«Хороший специалист по-прежнему нужен рынку, но нескольких лет опыта в iGaming и известной компании в резюме уже мало. Чем спокойнее рост индустрии, тем важнее реальные результаты человека» — Елена Рзянина, CEO & Founder LENKEP
C-lvl: Вы больше 15 лет в рекрутменте и HR и прошли путь от консультанта до owner собственного агентства. В какой момент вы поняли, что подбор, работа с людьми и построение команд — ваша сильная сторона? И когда уже формировали LENKEP, какие принципы в найме и управлении командой были для вас обязательными с самого начала?
Елена: В моем случае выбор профессии произошел довольно рано — еще в университете. Это, наверное, не самая частая история, когда образование настолько точно совпадает с дальнейшей карьерой, но я действительно влюбилась в HR еще со студенческой скамьи. Поэтому для меня это никогда не было случайной профессией, в которую я каким-то образом попала и осталась.
За эти 15+ лет я успела поработать с очень разным бизнесом — от крупных государственных корпораций до больших IT-компаний и розничных сетей. Собирала команды для других компаний, видела разные управленческие модели, наблюдала, какие люди помогают бизнесу расти, а какие просто хорошо выполняют свои обязанности.
И за все эти годы у меня сформировался один базовый принцип: HR должен быть партнером бизнеса и помогать ему развиваться. Не существовать отдельно со своими HR-процессами и HR-метриками, а понимать, какую бизнес-задачу он решает.
Когда появился LENKEP, этот принцип просто стал очевиднее. В агентском бизнесе все очень прозрачно: если ты не создаешь ценность для бизнеса, у тебя не покупают услугу. Каждый клиент буквально голосует за тебя деньгами.
А если говорить о моей собственной команде, здесь есть еще один важный принцип: я люблю людей, которые выбрали HR сердцем. Я вообще считаю, что хотя бы 70% того, чем человек занимается, должно приносить ему удовольствие. Потому что когда тебе действительно интересна профессия, ты сам начинаешь больше читать, больше узнавать, глубже разбираться, задавать вопросы.
Иногда мне даже интереснее человек с очень сильной теоретической базой и огромным любопытством к профессии, чем практик, который десять лет делает одно и то же и давно перестал интересоваться тем, что происходит вокруг. Поэтому, когда я строила LENKEP, мне хотелось собрать не просто людей, которые умеют рекрутить. Мне хотелось собрать людей, которым по-настоящему интересно работать с людьми, рынком и бизнесом.
C-lvl: LENKEP закрывает роли в разных направлениях — от affiliate и business development до fintech, compliance, executive management и разработки. Какая общая тенденция сейчас сильнее всего меняет запрос компаний к кандидатам в iGaming: бизнесу нужны более узкопрофильные специалисты, сильные универсалы или люди, которые умеют быстро адаптироваться между продуктами, ГЕО и задачами?
Елена: Мне кажется, сейчас главный запрос даже не на узких специалистов или универсалов. Бизнес прежде всего ищет людей, которые способны приносить измеримый результат.
Performance и ориентация на результат вообще находятся в ДНК iGaming. Здесь всегда была достаточно жесткая связь между тем, что человек делает, и тем, какой результат получает бизнес.
И это практически не зависит от направления. Мы можем искать человека для affiliate-команды, iGaming-оператора или fintech-стартапа. Это может быть маркетолог, business development, C-level или разработчик — в конечном итоге бизнес все равно хочет понимать, каким образом этот человек влияет на результат и генерирует ценность, которая в итоге превращается в деньги.
И приход AI, на мой взгляд, только усилил этот тренд. Сегодня практически любой специалист может ускорить себя с помощью AI: быстрее собрать аналитику, написать текст, подготовить презентацию, обработать информацию, автоматизировать часть рутины. То есть людей, которые способны быстро сделать красивую презентацию, стало значительно больше. А людей, которые умеют приносить бизнесу деньги, больше не стало.
Поэтому ценность сильного специалиста сейчас определяется уже не столько количеством произведенной им работы. Гораздо важнее, способен ли он правильно выбрать, что именно нужно делать, принять решение и довести его до конкретного результата. За таких людей конкуренция действительно остается высокой.
C-lvl: LENKEP активно выступает в индустрии как эксперт: конференции, исследования, обзоры зарплат, материалы по рынкам и найму. Как вы внутри компании выбираете, во что вкладываться в первую очередь: какие темы исследовать, на каких площадках выступать и какие форматы масштабировать? По каким признакам понимаете, что это не просто дает внимание, а действительно усиливает доверие к LENKEP как к рекрутинговому партнеру?
Елена: LENKEP работает более чем с 500 компаниями, и это дает нам уникальную точку наблюдения за рынком. Через нас постоянно проходят вакансии, запросы на специалистов, новые направления бизнеса, новые ГЕО. Поэтому мы замечаем многие изменения, когда они только начинают формироваться.
Кроме того, мы разговариваем со своими клиентами. Перед тем как запускать большое исследование, мы можем спросить: вам вообще это интересно? Эта информация поможет вам принимать решения? Есть ли сейчас такая проблема внутри бизнеса?
Если видим хороший отклик — понимаем, что тему имеет смысл брать в работу. Иногда все происходит наоборот: сначала мы замечаем изменения по вакансиям. В какой-то момент появляется сразу несколько похожих запросов, новая функция или целое направление, о котором на рынке пока практически нет нормальной информации. И для нас это сигнал: рынок уже начал меняться, а знаний об этом изменении еще недостаточно.
Например, сейчас мы видим растущий интерес к prediction markets. Это относительно новое для нашего рынка направление, и как раз сейчас мы находимся в процессе подготовки материала по этой теме.
Поэтому для меня хороший экспертный контент — это не тот, который просто получил много просмотров. Его ценность в другом: после него клиент должен лучше понимать рынок и принимать более качественные решения. И если после исследования к нам приходят не просто за подбором человека, а со словами: «Помогите нам понять, как вообще должна выглядеть эта команда, кого искать и сколько такой специалист должен стоить», — для меня это гораздо более важный показатель доверия, чем количество просмотров.
C-lvl: В одной из публикаций вы писали про «звездочек» — сильных, но при этом сложных сотрудников. Как понять грань между человеком, в которого действительно стоит инвестировать, и кандидатом, который со временем начинает разрушать процессы внутри команды? Что в работе с такими специалистами оказывается самым сложным — и есть ли на этапе собеседования сигналы, по которым вы понимаете: кандидат сильный, но с точки зрения управления, коммуникации или командной динамики в будущем могут возникнуть сложности?
Елена: Конечно, здесь очень многое решает экспертиза и насмотренность. Найм — это тоже профессиональный навык: чем больше людей ты провел через интервью, тем лучше начинаешь замечать определенные паттерны поведения.
Через наших HR проходят сотни кандидатов, и я не очень верю в историю о том, что сложного или откровенно токсичного человека невозможно распознать на этапе найма. Возможно, вы не увидите этого на первом интервью. Но когда человек проходит два-три этапа и общается с разными людьми, какие-то вещи обычно начинают проявляться.
У меня есть достаточно простой прием — кейсы. Причем я не люблю абстрактные задачки из серии «Представьте, что самолет падает, что вы будете делать?». Гораздо интереснее разбирать реальные ситуации, которые уже происходили с человеком.
Например: команда не выполняла план — что вы сделали? Пришлось полностью ее пересобирать — почему? Возник конфликт с руководителем — как вы его решали? Проект провалился — кто был виноват и что вы сделали после этого?
И здесь важно задать не один такой вопрос, а несколько. Потому что на одном кейсе человек еще может дать социально желательный ответ. А когда вы разбираете три-четыре реальные сложные ситуации из его карьеры, начинает проявляться система.
Особенно показательно для меня, как человек объясняет собственные неудачи. Если в нескольких совершенно разных историях всегда виноваты руководитель, коллеги, рынок, плохая команда и вообще все вокруг, а сам кандидат каждый раз единственный герой — для меня это повод задуматься.
И, конечно, есть еще один очень простой инструмент — рекомендации.
Если появляется хотя бы небольшой красный флаг, я бы обязательно собирала обратную связь. Причем желательно с нескольких предыдущих мест работы и не только у тех людей, контакты которых дал сам кандидат.
iGaming — достаточно узкая индустрия. Через нетворкинг практически всегда можно найти человека, который работал с кандидатом, и спросить: «А как с ним было работать на самом деле?». Иногда пятнадцать минут такого разговора дают больше информации, чем несколько часов интервью.
C-lvl: Рынок найма в iGaming выглядит противоречиво: компании по-прежнему говорят о кадровом дефиците, а кандидаты — о том, что искать работу стало сложнее. Что на самом деле происходит с рынком в 2026 году? В каких направлениях специалисты все еще остаются в дефиците?
Елена: Мне кажется, здесь нет противоречия. Просто закончился период, когда практически весь рынок рос одинаково быстро.
iGaming как индустрия продолжает расти. Да, темпы роста становятся более умеренными, и главное — разные сегменты рынка сейчас развиваются совершенно по-разному.
Например, мы видим замедление и приостановку развития части арбитражных команд. Однако крупные операторы продолжают масштабироваться, развивать продукты и активно нанимать людей.
При этом специалисты никуда не исчезают. Те же медиабайеры из арбитражных команд постепенно переходят во внутренние in-house buying-команды операторов. То есть мы наблюдаем не столько исчезновение профессий, сколько перераспределение людей внутри индустрии.
Если где-то начинается снижение, в другом сегменте практически всегда появляется рост. Поэтому я бы сейчас советовала кандидатам не просто смотреть на название своей профессии, а держать руку на пульсе и понимать, куда движется рынок и где появляется капитал.
Многие изменения, которые мы наблюдаем сейчас, на самом деле были прогнозируемыми. Период условных «шальных денег», когда сам факт нахождения в быстрорастущей индустрии мог обеспечивать постоянный рост дохода, постепенно заканчивается. Бизнес начинает гораздо внимательнее смотреть на эффективность.
И поэтому возвращаемся к тому, о чем говорили раньше: нужно уметь приносить ценность. Хороший специалист по-прежнему нужен рынку. Но теперь недостаточно иметь несколько лет опыта в iGaming и правильное название компании в резюме. Чем спокойнее становится рост индустрии, тем важнее становится реальный результат конкретного человека.
C-lvl: Вы много работаете с международным наймом и локальными рынками. Когда компания выходит в новое ГЕО и плохо понимает внутреннюю специфику региона, как ей оценить реальную ценность локального специалиста для бизнеса? Как в таких случаях проверяются компетенции кандидата, его влияние на рынок, связи, понимание локальной среды — и как не ошибиться с ключевым наймом на старте?
Елена: Я бы здесь вообще начала не с найма, а с продукта.
Когда компания выходит в новое ГЕО с уже существующим продуктом, одна из первых задач — проверить product-market fit. Насколько ваш продукт вообще конкурентоспособен на этом рынке? Нужен ли он локальной аудитории? Насколько сильно его придется адаптировать?
По нашей практике, если с продуктом все хорошо и он действительно подходит рынку, найти сильных локальных специалистов возможно. В любом ГЕО есть сильные и слабые кандидаты, и практически всегда подобрать людей, которые подходят конкретной компании.
А вот если product-market fit отрицательный, возникает очень интересный эффект: бизнес иногда начинает пытаться решить продуктовую проблему с помощью найма. Компания ищет «того самого локального специалиста», который придет, принесет связи, знание рынка и каким-то образом заставит неконкурентоспособный продукт работать. И вот здесь поиск может продолжаться бесконечно.
При этом сам локальный рынок сегодня достаточно прозрачен. Можно посмотреть конкурентов, понять, как устроены их команды, найти людей с релевантным опытом, собрать рекомендации и проверить реальные результаты кандидата. Особенно в iGaming, где индустрия глобальная, но при этом довольно тесная.
Поэтому я не думаю, что существует какое-то загадочное ГЕО, в котором невозможно найти хорошего человека. Условно, если вы не можете нанять разработчика в Буркина-Фасо, возможно, вы просто неправильно его ищете.
А возможно, вы придумали вакансию, которую этот рынок еще не изобрел. И такое тоже бывает.
И здесь важно не забывать еще об одной вещи — скорости бизнеса. Иногда идеальную локальную команду можно собирать год, но у бизнеса этого года просто нет.
Поэтому международные компании обычно проходят достаточно понятный цикл: выбрали ГЕО → собрали первую команду → локализовали продукт → запустились → проверили гипотезы → получили реальные данные → скорректировали команду и стратегию.
Иногда для бизнеса гораздо правильнее запуститься неидеально и получить данные рынка, чем бесконечно готовиться к идеальному запуску.
C-lvl: Многие компании пересматривают зарплатные ожидания кандидатов. Как в 2026 году меняется отношение рынка к оплате труда: компании действительно начали жестче считать экономику найма? И в каких направлениях высокий оффер по-прежнему оправдан, а где компании не готовы переплачивать?
Елена: Я бы здесь сначала разделила две совершенно разные ситуации: пересмотр зарплат уже существующей команды и изменение офферов для новых сотрудников.
Снижение или пересмотр компенсации людей, которые уже работают в компании, — довольно опасная история с точки зрения мотивации. А вот в найме мы действительно видим, что бизнес стал гораздо внимательнее считать экономику.
И мне кажется, это часть более глобального изменения рынка. Закончился период, когда можно было достаточно свободно тратить деньги просто потому, что индустрия очень быстро росла.
Наверное, одним из первых это почувствовал маркетинг. Еще несколько лет назад компании могли конкурировать масштабом: у кого больше стенд, громче мероприятие, заметнее присутствие. Строили стенды буквально в три этажа. При этом вопрос окупаемости далеко не всегда был первым. Сегодня вопрос звучит иначе: а что конкретно мы получили за эти деньги?
То же самое постепенно происходит и с наймом. Компании хотят понимать, за что именно они платят сотруднику и какой результат получают взамен.
Поэтому мы видим движение от исключительно высокой фиксированной части в сторону моделей, где заметную роль начинают играть KPI и performance-based compensation. Бизнесу гораздо интереснее хорошо платить человеку за результат, чем держать высокий фикс просто за присутствие человека в штате.
При этом я бы не стала говорить, что существует единый тренд на снижение зарплат во всем iGaming. Каждую ситуацию нужно рассматривать отдельно. Сокращение ФОТ может быть связано не с индустрией вообще, а с конкретной компанией, ее стадией развития, определенным продуктом или ГЕО. И высокий оффер по-прежнему абсолютно оправдан там, где специалист способен создать для бизнеса непропорционально большую ценность.
То есть рынок не перестал платить большие деньги. Он стал гораздо чаще задавать вопрос: за что именно мы платим эти деньги?
C-lvl: На фоне AI компании все чаще пересматривают и процессы, и стоимость найма. Где-то автоматизация действительно снимает часть рутинных задач, а где-то быстро становится понятно, что без сильного специалиста качество проседает. Как вы оцениваете этот сдвиг со стороны рекрутинга? В каких ролях AI уже помогает заменить часть работы, где такая замена может быть рискованной — и как меняется сам подбор, когда резюме кандидатов становятся все более «стерильными» из-за AI?
Елена: Если посмотреть на то, что реально происходит внутри компаний, я бы пока не говорила о массовом замещении людей искусственным интеллектом.
Один из первых действительно заметных кейсов использования AI у операторов — это support. Если раньше вместе с ростом бизнеса на 30% компании условно требовалось увеличить команду поддержки с 50 до 65 человек, сегодня она может сохранить тех же 50 и обработать значительно больший объем.
И это важное различие. AI пока скорее останавливает линейный рост штата, чем массово сокращает существующие команды.
То же самое мы видим в креативных командах. Компании могут перестать активно нанимать дополнительных дизайнеров, потому что существующая команда благодаря AI производит кратно больше контента. Но это не означает, что дизайнеры исчезли.
С разработчиками происходит похожая история. Мы пока не наблюдаем на рынке огромное количество разработчиков из iGaming, которых уволили, потому что их работу начал выполнять AI. Мы видим другое: разработчики остаются внутри компаний и становятся эффективнее. При этом есть функции, которые невозможно просто отдать модели. Например, code review. Мы работаем с индустрией, которая непосредственно связана с деньгами, поэтому цена ошибки слишком высока, чтобы полностью исключить человека из критически важных процессов.
И параллельно происходит еще более интересный процесс: AI сам начинает создавать новые рабочие места. Мы видим внедрение AI в retention, управление маркетингом и рекламными кампаниями, predictive analytics. Появляется спрос на руководителей этого направления, специалистов по внедрению, начинают формироваться отдельные AI-функции и даже AI-департаменты.
Поэтому пока эффект для рынка труда довольно парадоксальный: AI позволяет компаниям нанимать меньше людей для выполнения прежнего объема работы, но одновременно создает совершенно новые функции, под которые снова нужны люди.
А для рекрутинга появляется отдельная проблема — кандидаты тоже получили AI. Резюме становятся идеальными. Сопроводительные письма становятся идеальными. Кандидат может прекрасно подготовиться к стандартным вопросам. Поэтому ценность обычного резюме постепенно снижается.
И мы снова возвращаемся к тому, о чем говорили раньше: нужно проверять не то, насколько хорошо человек умеет рассказать о себе, а то, что он действительно делал и какой результат получил. Кейсы, цифры, конкретные решения и глубокое интервью становятся только важнее.
C-lvl: На конференции MAC в Ереване вы выступали с темой «Миграция iGaming-бизнеса». Какие регионы сегодня чаще всего рассматривают компании для релокации или расширения команд — и что обычно становится главным фактором выбора: стоимость найма, налоги, доступ к специалистам, регуляторная среда или устойчивость операционных процессов? С какими сложностями команды сталкиваются уже после переезда, когда стратегия на бумаге встречается с реальностью региона?
Елена: Я бы здесь поспорила с самой постановкой вопроса, потому что в списке факторов нет, на мой взгляд, самого главного. Мы работаем в high-risk индустрии. И если посмотреть на крупные перемещения iGaming-бизнеса за последние десять лет, основной фактор — это прежде всего возможность обеспечить бесперебойную и безопасную работу бизнеса.
Компании выбирают юрисдикции, где можно прогнозировать экономическую среду, регулирование и операционные риски. Где бизнес может находиться физически в одной стране, но при этом спокойно работать с рынками по всему миру.
Стоимость сотрудников и налоги, безусловно, важны. Но если в стране невозможно обеспечить устойчивость бизнеса, уже не так важно, насколько там дешевый разработчик.
Если говорить о сформировавшихся хабах, то для самого бизнеса традиционно остаются важными Кипр и Мальта, особенно для компаний, ориентированных на европейскую инфраструктуру. Если смотреть со стороны команд и специалистов, за последние годы сформировалось несколько заметных центров: Варшава, Сербия, Ереван, Грузия. При этом этот список совершенно не обязательно останется таким же через год или два — индустрия достаточно мобильна.
И здесь возникает еще одна важная вещь: интересы бизнеса и интересы людей не всегда совпадают.
Хороший пример — Дубай. В определенный момент он был буквально во всех релокационных планах. Для бизнеса выглядел привлекательно, но на практике оказалось, что для значительной части сотрудников жизнь там просто слишком дорогая. А затем добавились и другие факторы, включая внешнеполитическую ситуацию.
Можно выбрать прекрасную юрисдикцию на бумаге, но потом выяснить, что половина команды туда просто не хочет ехать. А LENKEP здесь остается большим фанатом Сербии. Мы сами находимся здесь, видим, какой рынок сформировался за последние годы, и действительно считаем Сербию одним из очень интересных вариантов для компаний, которые рассматривают релокацию или расширение команды.
Мы даже отдельно выпустили исследование «Переезжаем в Сербию», где разбирали рынок специалистов, зарплаты, оргструктуры, налоги и фактическую стоимость команды. И мне кажется, это как раз хороший пример того, как сегодня нужно выбирать ГЕО: смотреть не только на налоги или стоимость офиса, а на всю экосистему целиком — может ли там устойчиво работать бизнес и готовы ли там жить и работать нужные ему люди.
C-lvl: HR-бренд в iGaming стал отдельной частью стратегии компании. Насколько сильно он реально влияет на найм, удержание и доверие кандидатов? Что бы вы посоветовали компаниям, которые хотят быть заметными и привлекательными для сильных специалистов?
Елена: Я, если честно, вообще не очень разделяю HR-бренд и бренд компании.
Не может быть так, что у вас прекрасный HR-бренд, а сама компания — не очень. Можно сделать красивый карьерный сайт, вести идеальный LinkedIn, снимать корпоративный TikTok, рассказывать про культуру и ценности, но рынок довольно сложно обмануть. В конечном итоге HR-бренд всегда вырастает из того, что компания представляет собой на самом деле.
Я иногда шучу, что HR-бренд придумали HR-ы, которые слишком долго стояли в очереди в отдел маркетинга. Они очень просили нормально вести LinkedIn, хотели корпоративный TikTok — и в какой-то момент просто придумали для этого отдельное название, чтобы маркетологи наконец разрешили им всем этим заниматься.
Но если серьезно, в iGaming, где рынок достаточно тесный, репутация компании распространяется гораздо быстрее любого контента. Люди разговаривают друг с другом. Они знают, где хорошо относятся к сотрудникам, где сильный менеджмент, где выполняют договоренности, где интересно работать и можно расти. И точно так же знают компании, из которых люди стараются уйти.
Поэтому для меня один из самых сильных инструментов HR-бренда — это вообще не маркетинг. Это рекомендация действующего сотрудника. Когда человек сам приводит в компанию бывшего коллегу или говорит своему знакомому: «Иди к нам, здесь действительно классно», — это намного сильнее любой рекламной кампании работодателя.
Поэтому мой главный совет компаниям очень простой: хотите сильный HR-бренд — хорошо относитесь к своим людям. Инвестируйте в сотрудников, создавайте нормальную рабочую среду, сильный менеджмент, возможности для развития. Сделайте так, чтобы ваши люди сами хотели рассказывать, где они работают. А уже после этого можно делать красивый LinkedIn и снимать TikTok. Потому что инвестиции в людей в итоге дают один из самых высоких ROI — и не только с точки зрения удержания или эффективности команды. Ваши сотрудники становятся лучшими амбассадорами компании, а сильная внутренняя культура постепенно превращается в сильный бренд работодателя.
Еще один важный момент — сильных специалистов часто привлекает не только бренд работодателя, а конкретные люди, с которыми им предстоит работать. Поэтому компаниям стоит показывать уровень своей команды, знакомить рынок с руководителями и экспертами, транслировать не только ценности компании, но и то, как они проявляются в реальной работе.
Мы в LENKEP, например, запустили войсы с нашими клиентами и партнерами, где просто разговариваем о командах: как они выбирают людей, почему сотрудники приходят именно к ним, сколько лет работают вместе и почему остаются. Без попытки превратить это в рекламную презентацию работодателя.
И мы увидели интересный эффект: человек может вообще не знать компанию до этого разговора, но за время одного войса начинает лучше понимать людей внутри и думать: «Я хочу работать с этой командой».
Мне кажется, это тоже важная часть HR-бренда: не только рассказывать рынку, какая вы компания, но и показывать людей, из которых она состоит.
C-lvl: Какие боли у рекрутеров в iGaming сегодня самые острые? Причем с обеих сторон: что усложняет работу со стороны компаний, а что — со стороны самих кандидатов?
Елена: На сегодняшний день одна из больших болей рынка — это, к сожалению, недостаточная квалификация самих HR-специалистов именно в специфике iGaming. И это совершенно не означает, что рекрутеры недостаточно умные или профессиональные. Скорее проблема в том, что индустрия относительно молодая и при этом невероятно широкая. iGaming — это вообще очень большое слово. Стоит сделать один шаг вправо или влево — и перед рекрутером уже совершенно другой бизнес, другая экономика, другие роли и другие требования к специалистам.
При этом долгое время не существовало какой-то условной библиотеки, куда можно прийти и системно изучить индустрию. Приходилось собирать знания буквально по кусочкам: читать, смотреть YouTube, ходить на конференции, разговаривать с бизнесом и, самое главное, постоянно задавать вопросы.
Сейчас ситуация гораздо лучше. Материалов стало много. Мне кажется, следующая задача рынка — структурировать эти знания и повысить уровень понимания бизнеса со стороны рекрутеров. Потому что хороший рекрутер должен понимать не только профиль вакансии — он должен стать партнером бизнеса. Но чтобы действительно им стать, недостаточно просто так себя называть. Нужно понимать, как бизнес зарабатывает, какие задачи перед ним стоят, где находятся его риски, почему сейчас ему нужен именно этот специалист и какого результата от него ждут.
По сути, HR должен пройти этот путь с бизнесом. И тогда меняется даже подход к оценке эффективности рекрутмента. Ты начинаешь смотреть не только на time-to-hire, количество отправленных CV или скорость закрытия вакансии. В конечном итоге важнее другое: насколько эффективными оказались люди, которых ты привел в компанию.
Потому что можно очень быстро закрыть десять вакансий — и не решить ни одной бизнес-задачи. А можно найти одного человека, который действительно изменит результат целого направления. И вот в этот момент HR становится не сервисной функцией, а настоящим партнером бизнеса.
И тогда меняется отношение с обеих сторон. Бизнес перестает воспринимать HR как функцию, которой нужно просто передать описание вакансии и ждать резюме. А кандидаты начинают видеть в рекрутере человека, который действительно понимает их профессию, рынок и может разговаривать с ними на одном языке.
Но это требует от рекрутера гораздо больше, чем просто владение инструментами поиска. Нужно постоянно учиться, разбираться в индустрии практически на уровне самого бизнеса, понимать ее экономику и риски.
Мне кажется, если индустрия решит именно эту задачу — сделает HR более глубоко понимающим бизнес, — весь рынок найма поедет быстрее.
Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.
