«Женщина в роли СЕО в iGaming — часть новой реальности» — Алина Фаменок
C-lvl: Алина, вы прошли колоссальный путь от редактора в интернет-портале до CEO международной компании с командой в 350+ человек. Можете вспомнить ключевые моменты на этом пути, которые стали поворотными в вашем становлении как управленца?
Алина: Если говорить о моем становлении, то, пожалуй, ключевым было то, что с самого начала я не просто выполняла задачи, а вникала в процессы глубже, чем требовала роль. Я всегда смотрела на работу с точки зрения системы: как она устроена, где слабые места, что можно улучшить. Это мышление помогло мне довольно быстро перейти от операционных функций к стратегическим. И в
какой-то момент — начать формировать культуру, команду, направление, а не просто поддерживать уже заданные рамки.
Пожалуй, первый поворотный момент — это когда я поняла, что моя энергия может быть топливом для других. Когда ты не просто работаешь — а создаешь условия, чтобы команда рядом с тобой росла.
Второй важный момент — это создание Already Media. Мы не просто выбрали название, мы с нуля выстроили культуру, принципы, голос компании. И когда ты видишь, как вокруг идеи начинает формироваться команда, это очень воодушевляет.
И, наверное, самый личный момент — это выход в оффлайн, первые конференции. Я увидела масштаб индустрии, поняла, что мы делаем действительно что-то большое. Именно тогда я впервые почувствовала, что слово «CEO» отражает не только мою должность, но и мою личную ответственность — за команду, за направление, за все, что мы создаем вместе.
C-lvl: Вы не раз подчеркивали, что команда — ваше главное достижение. Как вам удается сохранять авторитет и одновременно выстраивать доверительные, партнерские отношения с сотрудниками, чтобы взаимодействие ощущалось не как «руководитель-подчиненный», а как сотрудничество равных внутри одной команды?
Алина: В какой-то момент я пришла к выводу, что невозможно построить сильную и самостоятельную команду, оставаясь лишь формальной управленческой фигурой — необходимо прежде всего сохранять человеческое участие и живой контакт. Я придерживаюсь подхода, при котором эффективность команды строится не на иерархии, а на вовлеченности. Мне ближе модель распределенной ответственности, где у каждого есть пространство для инициативы и голос, который действительно слышат.
Когда мы строили Already Media, у нас не было шаблонов или корпоративных мануалов. Все приходилось чувствовать и формировать в процессе. И одна из первых интуиций была: не получится управлять людьми, если ты сам не вовлечен в их реальность.
С самого начала мы с командой стремились к прозрачности в коммуникации — как на уровне стратегии, так и на уровне повседневных решений. Я регулярно встречаюсь с коллегами из разных подразделений, стараюсь быть в курсе не только бизнес-показателей, но и эмоционального климата. Для меня важно не только управлять процессами, но и быть доступной для живого диалога.
Однажды кто-то из команды сказал: «Ты авторитетная, потому что ты не играешь в авторитет». И это, наверное, самый точный фидбэк, который я когда-либо получала. Потому что это действительно не игра. Я не прячусь за должностью — я просто рядом. Иногда уставшая. Иногда в сомнениях. Но всегда в поле.
Думаю, в этом и есть суть партнерского лидерства: не ставить себя выше, а становиться точкой опоры, чтобы рядом могли расти другие.
C-lvl: Ваш первый офлайн выход стал для многих точкой притяжения. Вы рассказывали, что оно вдохновило людей присоединиться к вашей команде. А каково это было для вас? С какими внутренними барьерами вы столкнулись, когда приняли решение выйти в публичное поле? Что помогло переступить эти барьеры и что поменялось внутри после этого шага?
Алина: Первый публичный выход — это, без преувеличения, был важный внутренний рубеж. Мне всегда было комфортнее быть в операционном «бэкграунде», фокусироваться на построении процессов и команды, чем выходить в центр внимания.
Но в какой-то момент я осознала: если я действительно хочу доносить ценности, которые мы формируем внутри компании, — я должна говорить о них вслух. Потому что если этого не сделаю я, это сделает кто-то другой — с другим акцентом, другим смыслом.
Sigma Malta стала первой крупной конференцией, в которой я участвовала как представитель компании. Это решение не было легким — оно не давалось «по инерции». Но я приняла это решение не потому, что исчез страх, а потому что осознала: на данном этапе этот шаг был стратегически необходим — как для меня лично, так и для развития компании.
Позже были интервью, LinkedIn, подкасты. И именно в процессе открытого общения я увидела, насколько важна личная вовлеченность. Моя публичность перестала восприниматься как риск — она стала каналом доверия. Люди стали писать, что пришли в компанию, потому что увидели, как мы думаем, как мы общаемся, как мы формируем культуру.
И в этот момент я поняла, что лидерство — это не только про бизнес. Это про влияние. И про ответственность за то, как ты его реализуешь.
C-lvl: Сильным управленцем невозможно стать только благодаря опыту или образованию, особенно когда речь идет об iGaming. Что, по-вашему, формирует женщину-лидера в индустрии: какие качества и навыки были решающими в вашем случае?
Алина: Я уверена, что никакое образование или опыт не сделают тебя лидером, если ты не умеешь чувствовать. Особенно в индустрии вроде iGaming — она слишком быстрая, слишком динамичная, чтобы работать по шаблонам. Здесь важно быть в тонусе — ментально, эмоционально, профессионально — и сохранять при этом ясность и устойчивость.
Для меня определяющими стали две вещи: способность быть гибкой, не теряя при этом собственного вектора, и умение держать фокус, когда все вокруг изменчиво. Я не боюсь корректировать курс, если понимаю, что команда или рынок требуют иного подхода. Постепенно я научилась опираться на собственные решения — даже в тех моментах, когда не было ни советов, ни очевидного маршрута.
Я часто повторяю простую фразу: no tilt. Не дать поражению выбить себя из колеи, а наоборот — извлечь урок и двигаться дальше. Эту мысль я озвучила еще в одном из первых интервью — кажется, это было около трех лет назад. С тех пор многое изменилось: масштабы, проекты, задачи. Но сам принцип остался со мной. Он по-прежнему помогает сохранять устойчивость и трезвость в самые турбулентные моменты.
Для меня быть женщиной-лидером — это не про то, чтобы доказать, что могу не хуже. Это про то, чтобы создавать и вести по-своему: своим голосом, своим стилем, своей внутренней силой.
C-lvl: Несмотря на положительную динамику, iGaming все еще остается индустрией с преобладанием мужчин на С-level должностях. На конференциях, деловых переговорах, сделках — часто ли вы сталкиваетесь с отсутствием женщин на руководящих позициях? Что это говорит о текущем ландшафте?
Алина: Да, факт остается фактом: в индустрии iGaming на C-level позициях по-прежнему преобладают мужчины. На переговорах и мероприятиях мне все еще нередко приходится быть единственной женщиной за столом. Это не вызывает у меня удивления, но лишь усиливает мотивацию быть видимой и создавать пространство для других.
Вместе с тем я никогда не воспринимала это как препятствие. Скорее как напоминание о том, насколько важно создавать новые примеры и открывать двери для тех, кто приходит следом. Для меня лидерство — это не только про результат, но и про репрезентацию.
Я убеждена, что женщина в роли CEO в iGaming — это не исключение и не сигнал об особом подходе. Это часть новой реальности, которую мы формируем своим присутствием, своей экспертизой и своей позицией.
Присутствие женщин на высших позициях не просто влияет на восприятие — оно трансформирует саму культуру управления. Разнообразие в лидерстве делает решения более сбалансированными, а бизнес — устойчивым к переменам.
C-lvl: Было ли на вашем карьерном пути ощущение, что нужно что-то доказать — себе, индустрии, партнерам? Случалось ли, что вы брали на себя слишком много, перегружали себя сверх меры? Как со временем пришло понимание, что важно уметь делегировать задачи и отпускать желание все контролировать?
Алина: Да, на старте пути это ощущение присутствовало очень четко: сначала — желание доказать себе, что я могу управлять, затем — стремление подтвердить индустрии, что я достойна быть на этом уровне.
И как результат — я брала на себя слишком многое: сверх задач, сверх графика, сверх ожиданий.
Причем не из-за недоверия к команде. Скорее из-за внутренней установки: «если справлюсь со всем — значит, заслужила». Но со временем пришло важное понимание: лидерство — это не про контроль всего и вся. Это про способность делегировать.
Делегирование стало для меня настоящей точкой роста. И не в формате «перекладывания задач», а в передаче ответственности — осознанной, прозрачной, с доверием. Когда ты позволяешь людям не просто выполнять, а принимать решения, брать на себя инициативу — команда начинает расти. А вместе с ней растешь и ты.
Речь не о снижении объема задач, а о переходе к другому уровню управления — когда ты формируешь систему, где эффективность рождается из доверия и ответственности, разделенной между людьми.
C-lvl: С какими стереотипами в отношении женщин в руководстве вам приходилось сталкиваться? Были ли ситуации, когда приходилось доказывать свою экспертность просто потому, что вы — женщина?
Алина: В моей практике бывало, что в начале на переговорах звучало: «А кто у вас руководит?» — и по взглядам пытались определить, действительно ли я являюсь CEO. Мне приходилось подтверждать свой уровень снова и снова, особенно когда речь заходила о цифрах, технологиях, стратегиях.
Эти моменты не ломали, а закаляли. Я отвечала данными, кейсами, конкретными результатами — потому что хотела показать: мое присутствие в этой роли — не символическое или маркетинговое решение. Лидерство для меня — это не внешняя роль, а внутренняя вовлеченность в продукт и команду. Как я говорила в одном из интервью, сила аффилиата сегодня измеряется не охватом, а уровнем доверия, которое ты создаешь через качество решений и глубину вовлеченности.
Я убеждена: если ты владеешь данными, если ты погружена в продукт, если ты создаешь технологически и стратегически обоснованные решения — пол не имеют значения. Твоя экспертность говорит за тебя, и она становится неизменным показателем того, что ты — настоящий лидер.
С-lvl: Управленческий стиль женщин может отличаться некоторыми нюансами. Есть ли у вас «женские приемы» в переговорах или в управлении? Или, наоборот, пришлось развивать «мужские» качества — жесткость, а иногда даже холодный расчет?
Алина: Я не делю управленческий стиль на «женский» или «мужской». Для меня есть лишь один критерий — он должен быть эффективным. Конечно, мне ближе то, что часто называют «мягкой силой»: слышать, чувствовать, создавать пространство, в котором люди раскрываются, а не выживают. Эмпатия, внимательность к атмосфере, доверие — это все усиливает вовлеченность и создает устойчивые команды.
При этом я прекрасно понимаю, что лидерство требует гибкости. Бывают ситуации, когда нужно действовать быстро, четко и даже безэмоционально. Принимать риск, быть жесткой, держать дистанцию — не потому что это «мужская модель», а потому что того требует момент и степень ответственности.
Главное — не играть в чужую роль, а развивать собственный стиль. Такой, в котором ты можешь быть разной: в один день — опорой, в другой — тем, кто ведет через решение. Для меня уверенность — не в копировании чьих-то моделей, а в том, чтобы выстраивать свою, опираясь на ценности и реальность бизнеса.
C-lvl: Что бы вы могли посоветовать женщинам в iGaming, которые боятся брать на себя больше, выходить в публичное поле, строить команду? Какой внутренний ориентир стоит держать?
Алина: Страх — это не признак слабости. Это признак того, что ты стоишь на границе чего-то важного. И я точно знаю это по себе: каждый новый шаг — особенно публичный, особенно масштабный — связан с внутренним сопротивлением.
Я тоже боялась. Боялась брать на себя ответственность, выступать открыто, делать шаг в зону, где нет гарантий. И каждый раз, когда возникал этот страх, я задавала себе один простой, но точный вопрос: зачем я это делаю?
Если твоя цель — просто статус, это быстро истощает. Но если ты создаёшь нечто большее: команду, пространство роста, культуру — тогда внутри появляется опора. Мой ориентир всегда был связан со смыслом.
Я выходила в публичное поле не ради видимости, а чтобы донести ценности, которые для меня важны.
Уверенность — не стартовая точка, а результат действия. Не стоит ждать момента, когда исчезнет страх или наступит идеальная ясность — он может так и не наступить.
Женщинам в iGaming я бы посоветовала не бояться амбиций и выхода на новый уровень. Делайте шаги не потому, что всё просчитано на 100%, а потому что чувствуете: можете принести ценность.
Даже маленькое движение в сторону своего лидерства даёт опору. Страх не исчезает, но он перестаёт управлять, когда ты действуешь осознанно и с пониманием, зачем идёшь вперёд. И в этот момент приходит самое главное — внутренняя сила.
C-lvl: Насколько, по вашему опыту, важно для женщин в iGaming иметь пространство, где можно обмениваться управленческим опытом, находить поддержку и расти профессионально? Чувствуете ли вы, что такие сообщества сегодня действительно нужны?
Алина: Такие пространства безусловно важны. И не только потому, что они дают поддержку. Они дают ощущение узнавания. Возможность говорить без лишних объяснений, быть услышанной сразу — без необходимости доказывать, что твой опыт релевантен.
В мужской среде порой чувствуешь, что нужно «подстраиваться» или «объясняться». А в женских профессиональных сообществах все иначе: можно сразу говорить по сути, обсуждать не только результаты, но и процессы — включая сомнения, усталость, эмоциональные нагрузки. Эти группы дают ощутимую поддержку — и уверенность в том, что тебя действительно понимают.
Мне хочется, чтобы таких пространств становилось больше. Для меня важно, чтобы эти пространства были не просто формальными, а подлинно искренними, структурированными, наполненными уважением. Где можно делиться не только достижениями, но и вопросами, не только стратегиями, но и опытом того, как оставаться в контакте с собой.
Мы только в начале переосмысления профессиональной среды в iGaming. И пространства для обмена опытом и поддержки — важный шаг в сторону более зрелой, инклюзивной и устойчивой индустрии.
C-lvl: При такой плотной нагрузке важно не только управлять бизнесом, но и оставаться в контакте с собой. Какие личные ритуалы или привычки помогают вам не выгорать?
Алина: Я давно приняла, что ритм моей жизни — насыщенный и интенсивный. Но именно поэтому мне важно регулярно останавливаться. Не в момент, когда уже поздно, а заранее — осознанно, по внутреннему сигналу. Перезагрузка должна быть частью системы, а не экстренной мерой.
У меня есть несколько личных опор. Во-первых — физическое движение. Я не пропускаю тренировки, потому что это единственный момент в течении дня, когда все внимание возвращается в тело. Во-вторых — прогулки. Часто — с моей собакой Аленом, которая, как ни странно, научила меня останавливаться. Просто быть. Без контекста, задач и «на завтра».
Есть еще правило: тишина без экрана хотя бы на 30 минут в день. Это может быть книга, музыка, просто дорога. В такие моменты возвращается фокус.
Но есть и командный уровень. Я писала об этом в своем LinkedIn — про микропрактики посреди дня. Мы в команде иногда делаем короткие перерывы на дыхание, отключаем slack, замираем в тишине. Это пять минут, но они часто меняют не только энергию, но и скорость принятия решений.
И наконец — границы. Я стараюсь быть очень внимательной к тому, как моя собственная перегрузка влияет на других. Если ты руководитель, ты не просто отвечаешь за процессы. Ты отвечаешь за темп. За тон. За то, чтобы давление не становилось культурой.
C-lvl: За годы в индустрии у каждого формируются свои профессиональные ориентиры. Есть ли у вас внутренние принципы, которым вы не изменяете, или iGaming — та сфера, где важно уметь постоянно адаптироваться?
Алина: У меня есть несколько несгибаемых принципов: честность, уважение к людям и непрерывное стремление к развитию. Но я точно знаю — iGaming не про «устоявшуюся модель», а про постоянную адаптацию: рынки, языки, регуляции, алгоритмы — все меняется буквально каждый день.
Участие в Sigma World Europe было для меня одним из первых крупных профессиональных выходов в офлайн. Именно тогда я впервые проговорила публично формулу, которую до сих пор считаю актуальной: adaptability, teamwork and innovation. И до сих пор это три столпа, на которых я выстраиваю не только бизнес, но и управленческие решения.
Я часто повторяю: great team + great technology = success. Это не просто красивая формула — это отражение того, как мы строим стратегию внутри Already Media. Команда и технологическая база — это две вещи, на которые можно опереться, когда все остальное вокруг меняется.
При этом я убеждена: адаптивность не должна означать компромисс с собой. Быть гибким — это не подстраиваться любой ценой, а уметь быстро реагировать, не теряя фокуса и внутреннего вектора. Принципы нужны не для того, чтобы их сохранять в любой ситуации, а чтобы с их помощью принимать верные решения в условиях неопределенности.
Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.
