«Head забирает на себя роль исполнителя: выстраивает план по достижению целей и ведет команду к результату. C-level же участвует в создании этих целей. Он не просто реализовывает стратегию — он её формирует» — Дарья Фот, HRD EvenBet Gaming
C-lvl: Где для вас проходит граница между сильным Head и C-level в iGaming?
Дарья: Главное отличие между этими специалистами в работе с целями и стратегией компании. Head забирает на себя роль сильного исполнителя: выстраивает план по достижению целей и ведет свою команду к результату. C-level же участвует в создании этих целей. Он не просто реализовывает стратегию — он её формирует. Мыслит на годы вперёд, привносит идеи, которые могут стать поворотными для бизнеса.
Количество людей в подчинении и структура команды тоже имеют значение, но это вторичный признак. Я видела Head с огромными командами, которые так и не переросли свой уровень. И наоборот. Но все же дело для меня не в численности подчиненных, а в масштабе мышления.
C-lvl: Какие компетенции чаще всего «не дотянуты» у Head-уровня перед переходом в C-level? Что обычно мешает сильному Head дорасти до уровня C-level?
Дарья: Самая распространенная история: Head отлично справляется с задачами, умеет выполнять и перевыполнять KPI, но никогда не «сидел за столом», где эти KPI рождаются.
Я считаю, что если спустя 2-3 года опыта на позиции Head сотрудник классно справляется — стоит привлекать его к другим процессам, дать шанс проявить себя в формировании стратегии. Так он сможет понять лучше, как работает C-level команда, перенять полезный опыт.
Но я вижу, что в индустрии большинство компаний этого не делают. Проще держать сильного Head на месте, где он уже даёт результат. В итоге часто сотрудник уходит и растёт до C-level уже в другой компании.
C-lvl: Какие конкретные бизнес-результаты должен показать кандидат, чтобы претендовать на C-level? Какие метрики, масштаб ответственности и реализованные кейсы для вас являются ключевыми при оценке уровня и зрелости кандидата?
Дарья: Это всегда комплекс: результаты по целям, масштаб ответственности и, что важно, годы опыта. В iGaming высокая скорость, но невозможно за 2 года «проскочить» все уровни и оказаться успешным на C-level позиции. Есть этапы, которые важно пройти вне зависимости от индустрии.
Поделюсь аналогией, которую я часто использую. Главный тренер футбольной команды отвечает за общую стратегию, знает, что происходит у конкурентов, видит сильные и слабые стороны всей команды. А помощники работают по направлениям: вратари, защита, атака. Это точное разделение C-level и Head.
Стать сильным топом — это поэтапная история. Сначала ты лидируешь 2–3 сотрудника, потом управляешь отделом, далее становишься кросс-функциональным менеджером, который видит картину шире. Личностная зрелость, умение обрабатывать большие объёмы информации и принимать решения в условиях неопределенности приходят только со временем.
Мой ориентир такой: если Head в течение нескольких лет стабильно достигает целей, проявляет проактивность, предлагает идеи исходя из собственного видения — его уже можно рассматривать на C-level.
C-lvl: Насколько критичен профильный опыт именно в iGaming? В каких C-level-ролях вы готовы рассматривать кандидатов из других индустрий, а в каких зонах отсутствие iGaming-бэкграунда становится критическим риском для бизнеса?
Дарья: Я сама пришла не из iGaming — работала в IT, но в совершенно другом направлении. И, как показали почти 7 лет работы, — мой опыт оказался релевантен.
За последние 2 года у нас было два успешных кейса найма C-level из других индустрий. Это всегда свежий взгляд и идеи, которые хорошо работали в другой сфере и могут усилить компанию. По сути ты покупаешь опыт чужой индустрии.
Для сильного C-level изучить специфику индустрии не такая сложная задача, как быть эффективным менеджером. Гораздо важнее: как ты принимаешь решения, как справляешься со сложными задачами, какой ты лидер.
Если говорить про конкретные роли: CFO или COO без iGaming-опыта приживаются проще — эти направления достаточно универсальны. А вот CMO или CPO без понимания специфики продукта и аудитории — это уже риск. В этих направлениях нюансы индустрии критичны с первого дня.
Поэтому нельзя нанимать полностью новую команду (C-level + Head/Lead) без опыта в iGaming. Важен микс: часть людей обязательно должна знать индустрию изнутри — особенно на уровне исполнителей.
C-lvl: Как у вас устроен процесс найма C-level на практике? Сколько этапов обычно проходит кандидат, кто участвует в оценке и кто принимает финальное решение?
Дарья: Под каждую C-level позицию мы с CEO формируем отдельную дорожную карту. Универсального шаблона нет. Обсуждаем количество этапов, нужно ли знакомить кандидата со всей менеджерской командой.
Стандартная цепочка: рекрутер / непосредственный руководитель / CEO и я, HRD. Плюс обязательный сбор референсов с прошлых мест и от коллег, и от подчиненных. Если по референсам появляются неоднозначные сигналы — мы это не игнорируем. Обращаем внимание на red flags даже когда кандидат нам понравился. Например, недавно отказали сильному кандидату именно из-за негативных отзывов со стороны его бывших подчиненных.
C-lvl: Как вы снижаете риск дорогого ошибочного найма на C-level позиции? Что проверяете особенно внимательно: репутацию, рекомендации, кейсы, стиль управления, культурный мэтч, что-то еще?
Дарья: Если кандидат дошел до меня — его hard skills уже прошли оценку у руководителя и CEO. Моя зона ответственности — soft skills и культурный мэтч.
Я всегда спрашиваю: как вас описали бы ваши сотрудники? Как коллеги? Каким менеджером вы себя считаете? Кто для вас проблемный сотрудник?
Последний вопрос — мой любимый. Одни говорят: «тот, кто не выполняет KPI», другие: «тот, кому я не смог помочь раскрыться». Это разные картины мира и они очень точно предсказывают, какую культуру этот кандидат построит.
Моментальный red flag, когда человек говорит: «вижу цель, не вижу препятствий» или «команда — это инструмент достижения цели».
Нам важен тот, кто умеет продавать цели команде, видеть в людях личностей, понимать их мотивы.
C-lvl: За что вы готовы платить C-level выше рынка? Какая ценность со стороны кандидата реально оправдывает высокий оффер?
Дарья: Когда компания давно на рынке, у неё есть имя, репутация и выстроенная культура — сильные C-level сами хотят в ней работать. В такой ситуации кандидаты нередко готовы даже немного подвинуться по зарплате ради интересных проектов и среды.
Платить выше рынка актуально в двух случаях: при запуске нового продукта или компании, либо когда культура внутри сложная или не выстроена — ты фактически доплачиваешь за готовность работать в этих условиях.
C-lvl: Что изменится в требованиях к C-level в iGaming в ближайшие 2 года? Какие факторы сильнее всего повлияют на запрос бизнеса: регуляция, новые ГЕО, AI, рост конкуренции, cost pressure, эффективность команд?
Дарья: AI, регуляция, новые ГЕО действительно меняют контекст. Но именно поэтому запрос на человеческие навыки будет только расти.
Когда внешняя среда нестабильна, когда инструменты меняются каждый год —единственное, что стабилизирует компанию, это люди, которые умеют думать нестандартно, адаптироваться и вести за собой.
Я вижу это не только как HRD, но и в своей работе Executive Coach с C-level: запрос на грамотное управление и современное лидерство резко вырос. Это в том числе привело меня к тому, чтобы завести Telegram-канал «Роман с персоналом» — пишу в нем про выстраивание работы с командой, лидерские навыки и разбираю актуальные исследования.
Давайте скажем честно: психология людей не меняется — и это конкурентное преимущество для тех C-level, кто это понимает.
Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.
