«Сильный СЕО — тот, кто разбирается практически во всех направлениях развития бизнеса» — Алексей Громовиков
C-lvl: TSL существует с 2021 года и уже прошла через точку реструктуризации: 4 месяца работы в минус при штате из 60 человек. Как вы поняли, что пришло время менять не только структуру, но и саму бизнес-модель? Что стало триггером, и какие управленческие принципы вы переосмыслили тогда?
Алексей: Собственно, триггеры содержатся в тексте вопроса: 4 месяца работы в минус и это при спартанском режиме, когда нет выходных и временных рамок рабочего дня. Это уже сильный тревожный звонок.
Какие управленческие принципы были переосмыслены? Первое — микроменеджмент в современной IT-компании хоть и имеет место (как и в любой другой), но он не должен быть основным способом управления персоналом.
Наоборот, все строится на людях и доверии к их профессионализму и ответственности. Члены команды — главный актив, а не процессы или какие-то другие диджитальные формы собственности.
Мы начали набирать специалистов в своих областях с сильными компетенциями, а не просто ребят без опыта, которые были готовы работать «за кусок хлеба». Почти все 60 человек в предыдущем штате не умели ничего, кроме чёткого выполнения команд.
Однако было 3 члена команды, которые были способны анализировать, принимать взвешенные решения, которые в итоге и привели к отличному результату.
Мы также изменили иерархию — или, если так можно выразиться, практически избавились от нее. Раньше она была ярко выражена: «боссы — подчиненные». Мы отказались от такого подхода, сейчас структура более горизонтальна. Боссов — нет, есть коллеги, которые преследуют одну цель и слаженно работают на благо партнеров.
C-lvl: Когда вы привлекаете специалистов в области, с которыми ранее не сталкивались напрямую — например, PR, — вы стараетесь глубже погружаться во все процессы. Это обусловлено желанием контролировать все внутренние процессы или стремлением выйти за рамки собственных компетенций? Как вы определяете, в каких вопросах стоит разбираться лично, а где — доверять своим специалистам?
Алексей: Это очень хороший и злободневный вопрос. Я действительно стараюсь подключаться ко всем процессам. Это обусловлено двумя факторами.
Первый — стремление выйти за рамки собственных компетенций, потому что одна из моих ключевых ценностей — это саморазвитие.
Второй — желание контролировать эти процессы, но не в привычном смысле этого слова. Не потому что я все хочу держать в своих руках, а потому что даже опытные специалисты (других не держим) иногда нуждаются в совете. А к кому они могут пойти за рекомендацией, как не к руководителю?
Так что, на мой взгляд, сильный СЕО — тот, кто разбирается практически во всех направлениях развития бизнеса. Не обязательно на уровне эксперта, но на достаточном, чтобы давать ценные советы и направлять своих сотрудников.
C-lvl: TSL — одна из немногих команд, которая разработала собственный PWA-сервис. Расскажите, что стало основной мотивацией — технические ограничения существующих решений или стремление к полной автономии?
Алексей: Основная мотивация — нежелание платить большие деньги другим сервисам на рынке за инсталлы, которые, как мы понимали, абсолютно бесплатны для владельцев этих сервисов. Поэтому решили создать собственную платформу, чтобы оптимизировать косты и вместе с тем создать новый формат работы по подписке. Это одно из множества УТП нашего сервиса. Также мотивацией служили долгосрочные возможности эффективной работы in-house баинга. Мы предпочитаем держать такую важную инфраструктуру на своей стороне, поскольку несем ответственность перед рекламодателями. Если подрядчик, предоставляющий прилы, в какой-то момент исчезнет — может исчезнуть и трафик. Так что безопасность в этом контексте также стала одной из причин создания собственного сервиса.
C-lvl: Сегодня команда TSL работает преимущественно удаленно. В одном из интервью вы упоминали, что в отдельных случаях даже мониторите экран своих сотрудников. Как вам удалось выстроить систему, в которой удаленный формат не мешает эффективности? За счет каких инструментов и процессов вы сохраняете вовлеченность команды и прозрачность результатов без излишнего давления?
Алексей: У нас очень высокий порог входа в команду. Еще на этапе знакомства с кандидатами видно, вшиты ли в ДНК человека желание быть лучшим, выкладываться на 100%, лояльность. Никакой офис, никакая система мотивации, никакие деньги и KPI не способны изменить это фундаментально.
Да, прирост производительности возможен, но на качественном уровне это определяется именно «вводными данными» сотрудника, а не тем, как выстроена структура команды и система мотивации. Так что, как я уже подчеркнул в одном из вопросов, главное — люди. Их софты, харды, характер, совпадение по ценностям с нами.
C-lvl: Большинство недопониманий происходит из-за нечетких ожиданий на старте. Какие именно условия вы стараетесь зафиксировать «на берегу» с клиентами? И как вы выстраиваете коммуникацию, чтобы с самого начала избежать возможных рисков?
Алексей: Наверное, даже не большинство недопониманий, а все недопонимания случаются из-за разницы в ожиданиях. Чтобы нивелировать эти риски, а их действительно можно снизить до нуля, важно занижать эти ожидания. Что это значит на практике? На старте сотрудничества мы определяем самый худший сценарий из возможных как основной и договариваемся: если будет лучше — отлично. В любом случае нужно быть всегда готовыми к самому плохому — тогда никаких недопониманий из-за неоправданных надежд не будет.
C-lvl: В одном из интервью вы говорили, что ощущение надвигающихся проблем по сделке приходит раньше, чем конкретные сигналы. Какие «тревожные звоночки» вы научились считывать в переговорах?
Алексей: Ввиду опыта тут уже выработалось шестое чувство. Непосвященному читателю может показаться, что это звучит слишком пафосно или абстрактно. Но это правда чувствуешь на подкорке. Если говорить о конкретных звоночках — это желание адверта запуститься как можно быстрее, по ставкам выше среднерыночных, без долгих согласований, отсутствия кап и KPI. Не говорю о том, что это обязательно вынуждает нас отказываться от сделки, но потратить время, углубиться и изучить вопрос более детально — да.
C-lvl: Вы говорите, что в TSL нет деления на VIP-партнеров — все равны, пока соблюдают договоренности. Как работает эта модель в индустрии, где принято «ставить на топов»? И как вы удерживаете баланс между масштабом сотрудничества и равными стандартами взаимодействия?
Алексей: Тут ключевое словосочетание — стандарты взаимодействия. Мы действительно стандартизировали уровень сервиса, опуститься ниже которого не представляется возможным, потому что это будет радикальное нарушение наших рабочих протоколов и регламентов. Поэтому, когда affiliate-менеджер общается с нашим вебмастером, его обороты не станут влиять на то, как быстро менеджер будет ему отвечать, какие формулировки использовать и как глубоко вовлекаться в сложности, которые он испытывает. Для всех партнеров — одинаково высокий уровень сервиса и участия.
C-lvl: Сейчас многие стремятся к максимальному присутствию в инфополе — участвуют в подкастах, конференциях, камерных встречах. Но вы говорили, что важно дозировать свое присутствие, чтобы не возникало перенасыщения. Какая стратегия присутствия в медиа кажется вам наиболее уместной для арбитражной команды в 2025 году?
Алексей: Давайте разберем на примере подкастов / интервью. Думаю, абсолютно бессмысленно принимать участие в проектах, где тебе зададут те же вопросы, на которые ты отвечал десятки раз до этого. Лучше диверсифицировать. Я, например, люблю посещать подкасты с ведущими из разных областей: представителями партнерских программ, после — медиабаинговых команд и так далее. Темы для обсуждения — разные, это намного интереснее.
C-lvl: Вы отмечаете, что личное присутствие на мероприятиях — это не просто стратегический инструмент, а возможность выстраивания долгосрочных связей. Что нужно, чтобы участие в конференции приводило к сделкам? Можете вспомнить, когда офлайн-встреча переросла в сильное партнерство?
Алексей: Встречи почти всегда вырастают в партнерство, потому что конференции — это не просто про поторговать лицом и уехать, а получить взаимовыгодные сделки. Из недавнего: на MAC в Ереване мы заключили множество договоренностей и практически сразу сделали первые запуски, которые, мы уверены, перерастут в долгосрочное сотрудничество.
Нужно всегда помнить о целях и направлять диалог в нужное русло, потому что он легко может уйти в обсуждение погоды / достопримечательностей, а время, к сожалению, очень ограничено, особенно в рамках конференций. Так что нужно пушить свои интересы до тех пор, пока не «пожмутся руки», все договоренности — фиксировать в чате и уже по приезде вносить какие-то косметические ремарки.
C-lvl: Ваша компания тестировала альтернативные social sources вроде Kwai и получала до 100 депов в день, но все остановилось из-за невозможности открыть новые рекламные кабинеты. Почему, несмотря на это, вы продолжаете искать решения вне Facebook? Что важно при выборе нового канала трафика — потенциал, устойчивость или эксклюзивность?
Алексей: Потому что мы верим в Голубой океан и хотим стать его первооткрывателями. В нашей нише — это какие-то непопулярные сорсы или новые уникальные связки. Вторая причина — это избитый термин «диверсификация» и попытка пристроить капитал, который в ФБ уже не интегрировать. При выборе нового канала мы учитываем нашу основную цель — найти экстра / супер-доходы. То есть тот Голубой океан, который я упомянул в начале.
Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.
