пред­ста­вили фак­ты и удач­но па­риро­вали все воз­ра­жения? Ав­тор этой кни­ги ут­вер­жда­ет, что чис­ло зак­лю­чен­ных сде­лок за­висит не от ко­личес­тва про­веден­ных пре­зен­та­ций, а от их ка­чес­тва. А­уди­торию мож­но убе­дить в чем угод­но, ес­ли вы бу­дете знать, как че­лове­чес­кий мозг вос­при­нима­ет но­вую ин­форма­цию, и на­учи­тесь уп­равлять лю­бой си­ту­аци­ей с по­мощью оп­ре­делен­ных при­емов. Что­бы убе­дить слу­шате­лей, го­ворит ав­тор, нуж­но апел­ли­ровать к “моз­гу реп­ти­лии”, пе­рево­дя его в ре­жим “эмо­ци­ональ­но­го вос­при­ятия”. 

Глав­ный сек­рет ус­пешных про­даж

При­нято счи­тать, что ка­ким бы биз­не­сом вы ни за­нима­лись и ка­кой бы про­дукт ни про­дава­ли, лишь од­на-две из ста ва­ших ком­мерчес­ких пре­зен­та­ций за­кан­чи­ва­ют­ся зак­лю­чени­ем сдел­ки. Та­ким об­ра­зом, про­дажи час­то прев­ра­ща­ют­ся в по­гоню за ко­личес­твом встреч, а ком­мерчес­кий ус­пех счи­та­ет­ся про­из­водным от зат­ра­чен­ных уси­лий. По­луча­ет­ся, что ка­кими бы ора­тор­ски­ми на­выка­ми вы ни об­ла­дали, боль­шая часть ва­ших стрел все рав­но про­летит ми­мо це­ли.

На са­мом де­ле все не так пло­хо. Глав­ный сек­рет ис­кусс­тва про­даж сос­то­ит в том, что ус­пех пре­зен­та­ции за­висит не столь­ко от вла­дения ка­кими-то осо­быми ора­тор­ски­ми на­выка­ми, сколь­ко от уме­ния зав­ла­деть вни­мани­ем а­уди­тории.

Реп­ти­лии и биз­нес

Путь к по­выше­нию чис­ла сде­лок ле­жит че­рез изу­чение ос­нов ней­ро­би­оло­гии. Наш мозг сос­то­ит из трех ос­новных от­де­лов. Са­мый древ­ний из них, так на­зыва­емый “мозг реп­ти­лии”, пер­вым ре­аги­ру­ет на по­луча­емую ин­форма­цию. Он от­ве­ча­ет на лю­бые раз­дра­жите­ли ин­стинктив­ной ре­ак­ци­ей “сра­жай­ся или бе­ги”. Сред­ний мозг вклю­ча­ет­ся поз­же: он об­ра­баты­ва­ет вхо­дящие им­пуль­сы и на­деля­ет их смыс­лом. На­конец, пос­ледним всту­па­ет в ра­боту ко­ра го­лов­но­го моз­га, или не­окор­текс. Этот от­дел от­ве­ча­ет за ана­лиз слож­ных си­ту­аций и при­нятие ре­шений.

Та­кое ус­трой­ство на­шего моз­га – глав­ная при­чина то­го, что по­дав­ля­ющее боль­шинс­тво пре­зен­та­ций не на­ходит сво­его ад­ре­сата. Сос­тавляя пре­зен­та­цию, вы за­дей­ству­ете не­окор­текс: фор­му­лиру­ете проб­ле­му, тре­бу­ющую ре­шения, а за­тем пред­ла­га­ете это ре­шение а­уди­тории. Од­на­ко у слу­шате­лей ин­форма­ция об­ра­баты­ва­ет­ся “моз­гом реп­ти­лии”, ко­торый ли­бо пол­ностью ее иг­но­риру­ет, ли­бо рас­смат­ри­ва­ет как уг­ро­зу, ли­бо пе­реда­ет в сред­ний мозг в мак­си­маль­но сжа­той фор­ме. Та­кой ког­ни­тив­ной об­ра­бот­ке под­верга­ет­ся лю­бая пре­зен­та­ция, ес­ли речь, ко­неч­но, не идет о про­дук­те нас­толь­ко со­вер­шенном и прив­ле­катель­ном, что он сам по се­бе вы­зыва­ет неп­ре­одо­лимое же­лание его ку­пить (нап­ри­мер, ав­то­мобиль Ferrari).

Как зав­ла­деть вни­мани­ем слу­шате­лей

Что­бы ва­ши сло­ва ус­пешно прош­ли че­рез филь­тр “моз­га реп­ти­лии”, ис­поль­зуй­те ме­тод из шес­ти ша­гов: возь­ми­те си­ту­ацию под свой кон­троль, рас­ска­жите ин­те­рес­ную ис­то­рию, за­ ин­три­гуй­те, пред­ло­жите наг­ра­ду, под­це­пите на крю­чок и до­бей­тесь сог­ла­сия.

При­дя на де­ловую встре­чу, вы дол­жны преж­де все­го ус­та­новить свои пра­вила иг­ры, то есть соз­дать ус­ло­вия для то­го, что­бы удер­жать вни­мание слу­шате­лей. Они на­вер­ня­ка ви­дели не од­ну сот­ню по­доб­ных пре­зен­та­ций и по­это­му по­пыта­ют­ся пе­рех­ва­тить у вас кон­троль над си­ту­аци­ей, сде­лав все, что­бы встре­ча за­кон­чи­лась как мож­но быс­трее и с ми­нималь­ны­ми зат­ра­тами сил с их сто­роны. От то­го, су­ме­ете ли вы по­бедить в этой пси­холо­гичес­кой схват­ке, и за­висит ус­пех пре­зен­та­ции.

Вспом­ни­те, как вас ос­та­нав­ли­вал по­лицей­ский за на­руше­ние пра­вил до­рож­но­го дви­жения. Все го­вори­ло о его до­мини­ру­ющей по­зиции: уни­фор­ма, си­рена и “ми­гал­ка” на по­лицей­ской ма­шине. Ког­да он по­дошел к вам, у вас на­вер­ня­ка ус­ко­рилось сер­дце­би­ение и воз­никло же­лание оп­равдать­ся. Он вы­иг­рал пси­холо­гичес­кую схват­ку и по­лучил кон­троль над си­ту­аци­ей еще до то­го, как за­гово­рил с ва­ми.

Су­щес­тву­ют оп­ре­делен­ные при­емы, поз­во­ля­ющие брать си­ту­ацию под свой кон­троль. Их мо­жете при­менять не толь­ко вы – кто-то на­вер­ня­ка за­хочет при­менить их к вам са­мим. Нап­ри­мер, кто-то из при­сутс­тву­ющих за­хочет по­казать, что он вы­ше дру­гих по ста­тусу, и по­пыта­ет­ся пос­та­вить вас в под­чи­нен­ное по­ложе­ние. Су­щес­тву­ют раз­личные при­емы для де­монс­тра­ции влас­ти и под­черки­вания сво­его ста­туса и ав­то­рите­та. Для про­тиво­дей­ствия этой так­ти­ке ис­поль­зуй­те “при­ем под­ры­ва ав­то­рите­та”: сде­лай­те что-ни­будь вы­зыва­ющее, но не враж­дебное. Нап­ри­мер, ес­ли кто-то из а­уди­тории де­монс­три­ру­ет свое пре­вос­ходс­тво, ри­суя ка­раку­ли на ва­ших рас­пе­чат­ках, за­бери­те их и пот­ре­буй­те вни­мания.

Еще один спо­соб под­чи­нения си­ту­ации се­бе – “при­ем борь­бы за наг­ра­ду”. Цель это­го при­ема – оп­ре­делить, кто из со­бесед­ни­ков выс­ту­па­ет “наг­ра­дой” для при­сутс­тву­ющих. Наг­ра­дой всег­да дол­жны быть вы. Ес­ли кли­ент не явил­ся на встре­чу, дай­те ему по­нять, что из-за это­го мно­гое те­ря­ет имен­но он, а не вы. Не на­чинай­те пе­рего­воры с его под­чи­нен­ны­ми: пред­ло­жите по­дож­дать, а за­тем объ­яви­те, что вы­нуж­де­ны наз­на­чить встре­чу на дру­гой день и про­вес­ти ее в ва­шем офи­се. С неп­ри­выч­ки вам бу­дет слож­но так пос­ту­пить, за­то кли­ент пой­мет, что ин­форма­ция, ко­торую вы мо­жете со­об­щить, – это наг­ра­да, за ко­торую сто­ит по­бороть­ся.

Дру­гой важ­ный инс­тру­мент пси­холо­гичес­ко­го дав­ле­ния – “при­ем ма­нипу­лиро­вания вре­менем”. Си­ту­ация на­ходит­ся под кон­тро­лем у то­го, кто уп­равля­ет дли­тель­ностью и тем­пом пре­зен­та­ции. Как толь­ко вни­мание слу­шате­лей ос­ла­бева­ет, кон­троль пе­рехо­дит к ним. Возь­ми­те си­ту­ацию в свои ру­ки: за­кан­чи­вай­те пре­зен­та­цию са­ми, не до­жида­ясь, по­ка ин­те­рес а­уди­тории ос­ты­нет и вам пред­ло­жат “зак­руглять­ся”.

На­конец, еще один при­ем – соз­да­ние ин­три­ги. Его пус­ка­ют в ход, ес­ли дру­гая сто­рона пы­та­ет­ся взять си­ту­ацию в свои ру­ки с по­мощью ло­гики. Пом­ни­те, что “мозг реп­ти­лии” от­ве­ча­ет за эмо­ци­ональ­ное поз­на­ние, тог­да как не­окор­текс – за при­нятие ре­шений, то есть ра­ци­ональ­ное поз­на­ние. Ва­ша за­дача – пе­ревес­ти мозг слу­шате­лей в ре­жим эмо­ци­ональ­но­го поз­на­ния, по­тому что ес­ли они в сос­то­янии са­мос­то­ятель­но ре­шить проб­ле­му, ко­торую вы опи­сали, то они ут­ра­тят к вам ин­те­рес. Что­бы не до­пус­тить это­го, под­держи­вай­те ощу­щение ин­три­ги и приб­ли­жа­ющей­ся раз­вязки на про­тяже­нии всей пре­зен­та­ции.

Для это­го рас­ска­жите ка­кую-ни­будь ис­то­рию, пред­став­ля­ющую вас в вы­год­ном све­те. Ее сю­жет дол­жен стро­ить­ся вок­руг си­ту­ации, в ко­торой вы в ус­ло­ви­ях нех­ватки вре­мени ре­ша­ете слож­ную проб­ле­му, чре­ватую серь­ез­ны­ми пос­ледс­тви­ями. Эле­мен­ты рис­ка и над­ви­га­ющей­ся опас­ности приз­ва­ны соз­дать ат­мосфе­ру нап­ря­жен­ности. До­бей­тесь то­го, что­бы ва­ши слу­шате­ли ощу­тили неп­ре­одо­лимое же­лание уз­нать, чем все за­кон­чи­лось. Ес­ли на про­тяже­нии все­го рас­ска­за бу­дут вклю­чены их эмо­ции, то ана­лити­чес­кая фун­кция моз­га бу­дет ус­пешна по­дав­ле­на.

Под­чер­кни­те свой ста­тус

То, как дру­гие вос­при­нима­ют ваш ста­тус, не­из­бежно вли­яет на ва­шу спо­соб­ность кон­тро­лиро­вать си­ту­ацию и уп­равлять вза­имо­дей­стви­ем с а­уди­тори­ей. Ста­тус не име­ет ни­чего об­ще­го с веж­ли­востью и об­хо­дитель­ностью. Ес­ли а­уди­тория не приз­на­ет за ва­ми вы­соко­го ста­туса, вы не зас­та­вите ее сос­ре­дото­чить­ся на ин­форма­ции, ко­торую хо­тите до нее до­нес­ти. Ста­тус – это по­зиция аль­фа-ли­дера, об­ла­да­юще­го пре­вос­ходс­твом над ос­таль­ны­ми. Не су­мев за­нять эту по­зицию, вы ока­жетесь в ка­тего­рии “бе­та” – лю­дей, ко­торых мож­но не при­нимать в рас­чет.

Обыч­но са­ма об­ста­нов­ка де­ловой встре­чи ав­то­мати­чес­ки ста­вит вас в под­чи­нен­ное по­ложе­ние. Для на­чала вы ока­зыва­етесь в при­ем­ной, где сек­ре­тарь про­сит вас по­дож­дать (тем са­мым ут­ра­чива­ет­ся кон­троль над та­ким ас­пектом, как вре­мя, и пе­реда­ет­ся то­му, кто дол­жен от­вести вас к мес­ту встре­чи). В по­доб­ные ло­вуш­ки, ста­вящие вас в не­выгод­ное по­ложе­ние, мож­но по­падать на про­тяже­нии все­го по­сеще­ния. Ва­ша по­зиция в со­ци­аль­ной и­ерар­хии, бу­дучи по сво­ей су­ти ис­кусс­твен­ным пос­тро­ени­ем, по­казы­ва­ет ок­ру­жа­ющим ва­шу зна­чимость. Она обус­лавли­ва­ет­ся ва­шим ма­тери­аль­ным бла­госос­то­яни­ем, из­вес­тностью и за­нима­емой дол­жностью.

Что­бы за­нять на пе­рего­ворах аль­фа-по­зицию, на­учи­тесь опе­риро­вать нес­коль­ки­ми пе­ремен­ны­ми. Для на­чала про­иг­но­рируй­те ус­то­яв­ши­еся ри­ту­алы, ста­вящие вас в под­чи­нен­ное по­ложе­ние. Не про­яв­ляй­те из­лишней ус­лужли­вос­ти, не всту­пай­те в пус­тые раз­го­воры пе­ред на­чалом пре­зен­та­ции и не поз­во­ляй­те ни­кому ука­зывать вам, что де­лать. Кро­ме то­го, не при­давай­те ни­како­го зна­чения ста­тусу со­бесед­ни­ка. Для уси­ления сво­ей по­зиции пе­рево­дите ди­алог в те об­ласти, в ко­торых вы чувс­тву­ете се­бя уве­рен­но. Пре­под­но­сите се­бя в ка­чес­тве “наг­ра­ды” и до­бивай­тесь, что­бы кли­ент приз­нал за ва­ми ста­тус аль­фа-ли­дера.

Пре­зен­та­ция

Мно­гие ме­нед­же­ры по про­дажам за­тяги­ва­ют свои пре­зен­та­ции. Ог­ра­ничь­те ее 20 ми­нута­ми, а ина­че она не прой­дет че­рез филь­тр “моз­га реп­ти­лии ” в го­ловах слу­шате­лей и они ее прос­то про­иг­но­риру­ют.

В на­чале пре­зен­та­ции под­чер­кни­те сво­ев­ре­мен­ность сво­его пред­ло­жения: для это­го про­ана­лизи­руй­те эко­номи­чес­кие, со­ци­аль­ные и тех­но­логи­чес­кие фак­то­ры, ока­зыва­ющие вли­яние на тот ас­пект биз­не­са кли­ен­та, ко­торо­му пос­вя­щена пре­зен­та­ция. Тем са­мым вы по­каже­те не­кую ди­нами­ку – это еще один спо­соб зас­та­вить слу­шате­лей ак­тивно сле­дить за про­ис­хо­дящим: наш мозг ус­тро­ен так, что ре­гис­три­ру­ет дви­жение и пе­реме­ны, не об­ра­щая вни­мания на ста­биль­ную си­ту­ацию.

Толь­ко зав­ла­дев вни­мани­ем а­уди­тории, вы смо­жете удер­жать слу­шате­лей в нап­ря­жении и пов­ли­ять на фор­ми­рова­ние же­лания. Что­бы это­го до­бить­ся, пред­ставь­те, ка­кие би­охи­мичес­кие про­цес­сы про­ис­хо­дят у них в моз­гу. Же­лание и пси­холо­гичес­кое нап­ря­жение свя­заны с вы­деле­ни­ем в ор­га­низ­ме до­фами­на и но­рад­ре­нали­на. До­фамин учас­тву­ет в пе­реда­че нер­вных им­пуль­сов, вы­зыва­ющих чувс­тво удо­воль­ствия (нап­ри­мер пред­вку­шения наг­ра­ды). А но­рад­ре­налин вы­деля­ет­ся при воз­никно­вении нап­ря­жения.

На­учи­тесь уп­равлять син­те­зом этих ве­ществ – и вы зав­ла­де­ете вни­мани­ем слу­шате­лей. Пос­ле это­го нас­та­нет вре­мя по­казать им “сек­ретное ору­жие” – рас­ска­зать о ва­шем бе­зус­ловном пре­иму­щес­тве пе­ред кон­ку­рен­та­ми. Это под­го­товит поч­ву для фор­му­лиров­ки са­мого пред­ло­жения – сде­лай­те эту часть ва­шей 20-ми­нут­ной ре­чи са­мой ко­рот­кой. Все­го час­тей дол­жно быть че­тыре:

  1. Пред­ставь­тесь и рас­ска­жите об ос­новной кон­цепции сво­его пред­ло­жения (5 ми­нут).
  2. Рас­крой­те фи­нан­со­вые ас­пекты и пус­ти­те в ход “сек­ретное ору­жие” (10 ми­нут).
  3. Сфор­му­лируй­те ус­ло­вия сво­его пред­ло­жения (2 ми­нуты).
  4. Вклю­чите эмо­ци­ональ­ное вос­при­ятие а­уди­тории, по­давив по­пыт­ки мыс­лить ра­ци­ональ­но (3 ми­нуты).

Ре­ша­ющий удар

За­дача фи­наль­но­го эта­па пре­зен­та­ции – удер­жать слу­шате­лей в сос­то­янии эмо­ци­ональ­но­го вос­при­ятия, что­бы ва­ше пред­ло­жение вы­зыва­ло у них по­ложи­тель­ные эмо­ции. Как толь­ко они за­ин­те­ресу­ют­ся ва­шей иде­ей, по­кажи­те им, что на­ходи­тесь в по­ложе­нии аль­фа-ли­дера. Усиль­те свою власть над а­уди­тори­ей пос­ле­дова­тель­ным при­мене­ни­ем че­тырех при­емов кон­тро­ля си­ту­ации: соз­дай­те ин­три­гу, по­сули­те наг­ра­ду, по­кажи­те, что кон­тро­лиру­ете вре­мя, и под­чер­кни­те свой мо­раль­ный ав­то­ритет.

Де­монс­тра­цию мо­раль­но­го ав­то­рите­та с целью уп­равле­ния си­ту­аци­ей мож­но не­ред­ко наб­лю­дать в пов­седнев­ной жиз­ни. Нап­ри­мер, в рас­по­ряже­нии вра­ча – все ат­ри­буты влас­ти над па­ци­ен­том. Он об­ла­да­ет про­фес­си­ональ­ны­ми зна­ни­ями, от ко­торых мо­гут за­висеть чьи-то здо­ровье или жизнь. Что­бы по­лучить эти зна­ния, вра­чи учат­ся мно­гие го­ды, а по­том взи­ма­ют очень вы­сокую пла­ту за свои ус­лу­ги. Во вре­мя ос­мотра вы ос­та­етесь в ниж­нем белье или на­дева­ете од­но­разо­вую ме­дицин­скую со­роч­ку, а на вра­че – стро­гий бе­лый ха­лат. Вы вос­при­нима­ете его ре­комен­да­ции поч­ти как при­каз. Ис­поль­зуя ма­гию мо­раль­но­го ав­то­рите­та, вы смо­жете до­бить­ся ав­то­мати­чес­кой ре­ак­ции кли­ен­тов на свое пред­ло­жение, схо­жей с ре­ак­ци­ей пос­лу­шания, ко­торую вы­зыва­ют у вас сло­ва вра­чей.

Во вре­мя пре­зен­та­ции ста­рай­тесь не выг­ля­деть так, как буд­то вам что-то нуж­но. Это сво­дит на нет все по­пыт­ки ус­та­новить свои пра­вила иг­ры, под­ры­ва­ет ваш ста­тус и уво­дит а­уди­торию из-под ва­шего кон­тро­ля. Это крах ва­шей пре­зен­та­ции: “мозг реп­ти­лии” вос­при­нима­ет та­кую си­ту­ацию как уг­ро­зу и пе­рес­та­ет при­нимать сиг­на­лы от вас как раз тог­да, ког­да вам не­об­хо­димо пол­ное вни­мание а­уди­тории. К со­жале­нию, лю­бой че­ловек по при­роде скло­нен ис­кать одоб­ре­ния дру­гих: мы под­созна­тель­но хо­тим до­бить­ся от а­уди­тории под­твержде­ния то­го, что на­ше пред­ло­жение ей пон­ра­вилось. По­это­му ни в ко­ем слу­чае не за­кан­чи­вай­те пре­зен­та­цию фра­зами “Ну, так что вы об этом ду­ма­ете?” или “Ес­ли вы не про­тив, мы мо­жем зак­лю­чить сдел­ку пря­мо сей­час”. Из­бе­жать “ло­вуш­ки про­ситель­нос­ти” по­мога­ет “дао Сти­ва”. Она ос­но­выва­ет­ся на ка­чес­твах трех Сти­вов: ак­те­ра Сти­ва Мак­ку­ина и пер­со­нажей по­пуляр­ных те­лесе­ри­алов Сти­ва Ос­ти­на и Сти­ва Мак­гарре­та:

  • Стив Мак­ку­ин оли­цет­во­ря­ет от­каз от же­ланий. По­кажи­те слу­шате­лям, что вы ни­чего от них не хо­тите.
  • Стив Ос­тин оли­цет­во­ря­ет пре­вос­ходс­тво над ок­ру­жа­ющи­ми. Про­демонс­три­руй­те им свой про­фес­си­она­лизм.
  • Стив Мак­гаррет оли­цет­во­ря­ет уме­ние вов­ре­мя от­сту­пить. Ос­та­нови­тесь, ког­да а­уди­тория жаж­дет про­дол­же­ния.

Ины­ми сло­вами, сох­ра­няй­те хлад­нокро­вие, ког­да в ва­ших слу­шате­лях бур­лят эмо­ции, де­монс­три­руй­те ком­пе­тен­тность в сво­ей об­ласти и за­вер­шай­те свою речь, преж­де чем она нас­ку­чит а­уди­тории. Не те­ряй­те во вре­мя пре­зен­та­ции чувс­тва юмо­ра. Ког­да Ро­нальд Рей­ган бал­ло­тиро­вал­ся на вто­рой пре­зидент­ский срок, его оп­по­нент У­ол­тер Мон­дейл ре­шил на те­леде­батах под­чер­кнуть прек­лонный воз­раст Рей­га­на как глав­ный не­дос­та­ток кан­ди­дата. Рей­ган ис­кусно па­риро­вал вы­пад, за­метив: “Я не хо­тел бы де­лать воз­раст пред­ме­том об­сужде­ния, пос­коль­ку не со­бира­юсь ис­поль­зо­вать в по­лити­чес­ких це­лях мо­лодость и не­опыт­ность мо­его со­пер­ни­ка”. Тем са­мым Рей­ган обес­пе­чил се­бе по­ложе­ние аль­фа-ли­дера, взяв над оп­по­нен­том верх с по­мощью юмо­ра и уме­ния дер­жать­ся. Это про­ из­ве­ло впе­чат­ле­ние на из­би­рате­лей, и они во вто­рой раз из­бра­ли Рей­га­на пре­зиден­том.

Об ав­то­ре

Орен Клафф воз­глав­ля­ет от­дел в ин­вести­ци­он­ном бан­ке Intersection Capital (США), где его ос­но­ван­ные на зна­нии ней­ро­би­оло­гии пре­зен­та­ции по­мог­ли уве­личить ка­питал фир­мы до 250 мил­ли­онов дол­ла­ров.

Ци­таты

  • “Су­щес­тву­ет фун­да­мен­таль­ное не­со­от­ветс­твие меж­ду тем, как мы мыс­лим, убеж­дая ко­го-то при­нять на­ше пред­ло­жение, и тем, как мыс­лит а­уди­тория, слу­ша­ющая на­шу речь”.
  • “Лю­бая пре­зен­та­ция яв­ля­ет­ся про­дук­том ра­боты са­мого мо­лодо­го от­де­ла моз­га – не­окор­текса. Од­на­ко за ее вос­при­ятие от­ве­ча­ет го­раз­до бо­лее при­митив­ный учас­ток моз­га, ко­торый на пять мил­ли­онов лет стар­ше”.
  • “Сек­рет ус­пешной пре­зен­та­ции не в том, как ее ор­га­низо­вать, а в том, что­бы зав­ла­деть вни­мани­ем а­уди­тории и су­меть его удер­жать”.
  • “Ес­ли неч­то пон­ра­вилось вам преж­де, чем вы по­няли, что это та­кое, это зна­чит, что ваш мозг пе­рек­лю­чил­ся в ре­жим эмо­ци­ональ­но­го вос­при­ятия”.
  • “Вни­мание всег­да сос­ре­дото­чено на ин­форма­ции с вы­сокой сте­пенью но­виз­ны, а как толь­ко ин­форма­ция пе­рес­та­ет быть но­вой, оно тут же ос­ла­бева­ет”.
  • “На лю­бой де­ловой встре­че вы пер­вым де­лом дол­жны за­дать се­бе воп­рос: «Ка­ким при­емом уп­равле­ния си­ту­аци­ей пы­та­ет­ся вос­поль­зо­вать­ся мой со­бесед­ник?»”
  • “Что­бы удер­жать вни­мание слу­шате­лей, ва­ша пре­зен­та­ция дол­жна стро­ить­ся на опи­сании ка­кого-то кон­флик­та, ко­торый бу­дет под­держи­вать у а­уди­тории пси­холо­гичес­кое нап­ря­жение”.
  • “Мы за­меча­ем то, что дви­жет­ся в прос­транс­тве и вре­мени, по­тому что та­кие объ­ек­ты вос­при­нима­ют­ся моз­гом как неч­то важ­ное”.
  • “Что­бы в лю­бой си­ту­ации по­высить свою зна­чимость в гла­зах ок­ру­жа­ющих, пе­реве­дите дис­куссию в ту об­ласть, в ко­торой вы раз­би­ра­етесь луч­ше все­го”.
  • “На­ши са­мые важ­ные идеи име­ют по­рази­тель­но низ­кие шан­сы дой­ти до соз­на­ния со­бесед­ни­ка”.
  • “Вот по­чему в хо­де лю­бой пре­зен­та­ции чис­ло за­ин­те­ресо­ван­ных слу­шате­лей не­из­менно сок­ра­ща­ет­ся: те из них, кто уже ре­шил пред­ло­жен­ную ва­ми проб­ле­му, те­ря­ют к ней вся­кий ин­те­рес”.
  • “Про­фес­си­онал мо­жет убе­дить вас в чем угод­но все­го за 20 ми­нут”.
  • “Мне не нуж­ны эти лю­ди. Это я им ну­жен. Я для них – наг­ра­да”.
November 30, 2018
by @businessbooks
0
12

Масааки Имаи, Гемба Кайдзен : « Путь к снижению затрат и повышению качества».

Закон Генриха (Heinrich’s Law) — принцип, относящийся к долям несчастных случаев разной тяжести. Генрих выразил их так: Серьезное ранение/незначительное ранение/отсутствие ранений = 1:29:300. Это уравнение отражает ситуацию, когда вы видите человека, серьезно травмированного в результате несчастного случая, но те же самые обстоятельства могли стать причиной получения легких повреждений еще 29 рабочими. В то же время, возможно, существовало 300 человек, которым в том же инциденте посчастливилось вообще избежать травм.

Качество (Quality) — в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или услуг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает соответствие как установленным требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепродажным обслуживанием продукции или услуги

Основные систем кайдзен

Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества

Система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota)

Всеобщий уход за оборудованием

Развертывание политики

Система подачи предложений

Работа малых групп

Муда по-японски означает потери. Однако это понятие относится к любым действиям, которые

не добавляют ценность. В гемба бывают только два типа действий: добавляющие ценность или не добавляющие ценность. Рабочий, который смотрит на станок, обрабатывающий деталь, не добавляет ценность. Только автомат создает добавленную ценность, как бы внимательно и прилежно рабочий ни наблюдал за этим процессом. Когда инженер-наладчик издалека идет к станку с инструментом в руке, он в этот момент не добавляет никакой ценности. Это происходит, когда при помощи инструмента инженер производит установку, обслуживание или подключение станка.

«Золотые правила» менеджмента кайдзен

Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.

Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

Примите временные контрмеры на месте.

Найдите первопричину.

Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Делайте это сразу. Сделайте это прямо сейчас!

Одно из определений стандарта — наилучший способ делать работу

Другие шесть основных действий по сокращению затрат могут рассматриваться как часть процесса создания качества в более широком смысле:

Улучшайте качество.

Улучшайте производительность.

Уменьшайте запасы.

Сокращайте производственную линию.

Уменьшайте время простоя оборудования.

Уменьшайте производственные площади.

Уменьшайте время цикла.

Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат. Здесь имеется в виду качество работы менеджеров и сотрудников, а также улучшение качества рабочих процессов, которое приводит к меньшему числу ошибок, брака, переделок продукции, к снижению времени производственного цикла, экономному расходованию ресурсов, тем самым снижая в целом производственные затраты. Совершенствование качества — это еще и синоним более высокого процента годной продукции на выходе.

Качество процесса включает качество работ по разработке, производству и продажам продукции или услуг. В гемба существует термин, относящийся непосредственно к способу, которым продукция или услуги произведены и поставлены. Он главным образом относится к управлению ресурсами в гемба, а более конкретно — к управлению человеком (Man), оборудованием (Machine), материалами (Material), технологиями (Method) и измерениями (Measurement) и называется пять «М».

Стандарты обладают следующими основными особенностями:

1. Представляют наилучший, самый легкий и самый безопасный способ выполнения работы.

В стандартах отражается многолетний опыт и «ноу-хау» людей, выполняющих конкретную работу. Когда руководство организации обеспечивает и улучшает определенный метод выполнения производственных операций, удостоверяясь в том, что все рабочие, независимо от смен, следуют одним и тем же процедурам, то такие стандарты становятся самым эффективным, безопасным и рентабельным способом выполнения работы.

2. Предлагают наилучший способ сохранения «ноу-хау» и накопленного опыта.

Если сотрудник, знающий наилучший метод выполнения работы, увольняется из организации и не передает свои знания, то его «ноу-хау» также бесследно исчезает. Только путем стандартизации и внедрения данного «ноу-хау» на уровне компании оно остается в фирме, независимо от приходов и уходов конкретных людей.

3. Обеспечивают способ измерения показателей.

Менеджеры могут оценить результаты работы при помощи установленных стандартов, а при их отсутствии любой вывод будет небесспорным.

4. Показывают отношения между причиной и результатом.

Отсутствие стандартов или несоблюдение их требований неизбежно приводит к отклонениям, вариабельности и потерям. Давайте применим эту концепцию к спорту, например к прыжкам с парашютом. Когда люди совершают свой первый прыжок с высоты, то зависят от инструктора, который складывает для них парашют. По мере приобретения опыта они начинают выполнять эту процедуру самостоятельно, но с помощью инструктора. Прежде чем стать полностью независимыми, им надо научиться самим правильно складывать парашют.

5. Создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования.

По определению, следование стандартам означает поддержание существующих методов, а модернизация стандартов означает совершенствование. Без стандартов мы не сможем узнать, внедрили мы усовершенствование или нет. Обязанность менеджмента состоит в том, чтобы, прежде всего, поддерживать стандарты. Когда вариабельность возникает из-за их недостатка, нужно вводить новые, а если она появляется даже при соблюдении стандартов, менеджмент должен сначала определить причину, а затем либо пересмотреть и модернизировать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу в соответствии с ними. Возможно, в действующем стандарте есть неясные моменты либо операторы нуждаются в дополнительном обучении, чтобы выполнять работу должным образом.

6. Указывают цели и задачи обучения.

Стандарты можно описать как набор наглядных символов, показывающих, как делать работу. В этом качестве они должны сообщать информацию простым и понятным способом. Обычно стандарты имеют форму письменных документов, но иногда облегчить их понимание могут рисунки, эскизы и фотографии.

7. Обеспечивают основу для обучения.

Как только стандарты введены, следующим шагом должно стать такое обучение операторов, чтобы стандартное выполнение работы стало их второй натурой.

8. Создают основу для аудита или диагностики.

В гемба рабочие стандарты часто указывают на жизненно важные контрольные точки работы операторов. Эти стандарты, без сомнения, служат им своего рода напоминанием, но, что даже более важно, помогают менеджерам проверить, нормально ли идет работа. Если их поддержание и совершенствование — две главные задачи менеджмента, то основная цель мастеров в гемба — выяснять, поддерживаются ли стандарты в рабочем состоянии, происходит ли данный процесс вовремя, выполняются ли планы модернизации действующих стандартов.

9. Помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.

Как уже говорилось, стандартизация — последний из пяти принципов гемба. Это также предпоследний шаг в кяйдзен-историях, разъяснение которого приведено ниже в этой главе. Только тогда, когда мы стандартизируем эффект от проекта кайдзен, мы можем ожидать, что одна и та же проблема не возникнет повторно. Контроль качества означает управление вариабельностью. Задача менеджмента состоит в том, чтобы выявить, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки в каждом процессе и гарантировать, что управление ими будет происходить всегда.

трудность стандартизации в том, что стандарты не остаются неизменными. Если вы полагаете, что они высечены в камне, вы потерпите неудачу. При изменении окружающей среды также меняются и стандарты. Вам придется поверить, что они обязаны меняться.

Кайдзен-история следует циклу «планируй-делай-проверяй-воздейст-вуй» (PDCA). Шаги 1-4 относятся к планированию (Р), шаг 5 предполагает делать что-либо (D), шаг 6 касается проверки (С), а шаги 7-8 предусматривают воздействие (А). Форма /сайдзен-истории помогает решать проблемы на основе анализа данных. Одно из ее достоинств — помочь менеджерам визуализировать процесс решения проблем и проинформировать о нем. Это еще и эффективный способ ведения записей по кяйдзен-действиям

Кайдзен-история включает следующие стандартизированные шаги.

1. Выбор темы.

История начинается с выяснения причины, почему была выбрана данная тема.

Часто темы определяются в соответствии с политикой руководства организации или зависят от приоритетов, степени важности, срочности, экономических или текущих обстоятельств.

2. Понимание текущего состояния и постановка целей.

Перед началом проекта надо понять и проанализировать существующие условия. Один из способов сделать это — идти в гемба и следовать пяти принципам гемба. Другой способ — это сбор данных.

3. Анализ собранных таким образом данных, чтобы идентифицировать первопричины проблем.

4. Определение контрмер на основе анализа данных.

5. Внедрение контрмер.

6. Подтверждение эффекта контрмер.

7. Установление или пересмотр стандартов для того, чтобы предотвратить повторение проблем.

8. Анализ вышеупомянутых процессов и переход к следующим шагам.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сепри (Seiri): Осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сепри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

При введении системы поддержания порядка западные компании часто предпочитают использовать английские термины, эквивалентные японским 5S, например «Кампания пяти S» или «Кампания пяти С» .

«Кампания пяти S» — это:

1. Сортировать (Sort): Отделить все, что не нужно, и устранить.

2. Упорядочивать (Straighten): Упорядочить важные вещи так, чтобы ими было легко пользоваться.

3. Чистить (Scrub): Очистить все — как инструменты, так и рабочие места, удаляя пятна, подтеки, мусор и устраняя источники грязи.

4. Систематизировать (Systematize): Сделать чистку и проверку обычной каждодневной практикой.

5. Стандартизовать (Standardize): Стандартизовать предыдущие четыре шага, чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.

«Кампания пяти С» означает:

1. Вычищать (Clear out): Определить, что нужно и что не нужно, и избавляться от ненужного.

2. Конфигурировать (Configure): Обеспечить удобное, безопасное и упорядоченное место для размещения всего того, что находится в гемба, и сохранять его.

3. Очищать и проверять (Clean and check): Вести мониторинг и восстанав-‘ ливать производственную среду в ходе очистки.

4. Соответствовать {Conform): Установить стандарт, обучать ему и поддерживать его.

5. Приспосабливать и практиковать (Custom and practice): Развивать привычку к повседневному поддержанию порядка и бороться за ее дальнейшее совершенствование.

Простое житейское правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней.


Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда. Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям:

1. Myда перепроизводства.

2. Муда запасов.

3. Муда ремонта/брака.

4. Муда движений.

5. Муда обработки.

6. Муда ожидания.

7. Муда транспортировки.

Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их появления. Именно это и составляет цель системы «точно вовремя». Когда количество запасов уменьшается и наконец доходит до производства единичных изделий, кайдзен становится обязательным ежедневным делом.

Список безтехнологичных потерь

Человек (Рабочий)

Никуда не смотрящий (Look-less) Неподвижный (Walk-less) Ничего не ищущий (Search-less) Ни-

чему не мешающий (Block-less)

Станок

Без воздуха (Air-less)

Без конвейеров (Conveyer-less)

Без воздушных клапанов (Air cut-less)

Без пневматических прессов (Air press-less)

Материал

Безболтовый (Bolt-less) Беззаусеничный (Burr-less) Всегда готовый (Wait-less) Не останавливающий (Stop-less)

Методы

Без узких мест (Bottleneck-less) Без запасов (Stock-less)

Качество

Без дефектов (Reject-less)

Без ошибок по небрежности (Careless mistake-less)

Без нарушения стандартов (Nonstandard-less)

В Японии слова муда, мура и мури часто используются совместно и называются «три MU’s». Так же, как муда предлагает удобный подручный список, чтобы начать кайдзен, слова мура и мури используются как удобное напоминание, чтобы начать кайдзен в гемба. Мура означает «нерегулярность», а мури — «напряжение». Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и мури формируют муда, требующую устранения.

Высказывание Дика Дасселдорпа: «Тренинги — это для собак и кошек. Люди — учатся»

Вот почему в деятельности гемба кайдзен в Японии всегда подчеркивается само действие. Есть десять основных правил осуществления кайдзен в гемба.

1. Откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство.

2. Думайте о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать.

3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы.

4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50% задачи, но сразу.

5. Исправляйте ошибки, как только их обнаружите.

6. Не тратьте деньги на кайдзен.

7. Мудрость рождается при столкновении с трудностями.

8. Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину.

9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека. 10. Помните о том, что возможности кайдзен безграничны.

Самая глубокая перемена в результате кайдзен, произошедшая лично со мной, состоит в том, что я понял: наши рабочие процессы — это механизмы поставки результатов.

При обучении люди учатся по ходу дела, снова и снова занимаясь практикой. Навыки нельзя приобрести, просто читая книги или слушая лекции: ими надо пользоваться целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей:

упрощение работы;

избавление от трудной работы;

освобождение от неудобной работы;

создание более безопасных условий работы;

обеспечение более производительной работы;

улучшение качества продукции;

экономия времени и затрат.

Сами по себе числа недостаточны, чтобы мотивировать людей. Без целей цифры мертвы.

Занятия по «Программе обучения руководства» и «Программе внутрипроизводственного обучения» послужили предвестниками появления методики так называемых «пяти W и одного Н» («five Ws and one H»): «почему» (why), «что» (what), «где» (where), «когда» (when), «кто» (who) и «как» (how), или, сокращенно, 5W1H

Мастера, обвиняющие своих людей, слагают с себя полномочия.

Мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных. Всякий раз, когда обнаруживаются ошибки, мастерам следует подумать, в силу каких причин их обучение не принесло желаемого результата и каким образом его улучшить. Ёсида говорил, что мастера должны относиться к своим людям с душой и умом.

В компании Nissan в обязанности мастеров входят:

подготовка рабочих стандартов;

организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления);

совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления);

учет ненормальностей и немедленные действия по ним;

создание здоровой производственной среды.

Никто в гемба не производит брак намеренно. И, тем не менее, он продолжает существовать.

Для этого есть много причин, среди которых:

неожиданная поломка оборудования;

преждевременный износ оборудования, который приводит к тому, что на выходе продукция не соответствует допустимым нормам;

несоблюдение требований стандартов;

несоответствие материалов и комплектующих требованиям технических условий;

невыполнение требований 5S;

ошибки по небрежности и рассеянности.

Начиная с 1980-х годов, когда началось широкое применение высокоавтоматизированного оборудования (например промышленных роботов), появление даже единичного брака в процессе имеет серьезные последствия для производственных линий и, в свою очередь, ведет к большим экономическим потерям для компаний. Поэтому японские производители автомобилей повысили уровень требований к качеству от 0,1% до 30-50 ррт (деталей на миллион). Чтобы достичь такой степени совершенства, надо исключить дефекты в самом процессе.


Для кайдзен требуется наличие духа вызова, поскольку людям всегда куда привычнее использовать те методы, с помощью которых они всегда выполняли свою работу.

Должным образом обученный японский мастер участвует в развертывании политики, всегда имея в виду две или три ежегодных цели для кайдзен, таких, как уменьшение брака наполовину и сокращение запасов.

Хотя кайдзен предполагает изменение к лучшему, это вовсе не значит, что в прошлом мы все делали неправильно. Фактически некоторые из методов прежней работы нужно было внедрять повторно, потому что о них сегодня забыли. Многие сначала не понимали, что такое кайдзен. Люди думали, это что-то совершенно новое для них, а то, что они делали в прошлом, было полностью неверно, и поэтому чувствовали себя ни к чему не пригодными. Вот почему сотрудники сопротивлялись переменам. Совершенствование — постоянно изменяющийся процесс, оно означает… учиться снова. Непрерывное обучение и непрерывное cовершенствование — это именно то, чем мы занимаемся.

Главная обязанность бригадира — это улучшение производительности и сокращение затрат. Для этого он должен снижать число человеко-часов (по-японски косу), а также устранять все виды муда. Косу определяется умножением полного числа человеко-часов для конкретного процесса на фактическое время работы и делением результата на число произведенных единиц продукции

В целом аспекты деятельности, которыми надо управлять в гемба, включают в себя следующее:

производительность;

уменьшение затрат, включая снижение косу;

безопасность;

подготовку персонала; капдзен- действия;

5S;

совершенствование навыков и умений сотрудников;

качество;

остановки линии.

Негибкие руководители должны уйти.

Некоторые японские менеджеры заходят так далеко, что даже говорят своим подчиненным: «Рассматривайте все, что вы делаете сейчас, как самый плохой способ выполнения работы»

Заявления типа «Этот завод не функционирует надлежащим образом» ни к чему не приведут.

Менеджеру следовало бы сказать: «Операционный коэффициент линии А составляет 65%, но его надо повысить до 85%». По мнению Такахаси, использование в своей речи конкретных существительных и чисел позволяет нам находить общее основание для дискуссий, способствует решению проблем, помогает закреплять в сознании точную картину того, что происходит в гемба. Это также дает возможность всем, исходя из общих целей, заняться проектами кайдзен. После существительных и чисел наступает очередь для вопросов «кто?», «как?» и «когда?». Как только цель согласована, должно быть назначено лицо, отвечающее за проведение кайдзен (а именно сотрудник, заинтересованный в решении проблемы), найдено ее решение и установлен срок окончания проекта контрольный листок экономии движений, который включает нижеследующие пункты.

A. Избавляйтесь от ненужных перемещений

1. Можем ли мы избавиться от движений, связанных с поиском или отбором чего-либо?

2. Можем ли мы избавиться от потребности рассуждать и проявлять к чему-либо излишнее внимание?

3. Можем ли мы избавиться от того, чтобы перекладывать обрабатываемую деталь из одной руки в другую (например, брать деталь правой рукой, а затем перекладывать ее в левую)?

Б. Сократите перемещения, связанные со зрительной нагрузкой

1. Можем ли мы подтвердить, что нужную информацию в состоянии получить без участия органов зрения?

2. Можем ли мы использовать лампы?

3. Можем ли мы разместить предметы деятельности в пределах поля зрения операторов?

4. Можем ли мы использовать различную окраску?

5. Можем ли мы применять прозрачные контейнеры?

B. Комбинируйте производственные операции

1. Можем ли мы обрабатывать детали при их переноске?

2. Можем ли мы контролировать качество деталей при их переноске?

Г. Улучшайте рабочее место

1. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в определенном месте перед оператором?

2. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в той последовательности, в какой они

потребуются для выполнения работы?

Д. Совершенствуйте инструменты, оснастку и оборудование

1. Можем ли мы использовать контейнеры, из которых легче вытаскивать детали?

2. Можем ли мы объединить два и более инструмента в один?

3. Можем ли мы заменить рычаги и рукоятки на кнопки, чтобы управлять работой машины с помощью одного движения?

Качество — это не теория, а практика!

Уолт Дисней однажды сказал: «Вы можете мечтать о том, что-бы создать, спроектировать и построить самое замечательное сооружение в мире, но для того, чтобы ваша мечта воплотилась в реальность, нужны люди».

Самодисциплина не возникает спонтанно, а становится результатом участия в чем-то полезном, например в уборке

Генеральный менеджер Рейнхард Штрайхаммер столкнулся с трудностями уже при сборе ин-

формации в гемба. Свою первую прогулку по заводу Штрайхаммер совершал в сопровождении Петера Тойфеля из Kaizen Institute. Когда они спрашивали мастеров, есть ли у них конкретная информация (например, касающаяся числа поломок оборудования или времени, требуемого для его переналадки), то всегда получали утвердительный ответ. Но если руководители просили предоставить конкретные данные, им отвечали: «Информация находится в компьютере», хотя там ее тоже не оказывалось.

November 30, 2018
by @businessbooks
0
167

Спенсер Джонсон : «Где Мой Сыр?Самый популярный в мире метод менеджмента».

Книга «Где мой сыр» делится бизнес-мудростью с помощью современной притчи и дает ценные уроки управления переменами в жизни. Книга предоставляет инструменты к пониманию человеческой природы, и позволяет увидеть перемены с позитивной стороны - если ваш бизнес переживает спад или вы ищете способ удержать отношения.

Для кого эта книга?

 Для предпринимателей, столкнувшихся с переменами.

 Для тех, кто переживает проблемы в отношениях.

 Для наемных работников, переживающих трудности на работе или увольнение.

Об авторе

Доктор Спенсер Джонсон – американский психолог и терапевт. Его книга Где мой сыр продержалась почти пять лит в списке бизнес-бестселлеров New York Times.

Не бойтесь перемен; воспринимайте их как приключение

“Легче верблюду пройти через игольное ушко, чем богачу войти в Царство Божие.”

Эта фраза взята из библейской притчи. Притчи существуют вне времени, дают бесценные жизненные уроки и учат справляться с жизненными трудностями, большими и малыми.

Конечно, притча Где мой сыр не относится к древности, однако несет очень ценный урок. Каждый человек на протяжении жизни сталкивается с необходимостью побороть страх, пережить перемены и найти путь к счастью.

Эта притча – о четырех обитателях лабиринта: двух мышатах по имени Нюх и Бегун, и двух человечках по имени Ох и Ах. Все четверо ищут в лабиринте сыр, и становится понятно, что дело не в поиске еды, а в понимании человеческой натуры. Читайте дальше, чтобы узнать, что же произошло.

Эта книга задается вопросами:

 как оказаться готовым к крупным изменениям в жизни;

 почему иногда полезно думать как обыкновенные мыши; и

 как визуализировать цель, чтобы ее стало проще достичь.

Почему стремление к «сыру» или успеху парализует

Мышата Нюх и Бегун нечасто размышляют о жизни. Они бегут по переходам лабиринта в поисках сыра.

Такой с виду бездумный способ достижения цели зачастую оказывается самым эффективным.

Действовать без долгих раздумий иногда полезно – это экономит силы и время.

Если в конце коридора не оказалось сыра, Нюх и Бегун разворачиваются и бегут в следующий, не тратя время на злость и обиду.

Ох и Ах тоже ищут в лабиринте сыр, но не от голода. Сыр для них символизирует счастье и успешность.

Ох и Ах разрабатывает стратегии поиска сыра, рисуют ментальные карты лабиринта, заучивают расположение тупиков. Несмотря на усилия, они зачастую сбиваются с пути и ошибаются. И, в очередной раз возвращаясь с пустыми руками, Ох и Ах тяжело это переживают и теряют веру в успех.

В реальной жизни мы тоже стремимся все усложнять. Мы слишком много думаем о проблеме или событии и слишком привыкаем к конкретному состоянию. В конце концов Ох и Ах находят Пункт С - огромный склад дорогого импортного сыра. Каждый день с утра пораньше Ох и Ах отправляются в Пункт С закусить сыром. И жизнь пары человечков постепенно начинает вращаться вокруг Пункта С. Там они чувствуют себя как дома, и очень горды, что нашли Пункт С, хотя и начинают воспринимать его как должное.

Подобно Оху и Аху, найдя «сыр», мы становимся зависимы от него и жизнь начинает вокруг него вращаться.

Ничто не длится вечно – будьте к этому готовы

Одним утром Ох и Ах просыпаются пораньше и обнаруживают, что сыра больше нет.

Рано или поздно приходит время перемен. Быть готовым к этому значит внимательно наблюдать за текущей ситуацией и быстрее адаптироваться к новой.

Нюх и Бегун, напротив, никогда не воспринимали склад как должное, и зорко следили за переменами. Мышата обратили внимание, что сыр потихоньку исчезал. Убеждая себя в неизменности какой-то ситуации, вы упускаете первые сигналы грядущих перемен. Ох и Ах так радовались сыру, что не заметили ни того, что он кончается, ни того, как он порос плесенью.

Иногда принять перемены мешает отношение к себе. Уверившись, что вы заслужили успех, отменное здоровье или бесконечный запас сыра, вы почувствуете себя несправедливо обиженным, лишившись этого. Настолько обиженным, что вы будете отрицать наступившую перемену до последнего.

В глубине души Ох и Ах верили, что Пункт С – это награда за труды, ведь они оба потратили кучу времени на поиски. Когда склад опустел, Ох и Ах не желали признавать очевидного. Вам бы наверняка не хотелось оказаться на их месте, поэтому следите за сигналами возможных перемен и учитесь как можно быстрее адаптироваться. Чем скорее это произойдет, тем быстрее вы найдете новый способ достижения цели.

Как только Нюх и Бегун поняли, что сыра на Пункте С почти не осталось, они двинулись дальше, особо не волнуясь. На Пункте Н оказалось еще больше сыра.

Оху и Аху повезло меньше. Они продолжали приходить на опустевший склад, голодая, страдая и слабея.

Пусть история двух человечков окажется для вас ценным уроком. Чем меньше вы охаете и ахаете, тем быстрее вы сможете свыкнуться с переменой и двинуться дальше.

Визуализируйте свою цель – это поможет справиться со страхом перемен

Почему перемены ослепляют нас, как Оха и Аха? Они пугают нас. Именно из-за страха нам тяжело пережить перемены.

Перемены значат, что нам приходится столкнуться с новой ситуацией и привыкать к новым правилам. Это пугает и дезориентирует, поэтому бояться перемен естественно.

Так, Оху и Аху пришлось снова отправиться по лабиринту в поисках еды, когда Пункт С опустел. Они боялись потеряться или зайти в тупик и не найти выхода.

Запомните: пока вы не покинете зону комфорта, ситуация не улучшится.

Представьте, что вас бросили, или вы не можете заниматься любимым видом спорта из-за травмы. Потеря любимого или былой активности вгоняет в отчаяние.

И от него не оправиться, если не найти в жизни других радостей. А значит, вы просто обязаны найти нечто новое.

И хотя Ох и Ах очень проголодались, вновь отправляться в лабиринт было страшно. Вместо этого они разнесли Пункт С по кирпичику в поисках кусочка сыра, но все тщетно.

Однако Ах придумал неплохой способ побороть страх – он представил себя верхом на огромной куче любимого сыра, мягкого французского бри.

В самом деле, визуализация цели в подробных деталях усиливает желание ее достичь. Если вы столкнулись с препятствием или не можете обуздать страх, визуализируйте цель. Это подстегнет стремление ее достичь и прибавит энергии.

Не бойтесь пробовать новое, и ситуация изменится к лучшему

Визуализировав цель, Ах отправился на поиски сыра, а Ох отказался сдвинуться с места. Он остался на опустевшем складе, злой, голодный и слишком напуганный, чтобы снова отправиться на поиски сыра.

Ах же продвинулся намного дальше.

Выбрав новое направление движения, вы учитесь переживать перемены. Справившись со страхом лишь однажды, в следующий раз вы найдете в себе уверенность сделать это еще раз.

Страх больше не сможет, как раньше, парализовать вас.

Ах нашел в себе смелость двинуться дальше, хотя он остался один и все еще боялся начать. Однако постепенно он набрался уверенности. Хотя поначалу ему попадались лишь мелкие кусочки сыра, он был рад и этому, и гордился собой. Жизнь стала лучше, ведь им больше не управляли страхи.

Ах выучил ценный урок – страх, нарастающий в душе, зачастую куда сильнее, чем того на самом деле требует ситуация!

Двинувшись вперед, вы заметите, как жизнь налаживается. Конечно, порой «сыра» все равно не будет. Но не отчаивайтесь. Впереди всегда ждет сыр.

Новый «сыр» может оказаться новым другом, новой работой, новым способом решить проблемы на работе. Нужно лишь выйти из зоны комфорта и начать искать.

Ах постепенно обрел былую силу и уверенность. Он обыскал лабиринт и нашел Пункт Н с тоннами сыра – где уже давно находились Нюх и Бегун.

Пусть урок, который дает эта притча, поможет вам достичь собственных целей

Как же применить советы, которые дает эта притча, к реальной жизни или к бизнесу?

Расскажите сотрудникам историю Оха, Аха, Нюха и Бегуна. Тогда они станут лучше воспринимать перемены и искать в них плюсы для компании.

Спросите у подчиненных, с кем из четырех героев они себя ассоциируют. Те, кто ассоциирует себя с Нюхом и Бегуном, возглавят перемены, в которых нуждается ваша компания.

«Нюхи» умеют наблюдать. Они подмечают самые мелкие изменения и умеют предсказывать более крупные. «Нюхи» находят новые товары и отыскивают конкурентную нишу, обновляют корпоративное видение.

«Бегуны» же – люди действия. Они должны опираться на составленный план и осуществлять основную работу.

«Охи» компании часто чувствуют неуверенность, когда происходят перемены. Это может стать проблемой, особенно если «Охи» не найдут в себе сил превратиться в «Ахов». От вас потребуется продемонстрировать им, что перемены могут вести к лучшему.

Приключения человечков и мышат научат вашу команду искать новые возможности. Задумайтесь о том, чем заканчивается притча. Хотя в Пункте Н и было полно сыра, Ах, выучив урок, продолжил осматривать лабиринт в поисках других возможных источников сыра.

И в самом деле, то, что сегодня есть, завтра может исчезнуть. Меняется окружающая обстановка, и вместе с ней должен меняться ваш бизнес, иначе вы останетесь позади. Помните – даже когда все идет хорошо, стоит искать новые пути развития.

Итак, основная мысль книги:

В жизни мы наверняка знаем лишь одно – перемены неизбежны. Как с ними справиться? Чтобы не только пережить перемены, но и найти в них плюсы, нужно выработать к ним особое отношение, избавиться от страха адаптации и получить от нее выгоду.

November 30, 2018
by @businessbooks
0
189

Марина Урбан : «Успех чужими руками».

Ос­новные идеи

  • Де­леги­рова­ние пол­но­мочий по­мога­ет ру­ково­дите­лю ос­во­бодить­ся от ру­тин­ной ра­боты, а сот­рудни­ку – про­явить свои та­лан­ты.
  • Су­щес­тву­ют че­тыре уров­ня де­леги­рова­ния: рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду от­де­лами, внут­ри от­де­лов, пос­та­нов­ка пос­то­ян­ных за­дач сот­рудни­ку, пос­та­нов­ка вре­мен­ных за­дач сот­рудни­ку.
  • Де­леги­рова­ние на пер­вых двух уров­нях мож­но наз­вать “жес­тким”, оно осу­щест­вля­ет­ся на ос­но­ве фор­маль­ных про­цедур.
  • Де­леги­рова­ние на треть­ем и чет­вертом уров­нях – “мяг­кое”: оно тре­бу­ет пси­холо­гичес­кой гиб­кости при вза­имо­дей­ствии с под­чи­нен­ным.
  • На пер­вом и вто­ром уров­нях за­дачи де­леги­ру­ют­ся, как пра­вило, на ос­но­ве по­ложе­ний об ор­га­низа­ции и о под­разде­лении.
  • На треть­ем уров­не нуж­но обоб­щить пос­то­ян­ные за­дачи сот­рудни­ка.
  • Что­бы сот­рудни­ки не из­бе­гали до­пол­ни­тель­ных обя­зан­ностей и от­ветс­твен­ности, их не­об­хо­димо мо­тиви­ровать.
  • Де­леги­руя под­чи­нен­но­му за­дачу, нуж­но обес­пе­чить его ин­форма­ци­ей и пол­но­мочи­ями, не­об­хо­димы­ми для ее ус­пешно­го вы­пол­не­ния.
  • Кон­троль – не­об­хо­димая сос­тавля­ющая де­леги­рова­ния.
  • Ес­ли сот­рудник не­удов­летво­ритель­но спра­вил­ся с за­дачей, кри­тика не­об­хо­дима, но не уни­чижи­тель­ная, а конс­трук­тивная.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) Ка­ковы осо­бен­ности де­леги­рова­ния пол­но­мочий на раз­ных уров­нях ор­га­низа­ции; 2) Что де­леги­ровать нель­зя, а что мож­но и нуж­но, и как это де­лать; 3) Что пре­пятс­тву­ет эф­фектив­но­му де­леги­рова­нию.

Ме­нед­жмент час­то на­зыва­ют ис­кусс­твом до­бивать­ся ус­пе­ха чу­жими ру­ками. Дей­стви­тель­но, эф­фектив­ное рас­пре­деле­ние за­даний меж­ду под­разде­лени­ями и сот­рудни­ками – од­на из глав­ных обя­зан­ностей ру­ково­дите­ля. Од­на­ко имен­но ее осу­щест­вле­ние час­то вы­зыва­ет на­иболь­шие труд­ности. По­рой ме­нед­же­ры из­бе­га­ют де­леги­ровать под­чи­нен­ным да­же прос­тую и ру­тин­ную ра­боту, бо­ясь выз­вать не­доволь­ство кол­лекти­ва и ли­шить­ся ав­то­рите­та. Ря­довые сот­рудни­ки, в свою оче­редь, не стре­мят­ся брать на се­бя до­пол­ни­тель­ную наг­рузку – а с ней и от­ветс­твен­ность. Как де­леги­ровать пол­но­мочия, не ста­вя под удар ус­пех биз­не­са и не вы­зывая соп­ро­тив­ле­ния под­чи­нен­ных? Чем раз­ли­ча­ет­ся де­леги­рова­ние на раз­ных уров­нях ор­га­низа­ции? Как пра­виль­но ста­вить за­дачи и мо­тиви­ровать сот­рудни­ков, что­бы они с эн­ту­зи­аз­мом бра­лись за но­вые по­руче­ния и вы­пол­ня­ли их доб­ро­совес­тно? Обо всем этом Ма­рия Ур­бан рас­ска­зыва­ет жи­во и ла­конич­но, соп­ро­вож­дая те­оре­тичес­кое из­ло­жение при­мера­ми и уп­ражне­ни­ями, сос­тавля­ющи­ми сво­еоб­разный уп­равлен­ческий прак­ти­кум.

Че­тыре уров­ня де­леги­рова­ния пол­но­мочий

Де­леги­рова­ние, то есть пе­реда­ча сот­рудни­кам за­дач и пол­но­мочий – од­на из глав­ных обя­зан­ностей лю­бого ру­ково­дите­ля. Де­леги­руя пол­но­мочия, вы ос­во­бож­да­ете се­бя от ру­тин­ной ра­боты и да­ете под­чи­нен­но­му воз­можность про­явить свои та­лан­ты в но­вой об­ласти или на бо­лее вы­соком уров­не от­ветс­твен­ности. Про­цесс де­леги­рова­ния сос­то­ит из че­тырех уров­ней: 1) Рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду под­разде­лени­ями ор­га­низа­ции; 2) Рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду сот­рудни­ками внут­ри под­разде­ления; 3) Пос­та­нов­ка пос­то­ян­ных за­дач от­дель­но­му сот­рудни­ку; 4) Пос­та­нов­ка вре­мен­ных за­дач от­дель­но­му сот­рудни­ку.

За де­леги­рова­ние пер­во­го уров­ня от­ве­ча­ет ру­ководс­тво ком­па­нии; де­леги­рова­ние вто­рого уров­ня вхо­дит в ком­пе­тен­цию ру­ково­дите­лей сред­не­го зве­на. Де­леги­рова­ние на пер­вых двух уров­нях мож­но наз­вать “жес­тким”: оно но­сит фор­маль­ный ха­рак­тер. Де­леги­рова­ние треть­его и чет­верто­го уров­ней, нап­ро­тив, “мяг­кое”: оно тре­бу­ет пси­холо­гичес­кой тон­кости и уме­ния мо­тиви­ровать сот­рудни­ка. Спо­соб­ность ре­шать проб­ле­мы, свя­зан­ные с де­леги­рова­ни­ем чет­верто­го уров­ня, в на­иболь­шей сте­пени де­монс­три­ру­ет на­выки ру­ково­дите­ля и его ли­дер­ские ка­чес­тва: здесь речь идет о рас­пре­деле­нии по­руче­ний, ко­торые в дол­жностных инс­трук­ци­ях ра­бот­ни­ков точ­но не ука­заны.

“Жес­ткое” де­леги­рова­ние: фор­маль­ное рас­пре­деле­ние обя­зан­ностей

На пер­вом уров­не ру­ково­дитель ком­па­нии де­леги­ру­ет каж­дое из ос­новных нап­равле­ний ее де­ятель­нос­ти оп­ре­делен­но­му под­разде­лению. Та­кое рас­пре­деле­ние обя­зан­ностей удоб­нее все­го пред­ста­вить в ви­де до­кумен­та – по­ложе­ния об ор­га­низа­ции, где бу­дут пе­речис­ле­ны все нап­равле­ния ра­боты фир­мы, ее под­разде­ления, а так­же кон­крет­ные ли­ца, не­сущие от­ветс­твен­ность за каж­дую сфе­ру де­ятель­нос­ти. К сос­тавле­нию та­кого по­ложе­ния сто­ит прив­лечь сот­рудни­ков кад­ро­вой служ­бы, а при не­об­хо­димос­ти и сто­рон­них эк­спер­тов.

Внут­ри под­разде­ления за рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду сот­рудни­ками от­ве­ча­ет его гла­ва. Про­ана­лизи­руй­те спи­сок за­дач, сто­ящих пе­ред под­разде­лени­ем, и на его ос­но­ве сос­тавь­те по­ложе­ние об от­де­ле. Стан­дар­тный до­кумент та­кого ро­да вклю­ча­ет в се­бя оп­ре­деле­ние мес­та от­де­ла в струк­ту­ре ор­га­низа­ции; пе­речис­ле­ние его ос­новных за­дач; опи­сание ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры (сло­вес­ное или в ви­де схе­мы) и фун­кций; пра­ва и обя­зан­ности ру­ково­дите­ля и от­де­ла в це­лом; свя­зи от­де­ла с дру­гими под­разде­лени­ями ор­га­низа­ции; обоз­на­чение от­ветс­твен­ности ру­ково­дите­ля за вы­пол­не­ние от­де­лом сво­их фун­кций; опи­сание об­щих обя­зан­ностей сот­рудни­ков, нап­ри­мер о не­раз­гла­шении слу­жеб­ной ин­форма­ции. Пос­ле сос­тавле­ния по­ложе­ния пе­речис­ленные в нем за­дачи рас­пре­деля­ют­ся меж­ду сот­рудни­ками.

“Мяг­кое” де­леги­рова­ние: пос­то­ян­ные и вре­мен­ные за­дачи сот­рудни­ка

Для пос­та­нов­ки пос­то­ян­ных за­дач кон­крет­но­му сот­рудни­ку мож­но ис­поль­зо­вать два под­хо­да: “сни­зу вверх” и “свер­ху вниз”. Они мо­гут при­менять­ся как по от­дель­нос­ти, так и в со­чета­нии друг с дру­гом.

Дви­га­ясь “сни­зу вверх”, сна­чала со­бери­те под­робную ин­форма­цию о за­дачах, ко­торые ре­ша­ет каж­дый сот­рудник, а за­тем за­фик­си­руй­те их в дол­жностных инс­трук­ци­ях. Осо­бен­но по­лезен этот под­ход в слу­ча­ях, ког­да сот­рудник ежед­невно вы­пол­ня­ет це­лый ряд за­дач, лишь от­части свя­зан­ных друг с дру­гом. В по­доб­ных си­ту­аци­ях ра­бот­ни­ки час­то не мо­гут са­ми точ­но сфор­му­лиро­вать, за ка­кие имен­но воп­ро­сы не­сут от­ветс­твен­ность, приз­на­ва­ясь: “Я да­же не знаю, как и наз­вать то, что де­лаю”. По­ручи­те сот­рудни­ку вес­ти по­часо­вое опи­сание сво­его ра­боче­го дня, фик­си­руя, чем он был за­нят и как дол­го. Это по­может обоб­щить круг его за­дач. В бо­лее прос­тых слу­ча­ях ис­поль­зуй­те для этой це­ли ан­ке­тиро­вание. По­мимо про­чего, оно даст вам воз­можность соб­рать пред­ло­жения под­чи­нен­ных о том, как сде­лать рас­пре­деле­ние ра­боты внут­ри от­де­ла и в ор­га­низа­ции в це­лом бо­лее эф­фектив­ным.

Под­ход “свер­ху вниз” пред­по­лага­ет, что ру­ково­дитель сам оп­ре­деля­ет круг обя­зан­ностей сот­рудни­ков и сос­тавля­ет дол­жностные инс­трук­ции. При этом мож­но ис­поль­зо­вать уни­вер­саль­ные об­разцы, пред­став­ленные в спе­ци­али­зиро­ван­ных из­да­ни­ях. Од­на­ко край­не важ­но пра­виль­но адап­ти­ровать их к струк­ту­ре и нуж­дам ва­шей ор­га­низа­ции.

У каж­до­го под­хо­да есть свои пре­иму­щес­тва и не­дос­татки: так, под­ход “свер­ху вниз” да­ет воз­можность ис­поль­зо­вать опыт дру­гих фирм, но при этом не­сет в се­бе боль­ший риск из­лишней бю­рок­ра­тии и пов­то­рения чу­жих оши­бок. Под­ход “сни­зу вверх” бо­лее зат­ра­тен по вре­мени, но при этом спо­собс­тву­ет до­пол­ни­тель­ной мо­тива­ции сот­рудни­ков. Нель­зя за­бывать, что по ме­ре раз­ви­тия ор­га­низа­ции дол­жностные инс­трук­ции тре­бу­ют об­новле­ния.

Что­бы де­леги­ровать вре­мен­ные за­дачи, не­об­хо­димо хо­рошо раз­би­рать­ся в пси­холо­гии под­чи­нен­ных. Вы дол­жны яс­но пред­став­лять уро­вень ком­пе­тен­тнос­ти сот­рудни­ков, что­бы пра­виль­но выб­рать ис­полни­теля для то­го или ино­го по­руче­ния и пра­виль­но его мо­тиви­ровать. Не сто­ит сва­ливать всю до­пол­ни­тель­ную ра­боту на са­мых ак­тивных и бе­зот­казных, воп­ло­щая со­бой из­вечную ак­си­ому “ве­зут на том, кто ве­зет”. Здесь вам мо­жет при­годить­ся от­дель­ный спи­сок, в ко­тором бу­дут пе­речис­ле­ны вре­мен­ные за­дачи, по­ручен­ные то­му или ино­му сот­рудни­ку, и сро­ки их вы­пол­не­ния.

Что ме­ша­ет ру­ково­дите­лю?

  • Час­то бы­ва­ет, что ме­нед­же­ры ли­бо не мо­гут, ли­бо не хо­тят де­леги­ровать обя­зан­ности чле­нам ко­ман­ды. Оп­рос, про­веден­ный сре­ди ру­ково­дите­лей раз­но­го уров­ня в 50 ком­па­ни­ях, поз­во­лил вы­делить ряд на­ибо­лее ха­рак­терных при­чин, пре­пятс­тву­ющих это­му про­цес­су:Не­уве­рен­ность в спо­соб­ности сот­рудни­ков спра­вить­ся с за­дачей. В та­ком слу­чае сле­ду­ет про­вес­ти оцен­ку ра­бот­ни­ков по двум кри­тери­ям – мо­тиви­рован­ности и ком­пе­тен­тнос­ти. Ес­ли ре­зуль­та­ты ока­жут­ся низ­ки­ми, раз­ра­ботай­те сис­те­му мо­тива­ции и прог­рамму по обу­чению тех, кто не со­от­ветс­тву­ет од­но­му из наз­ванных кри­тери­ев. Тех, кто ли­шен и мо­тива­ции, и ком­пе­тен­тнос­ти, луч­ше уво­лить.
  • Нех­ватка вре­мени на объ­яс­не­ние и на кон­троль. За­думай­тесь, не по­пались ли вы на удоч­ку лож­ной эко­номии. Вре­мя на объ­яс­не­ние но­вых за­дач и по­мощь в их вы­пол­не­нии в ре­зуль­та­те ком­пенси­ру­ет­ся воз­можностью сло­жить с се­бя ру­тин­ные обя­зан­ности.
  • Не­жела­ние заг­ру­жать под­чи­нен­ных до­пол­ни­тель­ной ра­ботой. Для ру­ково­дите­ля впол­не ес­тес­твен­но ис­пы­тывать дис­комфорт, да­вая сот­рудни­кам по­руче­ния, не вхо­дящие в их пря­мые слу­жеб­ные обя­зан­ности. Од­на­ко сле­ду­ет пом­нить, что, за­нима­ясь всем са­мос­то­ятель­но, вы не ус­пе­ва­ете осу­щест­влять свои фун­кции ру­ково­дите­ля. Что­бы спра­вить­ся с этой проб­ле­мой, нуж­но по­нимать, ка­ков ре­аль­ный объ­ем наг­рузки под­чи­нен­ных, и пра­виль­но рас­пре­делять за­дания меж­ду ни­ми.
  • Опа­сение, что под­чи­нен­ные спра­вят­ся с по­руче­ни­ем луч­ше, чем мог бы он сам. Нас­то­ящий ру­ково­дитель уме­ет по­лучать удов­летво­рение от ус­пе­хов сво­их под­чи­нен­ных. В про­тив­ном слу­чае он об­ре­ка­ет се­бя на пе­ре­утом­ле­ние и про­фес­си­ональ­ное вы­гора­ние.
  • Не­жела­ние де­лить­ся ин­те­рес­ной ра­ботой. Ме­нед­жер име­ет пра­во ос­тавлять се­бе ин­те­рес­ную ра­боту лишь в том слу­чае, ес­ли у не­го хва­та­ет вре­мени на вы­пол­не­ние собс­твен­ных обя­зан­ностей и на пол­но­цен­ный от­дых.

Что ме­ша­ет под­чи­нен­ным?

У сот­рудни­ков труд­ности ча­ще все­го воз­ни­ка­ют на чет­вертом уров­не де­леги­рова­ния, то есть при рас­пре­деле­нии вре­мен­ных за­дач. Эти труд­ности мо­гут быть свя­заны как с не­уме­ни­ем ру­ково­дите­ля най­ти под­ход к под­чи­нен­ным, так и с пси­холо­гичес­ки­ми осо­бен­ностя­ми са­мого под­чи­нен­но­го. Итак, сот­рудни­ки соп­ро­тив­ля­ют­ся до­пол­ни­тель­ным по­руче­ни­ям по сле­ду­ющим при­чинам:

  • “Пас­сивная по­зиция, при­выч­ка рас­счи­тывать на ру­ково­дите­лей”. В этом слу­чае по­могут до­пол­ни­тель­ные про­яв­ле­ния до­верия к под­чи­нен­ным и уве­рен­ности в их си­лах. На пер­вых по­рах ока­жет­ся по­лез­ной сис­те­ма до­пол­ни­тель­ных по­ощ­ре­ний, вклю­чая фи­нан­со­вые, за ус­пешное вы­пол­не­ние за­дач.
  • “Бо­язнь кри­тики, за­меча­ний, взыс­ка­ний”. Что­бы спра­вить­ся с этой проб­ле­мой, нуж­но с по­нима­ни­ем от­но­сить­ся к ошиб­кам под­чи­нен­ных, быть го­товым их ис­пра­вить и по­мочь в вы­пол­не­нии но­вых обя­зан­ностей. Не при­бегай­те ни к уни­чижи­тель­ной кри­тике, ни к из­лишне су­ровым взыс­ка­ни­ям.
  • “От­сутс­твие не­об­хо­димых ком­пе­тен­ций и ре­сур­сов”. По­мимо до­пол­ни­тель­ных обя­зан­ностей сле­ду­ет на­делить сот­рудни­ка ре­сур­са­ми и пол­но­мочи­ями, не­об­хо­димы­ми для их вы­пол­не­ния.
  • “Пе­рег­ру­жен­ность ра­бочи­ми за­дача­ми”. В та­ком слу­чае нуж­но вмес­те с сот­рудни­ком про­вес­ти об­зор всех его за­дач, как пос­то­ян­ных, так и вре­мен­ных, рас­пре­делив их по сте­пени зна­чимос­ти, и при не­об­хо­димос­ти на вре­мя из­ба­вить его от не­кото­рых пос­то­ян­ных обя­зан­ностей, на­име­нее важ­ных на дан­ный мо­мент.
  • “От­сутс­твие же­лания при­нимать от­ветс­твен­ность за вы­пол­не­ние ра­боты”. Стрем­ле­ние из­ба­вить­ся от до­пол­ни­тель­ной от­ветс­твен­ности, как пра­вило, свя­зано с не­дос­татком мо­тива­ции. В этом слу­чае сле­ду­ет пе­рес­мотреть мо­тива­ци­он­ные ме­ханиз­мы, дей­ству­ющие на уров­не под­разде­ления или ор­га­низа­ции в це­лом. Да­же нез­на­читель­ные ус­пе­хи нуж­но по­ощ­рять хо­тя бы ус­тной бла­годар­ностью.

До­пол­ни­тель­ные труд­ности де­леги­рова­ния

Что же имен­но мож­но пе­репо­ручать сот­рудни­кам? Об­щий прин­цип та­ков: нель­зя де­леги­ровать стра­теги­чес­кие уп­равлен­ческие за­дачи, а ру­тин­ную ра­боту, под­го­тови­тель­ные про­цес­сы, тех­ни­чес­кие и уз­коспе­ци­али­зиро­ван­ные за­дачи де­леги­ровать не­об­хо­димо. Что­бы луч­ше ра­зоб­рать­ся в том, что под­ле­жит де­леги­рова­нию, а что нет, ру­ково­дите­лю бу­дет по­лез­но раз­де­лить собс­твен­ные те­кущие обя­зан­ности на че­тыре груп­пы: важ­ные и сроч­ные, важ­ные и нес­рочные, не­важ­ные и сроч­ные, не­важ­ные и нес­рочные. За­дачи из пер­вой груп­пы не под­ле­жат де­леги­рова­нию, пос­коль­ку сос­тавля­ют ос­но­ву ру­ково­дящей де­ятель­нос­ти. За­дачи из вто­рой груп­пы так­же луч­ше ос­та­вить за со­бой, пос­коль­ку они зак­ла­дыва­ют фун­да­мент при­быль­нос­ти на бу­дущее. Впро­чем, здесь сот­рудни­ки мо­гут по­мочь на­чаль­ни­ку в про­веде­нии под­го­тови­тель­ной ра­боты, та­кой как сбор ин­форма­ции. Ос­таль­ные де­ла иде­аль­ны для де­леги­рова­ния: те, что вош­ли в третью груп­пу, прек­расно под­хо­дят для обу­чения под­чи­нен­ных, а те, что от­но­сят­ся к чет­вертой, – для их мо­тива­ции.

“Ло­вуш­ки де­леги­рова­ния” – стан­дар­тные проб­лемные си­ту­ации в прак­ти­ке де­леги­рова­ния:

  • Об­ратное де­леги­рова­ние. Ли­бо за­дача от­кры­то воз­вра­ща­ет­ся ру­ково­дите­лю (как пра­вило, с уве­рени­ями в том, что лишь его ком­пе­тен­тность спо­соб­на по­мочь ре­шить воп­рос), ли­бо сот­рудник при­нима­ет по­руче­ние, но пос­то­ян­но об­ра­ща­ет­ся к на­чаль­ни­ку за кон­суль­та­ци­ями и оцен­кой сво­их дей­ствий. По­доб­ное по­веде­ние сле­ду­ет пре­секать.
  • Пе­реде­леги­рова­ние. Без пред­ва­ритель­ной кон­суль­та­ции с ру­ково­дите­лем сот­рудник час­тично или пол­ностью пе­репо­руча­ет за­дачу ко­му-то из кол­лег. Это ве­дет к по­тере ав­то­рите­та ру­ково­дите­ля и раз­мы­ванию от­ветс­твен­ности.
  • Са­моде­леги­рова­ние. Сот­рудник са­мос­то­ятель­но бе­рет на се­бя до­пол­ни­тель­ные обя­зан­ности или за­дер­жи­ва­ет­ся в офи­се до­поз­дна. Это выг­ля­дит как про­яв­ле­ние ини­ци­ати­вы, по­это­му ме­нед­же­ры час­то по­ощ­ря­ют по­доб­ное по­веде­ние. На са­мом же де­ле оно ста­вит под удар ав­то­ритет ру­ково­дите­ля, ведь рас­пре­деле­ние обя­зан­ностей – его пре­рога­тива. Та­кие слу­чаи сле­ду­ет тща­тель­но ана­лизи­ровать, оце­нивать с точ­ки зре­ния про­из­водс­твен­ной не­об­хо­димос­ти и, ес­ли на­до, в даль­ней­шем пре­дот­вра­щать.

Трех­ша­говый ал­го­ритм де­леги­рова­ния

Стан­дар­тный ал­го­ритм де­леги­рова­ния сос­то­ит из трех ша­гов: 1) Дей­ствия, пред­при­нима­емые до пос­та­нов­ки за­дачи; 2) Сам про­цесс де­леги­рова­ния; 3) Кон­троль и по­мощь в хо­де ра­боты. На пер­вом эта­пе ру­ково­дитель фор­му­лиру­ет же­ла­емый ре­зуль­тат, вы­бира­ет ис­полни­теля и про­думы­ва­ет сис­те­му его мо­тива­ции. На вто­ром эта­пе на­чаль­ник до­водит до под­чи­нен­но­го со­дер­жа­ние за­дачи, объ­яс­ня­ет ее зна­чимость для ор­га­низа­ции, мо­тиви­ру­ет сот­рудни­ка. Важ­но пра­виль­но по­нять, что имен­но на­илуч­шим об­ра­зом его мо­тиви­ру­ет: воз­можность карь­ер­но­го рос­та, за­рабо­ток или ук­репле­ние по­зиций в кол­лекти­ве, – и за­дей­ство­вать со­от­ветс­тву­ющие мо­тива­ци­он­ные ме­ханиз­мы. Не сто­ит на­вязы­вать сот­рудни­ку ме­тоды вы­пол­не­ния за­дач: пусть он вы­берет их са­мос­то­ятель­но, а по­том мож­но бу­дет внес­ти не­об­хо­димые кор­ректи­вы. Сра­зу объ­яс­ни­те сот­рудни­ку, ка­кие до­пол­ни­тель­ные пол­но­мочия он по­луча­ет, ка­ковы сро­ки вы­пол­не­ния ра­бот и фор­мы кон­тро­ля за хо­дом ра­боты. Вы­бери­те стиль об­ще­ния в за­виси­мос­ти от лич­ности сот­рудни­ка: для че­лове­ка ком­пе­тен­тно­го и мо­тиви­рован­но­го по­дой­дет пар­тнерский стиль; для ком­пе­тен­тно­го, но не­моти­виро­ван­но­го – убеж­да­ющий; для мо­тиви­рован­но­го, но не­ком­пе­тен­тно­го – обу­ча­ющий; а для не­моти­виро­ван­но­го и не­ком­пе­тен­тно­го – при­каз­ной.

Тре­тий, фи­наль­ный этап де­леги­рова­ния – мо­нито­ринг. О том, как имен­но вы бу­дете от­сле­живать вы­пол­не­ние ра­боты, сле­ду­ет до­гово­рить­ся за­ранее, что­бы ва­ше вме­шатель­ство не ста­ло для под­чи­нен­но­го неп­ри­ят­ным сюр­при­зом. Ес­ли за­дача не слиш­ком слож­на и вы уве­рены в мо­тиви­рован­ности и ком­пе­тен­тнос­ти под­чи­нен­но­го, луч­ше выб­рать мо­нито­ринг по ре­зуль­та­там. Ес­ли же речь идет о слож­ном за­дании в сфе­ре, для сот­рудни­ка но­вой, то бе­зопас­нее от­сле­живать ход ре­шения за­дачи в про­цес­се ра­боты – ре­гуляр­но или по ре­зуль­та­там за­вер­ше­нии каж­до­го эта­па. Те­кущий мо­нито­ринг поз­во­лит вам вов­ре­мя за­метить до­пущен­ные ошиб­ки и в слу­чае не­об­хо­димос­ти вме­шать­ся.

Обя­затель­но нуж­но оце­нить де­ятель­ность сот­рудни­ка по ре­зуль­та­там вы­пол­не­ния по­руче­ния. Ес­ли ее ка­чес­тво не вы­зыва­ет на­река­ний, пох­ва­лите его, а ес­ли бы­ли до­пуще­ны ошиб­ки, про­веди­те “раз­бор по­летов”. Воз­держи­тесь от уни­чижи­тель­ной кри­тики. Что­бы по­мочь под­чи­нен­но­му сде­лать не­об­хо­димые вы­воды, пос­трой­те бе­седу по мо­дели “гам­бурге­ра”: пусть ва­ши за­меча­ния пред­ва­ря­ют­ся и за­вер­ша­ют­ся доб­ро­жела­тель­ной бе­седой, ин­те­рес­ной для под­чи­нен­но­го, с неп­ре­мен­ным упо­мина­ни­ем его дос­ти­жений.

Об ав­то­ре

Ма­рия Ур­бан – биз­нес-тре­нер, кан­ди­дат на­ук, спе­ци­алист по опе­раци­он­но­му ме­нед­жмен­ту, ор­га­низа­ци­он­но­му по­веде­ нию, кор­по­ратив­ной куль­ту­ре и пси­холо­гии де­лово­го об­ще­ния.


Ци­таты

  • “Де­леги­рова­ние – это пе­реда­ча за­дач и пол­но­мочий, не­об­хо­димых для их ре­шения, сот­рудни­ку, ко­торый при­нима­ет на се­бя от­ветс­твен­ность за ус­пешное вы­пол­не­ние пос­тавлен­ных за­дач”.
  • “Ру­ково­дите­лю лю­бого уров­ня важ­но уметь раз­ли­чать... че­тыре уров­ня де­леги­рова­ния преж­де все­го по­тому, что на не­кото­рые уров­ни он мо­жет ока­зывать вли­яние, а дру­гие он мо­жет толь­ко учи­тывать”.
  • “В про­цес­се под­го­тов­ки дол­жностных инс­трук­ций важ­ной частью ра­боты яв­ля­ет­ся по­луче­ние ин­форма­ции не толь­ко о ре­аль­ном, но и о же­ла­емом по­ложе­нии дел”.
  • “Де­леги­рова­ние... на­чина­ет­ся «в го­лове», то есть с глу­бокой внут­ренней убеж­деннос­ти ру­ково­дите­ля в не­об­хо­димос­ти де­леги­рова­ния мак­си­маль­но ши­роко­го кру­га за­дач”.
  • “Для боль­шинс­тва ком­па­ний заг­ру­жен­ность ру­ково­дите­ля ру­тин­ной ра­ботой яв­ля­ет­ся серь­ез­ной проб­ле­мой”.
  • “Ес­ли ру­ково­дитель не на­шел пси­холо­гичес­ки вер­но­го спо­соба ком­му­ника­ций с под­чи­нен­ным при пос­та­нов­ке за­дачи, мо­жет воз­никнуть как яв­ный, так и скры­тый са­ботаж”.
  • “Вы­пол­не­ние да­же нез­на­читель­ной де­леги­рован­ной за­дачи дол­жно по­ощ­рять­ся хо­тя бы ус­тной бла­годар­ностью”.
  • “Пе­рера­бот­ки, как и не­дора­бот­ки, дол­жны быть за­мече­ны и оце­нены ру­ково­дите­лем с по­зиции их не­об­хо­димос­ти для вы­пол­не­ния ра­боты над про­ек­том”.
  • “Как пра­вило, ру­ково­дитель стре­мит­ся вмес­те с за­дачей де­леги­ровать от­ветс­твен­ность, а сот­рудник на­целен на по­луче­ние мак­си­маль­но воз­можных пол­но­мочий”.
November 30, 2018
by @businessbooks
0
194
Show more