Марина Урбан : «Успех чужими руками».

Ос­новные идеи

  • Де­леги­рова­ние пол­но­мочий по­мога­ет ру­ково­дите­лю ос­во­бодить­ся от ру­тин­ной ра­боты, а сот­рудни­ку – про­явить свои та­лан­ты.
  • Су­щес­тву­ют че­тыре уров­ня де­леги­рова­ния: рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду от­де­лами, внут­ри от­де­лов, пос­та­нов­ка пос­то­ян­ных за­дач сот­рудни­ку, пос­та­нов­ка вре­мен­ных за­дач сот­рудни­ку.
  • Де­леги­рова­ние на пер­вых двух уров­нях мож­но наз­вать “жес­тким”, оно осу­щест­вля­ет­ся на ос­но­ве фор­маль­ных про­цедур.
  • Де­леги­рова­ние на треть­ем и чет­вертом уров­нях – “мяг­кое”: оно тре­бу­ет пси­холо­гичес­кой гиб­кости при вза­имо­дей­ствии с под­чи­нен­ным.
  • На пер­вом и вто­ром уров­нях за­дачи де­леги­ру­ют­ся, как пра­вило, на ос­но­ве по­ложе­ний об ор­га­низа­ции и о под­разде­лении.
  • На треть­ем уров­не нуж­но обоб­щить пос­то­ян­ные за­дачи сот­рудни­ка.
  • Что­бы сот­рудни­ки не из­бе­гали до­пол­ни­тель­ных обя­зан­ностей и от­ветс­твен­ности, их не­об­хо­димо мо­тиви­ровать.
  • Де­леги­руя под­чи­нен­но­му за­дачу, нуж­но обес­пе­чить его ин­форма­ци­ей и пол­но­мочи­ями, не­об­хо­димы­ми для ее ус­пешно­го вы­пол­не­ния.
  • Кон­троль – не­об­хо­димая сос­тавля­ющая де­леги­рова­ния.
  • Ес­ли сот­рудник не­удов­летво­ритель­но спра­вил­ся с за­дачей, кри­тика не­об­хо­дима, но не уни­чижи­тель­ная, а конс­трук­тивная.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) Ка­ковы осо­бен­ности де­леги­рова­ния пол­но­мочий на раз­ных уров­нях ор­га­низа­ции; 2) Что де­леги­ровать нель­зя, а что мож­но и нуж­но, и как это де­лать; 3) Что пре­пятс­тву­ет эф­фектив­но­му де­леги­рова­нию.

Ме­нед­жмент час­то на­зыва­ют ис­кусс­твом до­бивать­ся ус­пе­ха чу­жими ру­ками. Дей­стви­тель­но, эф­фектив­ное рас­пре­деле­ние за­даний меж­ду под­разде­лени­ями и сот­рудни­ками – од­на из глав­ных обя­зан­ностей ру­ково­дите­ля. Од­на­ко имен­но ее осу­щест­вле­ние час­то вы­зыва­ет на­иболь­шие труд­ности. По­рой ме­нед­же­ры из­бе­га­ют де­леги­ровать под­чи­нен­ным да­же прос­тую и ру­тин­ную ра­боту, бо­ясь выз­вать не­доволь­ство кол­лекти­ва и ли­шить­ся ав­то­рите­та. Ря­довые сот­рудни­ки, в свою оче­редь, не стре­мят­ся брать на се­бя до­пол­ни­тель­ную наг­рузку – а с ней и от­ветс­твен­ность. Как де­леги­ровать пол­но­мочия, не ста­вя под удар ус­пех биз­не­са и не вы­зывая соп­ро­тив­ле­ния под­чи­нен­ных? Чем раз­ли­ча­ет­ся де­леги­рова­ние на раз­ных уров­нях ор­га­низа­ции? Как пра­виль­но ста­вить за­дачи и мо­тиви­ровать сот­рудни­ков, что­бы они с эн­ту­зи­аз­мом бра­лись за но­вые по­руче­ния и вы­пол­ня­ли их доб­ро­совес­тно? Обо всем этом Ма­рия Ур­бан рас­ска­зыва­ет жи­во и ла­конич­но, соп­ро­вож­дая те­оре­тичес­кое из­ло­жение при­мера­ми и уп­ражне­ни­ями, сос­тавля­ющи­ми сво­еоб­разный уп­равлен­ческий прак­ти­кум.

Че­тыре уров­ня де­леги­рова­ния пол­но­мочий

Де­леги­рова­ние, то есть пе­реда­ча сот­рудни­кам за­дач и пол­но­мочий – од­на из глав­ных обя­зан­ностей лю­бого ру­ково­дите­ля. Де­леги­руя пол­но­мочия, вы ос­во­бож­да­ете се­бя от ру­тин­ной ра­боты и да­ете под­чи­нен­но­му воз­можность про­явить свои та­лан­ты в но­вой об­ласти или на бо­лее вы­соком уров­не от­ветс­твен­ности. Про­цесс де­леги­рова­ния сос­то­ит из че­тырех уров­ней: 1) Рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду под­разде­лени­ями ор­га­низа­ции; 2) Рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду сот­рудни­ками внут­ри под­разде­ления; 3) Пос­та­нов­ка пос­то­ян­ных за­дач от­дель­но­му сот­рудни­ку; 4) Пос­та­нов­ка вре­мен­ных за­дач от­дель­но­му сот­рудни­ку.

За де­леги­рова­ние пер­во­го уров­ня от­ве­ча­ет ру­ководс­тво ком­па­нии; де­леги­рова­ние вто­рого уров­ня вхо­дит в ком­пе­тен­цию ру­ково­дите­лей сред­не­го зве­на. Де­леги­рова­ние на пер­вых двух уров­нях мож­но наз­вать “жес­тким”: оно но­сит фор­маль­ный ха­рак­тер. Де­леги­рова­ние треть­его и чет­верто­го уров­ней, нап­ро­тив, “мяг­кое”: оно тре­бу­ет пси­холо­гичес­кой тон­кости и уме­ния мо­тиви­ровать сот­рудни­ка. Спо­соб­ность ре­шать проб­ле­мы, свя­зан­ные с де­леги­рова­ни­ем чет­верто­го уров­ня, в на­иболь­шей сте­пени де­монс­три­ру­ет на­выки ру­ково­дите­ля и его ли­дер­ские ка­чес­тва: здесь речь идет о рас­пре­деле­нии по­руче­ний, ко­торые в дол­жностных инс­трук­ци­ях ра­бот­ни­ков точ­но не ука­заны.

“Жес­ткое” де­леги­рова­ние: фор­маль­ное рас­пре­деле­ние обя­зан­ностей

На пер­вом уров­не ру­ково­дитель ком­па­нии де­леги­ру­ет каж­дое из ос­новных нап­равле­ний ее де­ятель­нос­ти оп­ре­делен­но­му под­разде­лению. Та­кое рас­пре­деле­ние обя­зан­ностей удоб­нее все­го пред­ста­вить в ви­де до­кумен­та – по­ложе­ния об ор­га­низа­ции, где бу­дут пе­речис­ле­ны все нап­равле­ния ра­боты фир­мы, ее под­разде­ления, а так­же кон­крет­ные ли­ца, не­сущие от­ветс­твен­ность за каж­дую сфе­ру де­ятель­нос­ти. К сос­тавле­нию та­кого по­ложе­ния сто­ит прив­лечь сот­рудни­ков кад­ро­вой служ­бы, а при не­об­хо­димос­ти и сто­рон­них эк­спер­тов.

Внут­ри под­разде­ления за рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду сот­рудни­ками от­ве­ча­ет его гла­ва. Про­ана­лизи­руй­те спи­сок за­дач, сто­ящих пе­ред под­разде­лени­ем, и на его ос­но­ве сос­тавь­те по­ложе­ние об от­де­ле. Стан­дар­тный до­кумент та­кого ро­да вклю­ча­ет в се­бя оп­ре­деле­ние мес­та от­де­ла в струк­ту­ре ор­га­низа­ции; пе­речис­ле­ние его ос­новных за­дач; опи­сание ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры (сло­вес­ное или в ви­де схе­мы) и фун­кций; пра­ва и обя­зан­ности ру­ково­дите­ля и от­де­ла в це­лом; свя­зи от­де­ла с дру­гими под­разде­лени­ями ор­га­низа­ции; обоз­на­чение от­ветс­твен­ности ру­ково­дите­ля за вы­пол­не­ние от­де­лом сво­их фун­кций; опи­сание об­щих обя­зан­ностей сот­рудни­ков, нап­ри­мер о не­раз­гла­шении слу­жеб­ной ин­форма­ции. Пос­ле сос­тавле­ния по­ложе­ния пе­речис­ленные в нем за­дачи рас­пре­деля­ют­ся меж­ду сот­рудни­ками.

“Мяг­кое” де­леги­рова­ние: пос­то­ян­ные и вре­мен­ные за­дачи сот­рудни­ка

Для пос­та­нов­ки пос­то­ян­ных за­дач кон­крет­но­му сот­рудни­ку мож­но ис­поль­зо­вать два под­хо­да: “сни­зу вверх” и “свер­ху вниз”. Они мо­гут при­менять­ся как по от­дель­нос­ти, так и в со­чета­нии друг с дру­гом.

Дви­га­ясь “сни­зу вверх”, сна­чала со­бери­те под­робную ин­форма­цию о за­дачах, ко­торые ре­ша­ет каж­дый сот­рудник, а за­тем за­фик­си­руй­те их в дол­жностных инс­трук­ци­ях. Осо­бен­но по­лезен этот под­ход в слу­ча­ях, ког­да сот­рудник ежед­невно вы­пол­ня­ет це­лый ряд за­дач, лишь от­части свя­зан­ных друг с дру­гом. В по­доб­ных си­ту­аци­ях ра­бот­ни­ки час­то не мо­гут са­ми точ­но сфор­му­лиро­вать, за ка­кие имен­но воп­ро­сы не­сут от­ветс­твен­ность, приз­на­ва­ясь: “Я да­же не знаю, как и наз­вать то, что де­лаю”. По­ручи­те сот­рудни­ку вес­ти по­часо­вое опи­сание сво­его ра­боче­го дня, фик­си­руя, чем он был за­нят и как дол­го. Это по­может обоб­щить круг его за­дач. В бо­лее прос­тых слу­ча­ях ис­поль­зуй­те для этой це­ли ан­ке­тиро­вание. По­мимо про­чего, оно даст вам воз­можность соб­рать пред­ло­жения под­чи­нен­ных о том, как сде­лать рас­пре­деле­ние ра­боты внут­ри от­де­ла и в ор­га­низа­ции в це­лом бо­лее эф­фектив­ным.

Под­ход “свер­ху вниз” пред­по­лага­ет, что ру­ково­дитель сам оп­ре­деля­ет круг обя­зан­ностей сот­рудни­ков и сос­тавля­ет дол­жностные инс­трук­ции. При этом мож­но ис­поль­зо­вать уни­вер­саль­ные об­разцы, пред­став­ленные в спе­ци­али­зиро­ван­ных из­да­ни­ях. Од­на­ко край­не важ­но пра­виль­но адап­ти­ровать их к струк­ту­ре и нуж­дам ва­шей ор­га­низа­ции.

У каж­до­го под­хо­да есть свои пре­иму­щес­тва и не­дос­татки: так, под­ход “свер­ху вниз” да­ет воз­можность ис­поль­зо­вать опыт дру­гих фирм, но при этом не­сет в се­бе боль­ший риск из­лишней бю­рок­ра­тии и пов­то­рения чу­жих оши­бок. Под­ход “сни­зу вверх” бо­лее зат­ра­тен по вре­мени, но при этом спо­собс­тву­ет до­пол­ни­тель­ной мо­тива­ции сот­рудни­ков. Нель­зя за­бывать, что по ме­ре раз­ви­тия ор­га­низа­ции дол­жностные инс­трук­ции тре­бу­ют об­новле­ния.

Что­бы де­леги­ровать вре­мен­ные за­дачи, не­об­хо­димо хо­рошо раз­би­рать­ся в пси­холо­гии под­чи­нен­ных. Вы дол­жны яс­но пред­став­лять уро­вень ком­пе­тен­тнос­ти сот­рудни­ков, что­бы пра­виль­но выб­рать ис­полни­теля для то­го или ино­го по­руче­ния и пра­виль­но его мо­тиви­ровать. Не сто­ит сва­ливать всю до­пол­ни­тель­ную ра­боту на са­мых ак­тивных и бе­зот­казных, воп­ло­щая со­бой из­вечную ак­си­ому “ве­зут на том, кто ве­зет”. Здесь вам мо­жет при­годить­ся от­дель­ный спи­сок, в ко­тором бу­дут пе­речис­ле­ны вре­мен­ные за­дачи, по­ручен­ные то­му или ино­му сот­рудни­ку, и сро­ки их вы­пол­не­ния.

Что ме­ша­ет ру­ково­дите­лю?

  • Час­то бы­ва­ет, что ме­нед­же­ры ли­бо не мо­гут, ли­бо не хо­тят де­леги­ровать обя­зан­ности чле­нам ко­ман­ды. Оп­рос, про­веден­ный сре­ди ру­ково­дите­лей раз­но­го уров­ня в 50 ком­па­ни­ях, поз­во­лил вы­делить ряд на­ибо­лее ха­рак­терных при­чин, пре­пятс­тву­ющих это­му про­цес­су:Не­уве­рен­ность в спо­соб­ности сот­рудни­ков спра­вить­ся с за­дачей. В та­ком слу­чае сле­ду­ет про­вес­ти оцен­ку ра­бот­ни­ков по двум кри­тери­ям – мо­тиви­рован­ности и ком­пе­тен­тнос­ти. Ес­ли ре­зуль­та­ты ока­жут­ся низ­ки­ми, раз­ра­ботай­те сис­те­му мо­тива­ции и прог­рамму по обу­чению тех, кто не со­от­ветс­тву­ет од­но­му из наз­ванных кри­тери­ев. Тех, кто ли­шен и мо­тива­ции, и ком­пе­тен­тнос­ти, луч­ше уво­лить.
  • Нех­ватка вре­мени на объ­яс­не­ние и на кон­троль. За­думай­тесь, не по­пались ли вы на удоч­ку лож­ной эко­номии. Вре­мя на объ­яс­не­ние но­вых за­дач и по­мощь в их вы­пол­не­нии в ре­зуль­та­те ком­пенси­ру­ет­ся воз­можностью сло­жить с се­бя ру­тин­ные обя­зан­ности.
  • Не­жела­ние заг­ру­жать под­чи­нен­ных до­пол­ни­тель­ной ра­ботой. Для ру­ково­дите­ля впол­не ес­тес­твен­но ис­пы­тывать дис­комфорт, да­вая сот­рудни­кам по­руче­ния, не вхо­дящие в их пря­мые слу­жеб­ные обя­зан­ности. Од­на­ко сле­ду­ет пом­нить, что, за­нима­ясь всем са­мос­то­ятель­но, вы не ус­пе­ва­ете осу­щест­влять свои фун­кции ру­ково­дите­ля. Что­бы спра­вить­ся с этой проб­ле­мой, нуж­но по­нимать, ка­ков ре­аль­ный объ­ем наг­рузки под­чи­нен­ных, и пра­виль­но рас­пре­делять за­дания меж­ду ни­ми.
  • Опа­сение, что под­чи­нен­ные спра­вят­ся с по­руче­ни­ем луч­ше, чем мог бы он сам. Нас­то­ящий ру­ково­дитель уме­ет по­лучать удов­летво­рение от ус­пе­хов сво­их под­чи­нен­ных. В про­тив­ном слу­чае он об­ре­ка­ет се­бя на пе­ре­утом­ле­ние и про­фес­си­ональ­ное вы­гора­ние.
  • Не­жела­ние де­лить­ся ин­те­рес­ной ра­ботой. Ме­нед­жер име­ет пра­во ос­тавлять се­бе ин­те­рес­ную ра­боту лишь в том слу­чае, ес­ли у не­го хва­та­ет вре­мени на вы­пол­не­ние собс­твен­ных обя­зан­ностей и на пол­но­цен­ный от­дых.

Что ме­ша­ет под­чи­нен­ным?

У сот­рудни­ков труд­ности ча­ще все­го воз­ни­ка­ют на чет­вертом уров­не де­леги­рова­ния, то есть при рас­пре­деле­нии вре­мен­ных за­дач. Эти труд­ности мо­гут быть свя­заны как с не­уме­ни­ем ру­ково­дите­ля най­ти под­ход к под­чи­нен­ным, так и с пси­холо­гичес­ки­ми осо­бен­ностя­ми са­мого под­чи­нен­но­го. Итак, сот­рудни­ки соп­ро­тив­ля­ют­ся до­пол­ни­тель­ным по­руче­ни­ям по сле­ду­ющим при­чинам:

  • “Пас­сивная по­зиция, при­выч­ка рас­счи­тывать на ру­ково­дите­лей”. В этом слу­чае по­могут до­пол­ни­тель­ные про­яв­ле­ния до­верия к под­чи­нен­ным и уве­рен­ности в их си­лах. На пер­вых по­рах ока­жет­ся по­лез­ной сис­те­ма до­пол­ни­тель­ных по­ощ­ре­ний, вклю­чая фи­нан­со­вые, за ус­пешное вы­пол­не­ние за­дач.
  • “Бо­язнь кри­тики, за­меча­ний, взыс­ка­ний”. Что­бы спра­вить­ся с этой проб­ле­мой, нуж­но с по­нима­ни­ем от­но­сить­ся к ошиб­кам под­чи­нен­ных, быть го­товым их ис­пра­вить и по­мочь в вы­пол­не­нии но­вых обя­зан­ностей. Не при­бегай­те ни к уни­чижи­тель­ной кри­тике, ни к из­лишне су­ровым взыс­ка­ни­ям.
  • “От­сутс­твие не­об­хо­димых ком­пе­тен­ций и ре­сур­сов”. По­мимо до­пол­ни­тель­ных обя­зан­ностей сле­ду­ет на­делить сот­рудни­ка ре­сур­са­ми и пол­но­мочи­ями, не­об­хо­димы­ми для их вы­пол­не­ния.
  • “Пе­рег­ру­жен­ность ра­бочи­ми за­дача­ми”. В та­ком слу­чае нуж­но вмес­те с сот­рудни­ком про­вес­ти об­зор всех его за­дач, как пос­то­ян­ных, так и вре­мен­ных, рас­пре­делив их по сте­пени зна­чимос­ти, и при не­об­хо­димос­ти на вре­мя из­ба­вить его от не­кото­рых пос­то­ян­ных обя­зан­ностей, на­име­нее важ­ных на дан­ный мо­мент.
  • “От­сутс­твие же­лания при­нимать от­ветс­твен­ность за вы­пол­не­ние ра­боты”. Стрем­ле­ние из­ба­вить­ся от до­пол­ни­тель­ной от­ветс­твен­ности, как пра­вило, свя­зано с не­дос­татком мо­тива­ции. В этом слу­чае сле­ду­ет пе­рес­мотреть мо­тива­ци­он­ные ме­ханиз­мы, дей­ству­ющие на уров­не под­разде­ления или ор­га­низа­ции в це­лом. Да­же нез­на­читель­ные ус­пе­хи нуж­но по­ощ­рять хо­тя бы ус­тной бла­годар­ностью.

До­пол­ни­тель­ные труд­ности де­леги­рова­ния

Что же имен­но мож­но пе­репо­ручать сот­рудни­кам? Об­щий прин­цип та­ков: нель­зя де­леги­ровать стра­теги­чес­кие уп­равлен­ческие за­дачи, а ру­тин­ную ра­боту, под­го­тови­тель­ные про­цес­сы, тех­ни­чес­кие и уз­коспе­ци­али­зиро­ван­ные за­дачи де­леги­ровать не­об­хо­димо. Что­бы луч­ше ра­зоб­рать­ся в том, что под­ле­жит де­леги­рова­нию, а что нет, ру­ково­дите­лю бу­дет по­лез­но раз­де­лить собс­твен­ные те­кущие обя­зан­ности на че­тыре груп­пы: важ­ные и сроч­ные, важ­ные и нес­рочные, не­важ­ные и сроч­ные, не­важ­ные и нес­рочные. За­дачи из пер­вой груп­пы не под­ле­жат де­леги­рова­нию, пос­коль­ку сос­тавля­ют ос­но­ву ру­ково­дящей де­ятель­нос­ти. За­дачи из вто­рой груп­пы так­же луч­ше ос­та­вить за со­бой, пос­коль­ку они зак­ла­дыва­ют фун­да­мент при­быль­нос­ти на бу­дущее. Впро­чем, здесь сот­рудни­ки мо­гут по­мочь на­чаль­ни­ку в про­веде­нии под­го­тови­тель­ной ра­боты, та­кой как сбор ин­форма­ции. Ос­таль­ные де­ла иде­аль­ны для де­леги­рова­ния: те, что вош­ли в третью груп­пу, прек­расно под­хо­дят для обу­чения под­чи­нен­ных, а те, что от­но­сят­ся к чет­вертой, – для их мо­тива­ции.

“Ло­вуш­ки де­леги­рова­ния” – стан­дар­тные проб­лемные си­ту­ации в прак­ти­ке де­леги­рова­ния:

  • Об­ратное де­леги­рова­ние. Ли­бо за­дача от­кры­то воз­вра­ща­ет­ся ру­ково­дите­лю (как пра­вило, с уве­рени­ями в том, что лишь его ком­пе­тен­тность спо­соб­на по­мочь ре­шить воп­рос), ли­бо сот­рудник при­нима­ет по­руче­ние, но пос­то­ян­но об­ра­ща­ет­ся к на­чаль­ни­ку за кон­суль­та­ци­ями и оцен­кой сво­их дей­ствий. По­доб­ное по­веде­ние сле­ду­ет пре­секать.
  • Пе­реде­леги­рова­ние. Без пред­ва­ритель­ной кон­суль­та­ции с ру­ково­дите­лем сот­рудник час­тично или пол­ностью пе­репо­руча­ет за­дачу ко­му-то из кол­лег. Это ве­дет к по­тере ав­то­рите­та ру­ково­дите­ля и раз­мы­ванию от­ветс­твен­ности.
  • Са­моде­леги­рова­ние. Сот­рудник са­мос­то­ятель­но бе­рет на се­бя до­пол­ни­тель­ные обя­зан­ности или за­дер­жи­ва­ет­ся в офи­се до­поз­дна. Это выг­ля­дит как про­яв­ле­ние ини­ци­ати­вы, по­это­му ме­нед­же­ры час­то по­ощ­ря­ют по­доб­ное по­веде­ние. На са­мом же де­ле оно ста­вит под удар ав­то­ритет ру­ково­дите­ля, ведь рас­пре­деле­ние обя­зан­ностей – его пре­рога­тива. Та­кие слу­чаи сле­ду­ет тща­тель­но ана­лизи­ровать, оце­нивать с точ­ки зре­ния про­из­водс­твен­ной не­об­хо­димос­ти и, ес­ли на­до, в даль­ней­шем пре­дот­вра­щать.

Трех­ша­говый ал­го­ритм де­леги­рова­ния

Стан­дар­тный ал­го­ритм де­леги­рова­ния сос­то­ит из трех ша­гов: 1) Дей­ствия, пред­при­нима­емые до пос­та­нов­ки за­дачи; 2) Сам про­цесс де­леги­рова­ния; 3) Кон­троль и по­мощь в хо­де ра­боты. На пер­вом эта­пе ру­ково­дитель фор­му­лиру­ет же­ла­емый ре­зуль­тат, вы­бира­ет ис­полни­теля и про­думы­ва­ет сис­те­му его мо­тива­ции. На вто­ром эта­пе на­чаль­ник до­водит до под­чи­нен­но­го со­дер­жа­ние за­дачи, объ­яс­ня­ет ее зна­чимость для ор­га­низа­ции, мо­тиви­ру­ет сот­рудни­ка. Важ­но пра­виль­но по­нять, что имен­но на­илуч­шим об­ра­зом его мо­тиви­ру­ет: воз­можность карь­ер­но­го рос­та, за­рабо­ток или ук­репле­ние по­зиций в кол­лекти­ве, – и за­дей­ство­вать со­от­ветс­тву­ющие мо­тива­ци­он­ные ме­ханиз­мы. Не сто­ит на­вязы­вать сот­рудни­ку ме­тоды вы­пол­не­ния за­дач: пусть он вы­берет их са­мос­то­ятель­но, а по­том мож­но бу­дет внес­ти не­об­хо­димые кор­ректи­вы. Сра­зу объ­яс­ни­те сот­рудни­ку, ка­кие до­пол­ни­тель­ные пол­но­мочия он по­луча­ет, ка­ковы сро­ки вы­пол­не­ния ра­бот и фор­мы кон­тро­ля за хо­дом ра­боты. Вы­бери­те стиль об­ще­ния в за­виси­мос­ти от лич­ности сот­рудни­ка: для че­лове­ка ком­пе­тен­тно­го и мо­тиви­рован­но­го по­дой­дет пар­тнерский стиль; для ком­пе­тен­тно­го, но не­моти­виро­ван­но­го – убеж­да­ющий; для мо­тиви­рован­но­го, но не­ком­пе­тен­тно­го – обу­ча­ющий; а для не­моти­виро­ван­но­го и не­ком­пе­тен­тно­го – при­каз­ной.

Тре­тий, фи­наль­ный этап де­леги­рова­ния – мо­нито­ринг. О том, как имен­но вы бу­дете от­сле­живать вы­пол­не­ние ра­боты, сле­ду­ет до­гово­рить­ся за­ранее, что­бы ва­ше вме­шатель­ство не ста­ло для под­чи­нен­но­го неп­ри­ят­ным сюр­при­зом. Ес­ли за­дача не слиш­ком слож­на и вы уве­рены в мо­тиви­рован­ности и ком­пе­тен­тнос­ти под­чи­нен­но­го, луч­ше выб­рать мо­нито­ринг по ре­зуль­та­там. Ес­ли же речь идет о слож­ном за­дании в сфе­ре, для сот­рудни­ка но­вой, то бе­зопас­нее от­сле­живать ход ре­шения за­дачи в про­цес­се ра­боты – ре­гуляр­но или по ре­зуль­та­там за­вер­ше­нии каж­до­го эта­па. Те­кущий мо­нито­ринг поз­во­лит вам вов­ре­мя за­метить до­пущен­ные ошиб­ки и в слу­чае не­об­хо­димос­ти вме­шать­ся.

Обя­затель­но нуж­но оце­нить де­ятель­ность сот­рудни­ка по ре­зуль­та­там вы­пол­не­ния по­руче­ния. Ес­ли ее ка­чес­тво не вы­зыва­ет на­река­ний, пох­ва­лите его, а ес­ли бы­ли до­пуще­ны ошиб­ки, про­веди­те “раз­бор по­летов”. Воз­держи­тесь от уни­чижи­тель­ной кри­тики. Что­бы по­мочь под­чи­нен­но­му сде­лать не­об­хо­димые вы­воды, пос­трой­те бе­седу по мо­дели “гам­бурге­ра”: пусть ва­ши за­меча­ния пред­ва­ря­ют­ся и за­вер­ша­ют­ся доб­ро­жела­тель­ной бе­седой, ин­те­рес­ной для под­чи­нен­но­го, с неп­ре­мен­ным упо­мина­ни­ем его дос­ти­жений.

Об ав­то­ре

Ма­рия Ур­бан – биз­нес-тре­нер, кан­ди­дат на­ук, спе­ци­алист по опе­раци­он­но­му ме­нед­жмен­ту, ор­га­низа­ци­он­но­му по­веде­ нию, кор­по­ратив­ной куль­ту­ре и пси­холо­гии де­лово­го об­ще­ния.

Ци­таты

  • “Де­леги­рова­ние – это пе­реда­ча за­дач и пол­но­мочий, не­об­хо­димых для их ре­шения, сот­рудни­ку, ко­торый при­нима­ет на се­бя от­ветс­твен­ность за ус­пешное вы­пол­не­ние пос­тавлен­ных за­дач”.
  • “Ру­ково­дите­лю лю­бого уров­ня важ­но уметь раз­ли­чать... че­тыре уров­ня де­леги­рова­ния преж­де все­го по­тому, что на не­кото­рые уров­ни он мо­жет ока­зывать вли­яние, а дру­гие он мо­жет толь­ко учи­тывать”.
  • “В про­цес­се под­го­тов­ки дол­жностных инс­трук­ций важ­ной частью ра­боты яв­ля­ет­ся по­луче­ние ин­форма­ции не толь­ко о ре­аль­ном, но и о же­ла­емом по­ложе­нии дел”.
  • “Де­леги­рова­ние... на­чина­ет­ся «в го­лове», то есть с глу­бокой внут­ренней убеж­деннос­ти ру­ково­дите­ля в не­об­хо­димос­ти де­леги­рова­ния мак­си­маль­но ши­роко­го кру­га за­дач”.
  • “Для боль­шинс­тва ком­па­ний заг­ру­жен­ность ру­ково­дите­ля ру­тин­ной ра­ботой яв­ля­ет­ся серь­ез­ной проб­ле­мой”.
  • “Ес­ли ру­ково­дитель не на­шел пси­холо­гичес­ки вер­но­го спо­соба ком­му­ника­ций с под­чи­нен­ным при пос­та­нов­ке за­дачи, мо­жет воз­никнуть как яв­ный, так и скры­тый са­ботаж”.
  • “Вы­пол­не­ние да­же нез­на­читель­ной де­леги­рован­ной за­дачи дол­жно по­ощ­рять­ся хо­тя бы ус­тной бла­годар­ностью”.
  • “Пе­рера­бот­ки, как и не­дора­бот­ки, дол­жны быть за­мече­ны и оце­нены ру­ково­дите­лем с по­зиции их не­об­хо­димос­ти для вы­пол­не­ния ра­боты над про­ек­том”.
  • “Как пра­вило, ру­ково­дитель стре­мит­ся вмес­те с за­дачей де­леги­ровать от­ветс­твен­ность, а сот­рудник на­целен на по­луче­ние мак­си­маль­но воз­можных пол­но­мочий”.