Коучинг в организации: сложности простых решений. История одного кейса

В статье на примере реальной ситуации показано, как может происходить коучинг в организации, и чему этот опыт учит коуча.

Сама ситуация коучинга (так называемый «кейс») и последующий анализ кейса описаны как три сцены.

Первая сцена «Коучинг в организации» содержит подробное описание того, как корпоративному коучу пришел запрос, как выстраивались отношения с клиентом и заказчиком, каковы были результаты коучинга.

Вторая сцена «Супервизионная мастерская» описывает, как коуч проанализировал свой кейс на профессиональной супервизии[1].

Третья сцена «Коучинг в организации: в чем сложность простых решений?» показывает противоречия, с которыми сталкивается коуч при работе внутри организации. Именно эти противоречия создают сложности в реализации теоретически известных, описанных в книгах и на первый взгляд «простых» решений.

В статье три главных действующих лица: Коуч, Супервизор и Исследователь. Их появление заслуживает отдельного внимания и комментариев.
Профессиональное развитие коуча, как и любого другого специалиста, бывает неразрывно связано с появлением старших коллег, профессиональных авторитетов, чьи голоса «интериоризируются», «врастают» в наш внутренний план, обретают там самостоятельность и становятся кем-то вроде «внутренних советников», каждый со своим подходом и областью компетенций. В статье мой Коуч советуется со своими внутренними Супервизором и Исследователем. Обе эти роли собирательные, вобравшие голоса разных реальных людей. Внутренний Супервизор помогает Коучу задавать самому себе открытые вопросы, поддерживать осознанность при анализе ситуации, оставаться безоценочным. Внутренний Исследователь выдвигает собственные гипотезы, помогает Коучу глубже анализировать ситуацию, выявлять противоречия, проблемы переводить в решаемые задачи.

Читатель может задаться вопросом, какие ориентиры и роли являются для него ресурсными и выступают как внутренние советники в решении профессиональных вопросов.

* * *

СЦЕНА 1. КОУЧИНГ В ОРГАНИЗАЦИИ

Действие происходит в 2011 году в офисе крупной компании.

Коуч получает информацию от HR, своего руководителя: у Заказчика – руководителя Департамента – есть запрос на коучинг для Клиента, его подчиненного, руководителя подразделения (Рис. 1). Это первый подобный запрос как для HR, так и для Коуча. Информация передается в устной форме. Для HR важно, чтобы запрос был решен – это поднимает статус функции обучения и развития в компании. Для Коуча важно принять этот запрос, потому что это «входной билет» на коучинг внутри организации.

Для прояснения запроса Коуч встречается с Заказчиком. Становятся известны детали ситуации:

- за последнее время произошла реструктуризация подразделения, структура стала более «плоской»;

- руководство полностью замкнулось на Клиенте: если раньше Заказчик активно поддерживал Клиента, то сейчас он перестал это делать;

- на 60% сменился состав подразделения, часть ключевых специалистов и менеджеров ушли в другие компании; набраны новые сотрудники, нуждающиеся в наставничестве;

- в подразделении проектная работа, менеджеры ведут по несколько проектов параллельно, сами несут ответственность за свои проекты, и в то же время нуждаются в поддержке коллег (информация, советы, опыт);

- Клиенту последнее время сложнее справляться с возросшими объемами работы, он говорил Заказчику о сомнениях в своей готовности продолжать работать.

Коуч договаривается с Заказчиком о формате предоставления обратной связи по результатам сессий с Клиентом. Обратная связь будет даваться в виде гипотез, уточняющих вопросов и предложений в адрес Заказчика. Подробности коуч-сессии (контракт, результаты сессии) Заказчик может узнавать у Клиента по взаимной с ним договоренности.

После этого Коуч связывается с Клиентом, сообщает о предварительных договоренностях с Заказчиком и согласовывает время первой встречи.

В это время Супервизор и Исследователь «наблюдают» за развитием событий.

Супервизор: Как ты думаешь, какая у Коуча цель?

Исследователь: Цель? Похоже, цель – угодить всем.

Супервизор: Почему ты так думаешь?

Исследователь: Она (Коуч) говорит с каждым по-отдельности. Это похоже на три разных контракта: с HR, Заказчиком и Клиентом.

Супервизор: Да, как будто она не читала Мэри Бэт О’Нил «Коучинг руководителей: твердость и открытость». Она сейчас в треугольнике, скорее даже четырехугольнике: Заказчик, Клиент, HR, Коуч. И, похоже, это модель спасения: коуч берет на себя ответственность руководителя за решение задач клиента.

Исследователь: Хм.. а ведь здесь можно было бы применить универсальный принцип «сделай заранее», причем в два этапа.
Первое «заранее»: обсудить ситуацию с HR. Если ситуация происходит впервые, значит правила для нее не прописаны. Нужно прописать «правила игры» корпоративного коучинга, условия, возможности и ограничения, гарантии конфиденциальности, процедуру общения сторон, как будет предоставляться обратная связь по результатам и так далее.
Второе «заранее»: провести установочную сессию с участием Заказчика и Клиента. Это дало бы Коучу и оценить степень их открытости друг другу, и понять, насколько одинаково или по-разному они видят ситуацию. Плюс, появились бы более четкие рамки контракта: на какой результат работает коуч с клиентом.

Супервизор: Да, совершенно верно. Тройственная установочная встреча – это традиционное начало для корпоративного коучинга. Как ты думаешь, почему она не поступила именно так?

Исследователь: Похоже, дело не в незнании. Она читала книгу и знает эти рекомендации.

Супервизор: Да, и похоже это готовый кейс на супервизию.

Исследователь: Согласен. Еще один момент. Я так же считаю, что произошедшее – вопрос опыта. У любого специалиста каждая ситуация когда-нибудь случается впервые. Когда специалист в самом начале своего профессионального пути, новые ситуации возникают сплошь и рядом. Наработанных профессиональных стереотипов еще нет, и поведение реактивное – строится не на правильных рекомендациях, а на ранее наработанных стереотипах. Пока ты не прожил ситуацию, буквально на уровне тела, любые советы почти бесполезны. Думаю, наш коуч - клиент на профессиональную супервизию из второй «области компетентности»: получив первый опыт, она осознает ограничения, сможет описать их как кейс и прийти на супервизию (Рис. 2).

Супервизор: Посмотрим, как будут дальше развиваться события.

В это время Коуч проводит две сессии �� Клиентом. В процессе работы Клиенту удается перенести фокус внимания с того, что разочаровывает (безрезультатность усилий по продвижению важного проекта, уменьшившаяся поддержка со стороны Заказчика) на то, где есть энергия и возможность напрямую влиять на ситуацию (налаживание коммуникаций внутри своего подразделения, организация обучения, совершенствование внутренней системы наставничества и др.).

После сессий Коуч, с ведома Клиента, дает обратную связь Заказчику в формате гипотез и открытых вопросов. По результату обратной связи Заказчик принимает для себя несколько решений, что ему важно сделать в ближайшее время для поддержки Клиента.

СЦЕНА 2. СУПЕРВИЗИОННАЯ МАСТЕРСКАЯ

Проходит около года. Коуч получает приглашение на профессиональную супервизионную мастерскую для коучей и консультантов Михаила Кларина. Думая, какой кейс выбрать для мастерской, Коуч останавливается на том первом опыте работы внутри организации, который так отличался от многочисленных коуч-сессий с клиентами, приходившими «сами по себе», из других компаний. Ситуация ощущается по-прежнему эмоционально заряженной и напоминает кроссворд, где осталось несколько неразгаданных слов.

Мастерская проходит следующим образом: участники представляют себя и свои кейсы и дают им названия. Коуч дает своему кейсу название «Много шума», из-за главной проблемы – много действующих лиц, сложно структурировать ситуацию и сформулировать четкие договоренности с каждой из сторон. Проходит голосование, и большинством голосов выбираются два кейса для проработки. Один из кейсов-победителей – «Много шума». Группа под руководством ведущего мастерской работает с кейсом.

Сначала Коучу помогают прояснить запрос. Формат конечного результата работы над кейсом звучит так: «Получить набор высказываний, под чем я «подписываюсь» с каждым из участников взаимодействия: HR, Заказчик, Клиент».
Затем проходит работа в два этапа: 1) участники задают Коучу открытые вопросы, продвигающие его к конечному результату, 2) участники выдвигают свои гипотезы относительно происходившей работы (гипотезы следует проверять, обосновывать и корректно формулировать, чтобы это была экологичная обратная связь, в отличие от оценочных суждений и экспертных мнений).

Что мог бы сказать Коуч о результатах той Мастерской, как если бы мы спросили об этом сейчас?

Коуч. Вопросы и гипотезы участников супервизионной мастерской помогли мне сделать минимум три вещи: 1) принять сильные стороны общеизвестных решений, 2) четко сформулировать собственные послания каждому из участников ситуации, 3) увидеть мои внутренние ограничения, создавшие «много шума».

Начну с общеизвестных решений: организовывать тройственную встречу (alignment meeting) для прояснения ожиданий и установления договоренностей с Клиентом и Заказчиком. Это действительно дало бы возможность многое прояснить, а главное – определить рамки моей работы как коуча. Почему это не было сделано? Помешали мои внутренние ограничения и неготовность за рисками ситуации увидеть плюсы. Риски в ситуации были следующие: риск осознать, что меня как коуча «захотят использовать», риск нарушения конфиденциальности со стороны Заказчика и Клиента (информационные «круги по воде»). Плюсы прояснения ситуации на тройственной встрече: уточнить и с уважением отнестись к потребностям каждого участника, создать максимально ясные прозрачные отношения, оставить за собой возможность отказаться от коучинга и предложить другие варианты взаимодействия.

В результате супервизии мне удалось увидеть ситуацию со стороны, проанализировать свои действия и сформулировать послания к HR, Заказчику и Клиенту.

В самом тексте посланий нет ничего экстраординарного. Однако важно понимать, что за каждым посланием стоит решение моих внутренних противоречий, которые не давали мне применить «простую теорию» на практике. Судите сами.

Послание к HR: «Такая интересная ситуация. Мне хочется побежать и начать коучинг, но профессионально правильно сначала пообщаться с каждым участником процесса и посмотреть, какие точечные усилия нужно приложить. Я буду держать Вас в курсе - про шаги, с кем встречаюсь сегодня, с кем завтра и т.п.».

Внутренние ограничения: я понимала, что коучинг внутри организации требует максимального прояснения правил и ожиданий, однако «реактивное поведение» взяло верх. Хотелось «всем угодить», что спровоцировало попадание в ситуацию «триангуляции», когда коуча, грубо говоря, «используют» для решения своих задач. Мне потребовалось хотя бы единожды пройти ситуацию на практике и заново прожить ее на супервизии, чтобы спокойно произнести это послание к HR.

Послание к Заказчику: «Уважаемый Заказчик, вижу, Вы хорошо представляете себе ситуацию в целом, а также настроение и мотивацию Клиента. Мы с Вами можем проработать эту ситуацию. Я могу давать Вам обратную связь после каждой сессии, а Вы – принимать собственные решения. Это может быть Вашим вкладом в процесс коучинга». Это слова до начала работы с Клиентом. После первой сессии с Клиентом, когда я поняла, что информация от Заказчика была на 90% верной, я бы сказала: «Я убедилась, Вы хорошо знаете ситуацию. Вы при желании можете обсудить ее с Клиентом. Это ваше внутреннее дело».

Внутренние ограничения: у меня были опасения по поводу конфиденциальности. Я знала, что Клиент, Заказчик и HR могут обсуждать что и как угодно, и я не влияю на этот процесс. Сейчас я понимаю, что я все-таки влияю на конфиденциальность в отведенных мне профессиональной этикой рамках, когда я: 1) обозначаю эти рамки для всех участников, 2) сама соблюдаю конфиденциальность.

Послание Клиенту: «Вижу, Вы многое обсудили с Вашим руководителем и решили, что нужен коучинг. Ваше мнение, что действительно полезного может дать наша с Вами работа?».

Внутренние ограничения: я знала, что Клиента «направили» на коучинг. При этом мое нежелание быть в «треугольнике» и одновременное нахождение в нем сделали мою позицию отстраненной и напряженной. Повторюсь, сейчас я постаралась бы создать ясные и в чем-то более человечные, неформальные отношения с Клиентом.

Главная ценность профессиональной супервизии для меня – в возможности изнутри проанализировать свою ситуацию. Когда я перечитываю протокол супервизионной мастерской, он кажется неоправданно длинным, но я понимаю, что это путь, отделяющий запрос коуча о решения.

Со стороны кажется, что все элементарно, тем более что схема работы с подобными ситуациями описана в книгах. При этом коучи знают – особенно если записать на аудио и прослушать сессию со своим клиентом - сколько времени, вопросов, гипотез, сколько наполненных размышлениями пауз бывает нужно человеку, чтобы найти свой собственный ответ. Такой ответ не прочтешь ни в одной книге. Он проходит через всю сложную систему внутренних "фильтров", смыслов, верований, убеждений. Такой ответ проживается всем телом, пока происходит внутренняя работа по его осознанию.

СЦЕНА 3. КОУЧИНГ В ОРГАНИЗАЦИИ: В ЧЕМ СЛОЖНОСТЬ ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ?

Действие происходит в наши дни. Коуч размышляет над кейсом, ведя мысленную беседу со своими внутренним советниками - Супервизором и Исследователем.

Исследователь (обращаясь к Коучу): Мы в начале обсуждали «области компетентности». Как ты думаешь, где ты сейчас, если говорить о контексте организационного коучинга?

Коуч: Надеюсь, большей частью я нахожусь в области «осознанной компетентности». У меня есть сценарий для создания общих договоренностей, тройственных встреч и разговоров один на один. При этом я стараюсь не «расслабляться» и не действовать «на автомате», иначе можно упустить нюансы ситуации.

Исследователь: Кстати, это интересное противоречие профессионального развития. С одной стороны, профессионал – это тот, у кого наработаны стереотипы для большого количества задач. С другой стороны, он умеет находить все новые подзадачи, что называется, совершенствовать однажды найденное решение. Получается, что на супервизию можно прийти и из «неосознанной компетентности», когда наработаны профессиональные стереотипы, и какой-то из них срабатывает чуть иначе, «дает сбой» и дарит вопросы для размышления (Рис. 3).

А если говорить о противоречиях организационного коучинга, какие ты сейчас выделяешь для себя основные?

Коуч: Первое противоречие – «организационное» - между ожиданиями участников (Клиент, Заказчик, HR).

Участники могут знать или догадываться о разнице в своих ожиданиях, и при этом бывают не готовы к их совместному обсуждению.

Важно проговаривать ожидания, переводить их в цели и договариваться о едином конечном результате и общих правилах (обратная связь, конфиденциальность и др.) до начала коучинга.

Второе противоречие – «ролевое», неочевидное на первый взгляд. На супервизии я его проговаривала.

Я – коуч, и при этом на начальных этапах должна выступать как консультант-эксперт. Я владею информацией о том, как должен быть выстроен процесс коучинга, чтобы избежать возможных сложностей. Знаю Этический кодекс ICF. Владею информацией об организационных процессах, политиках и процедурах (не обязательно конкретной компании, а на системном уровне, чтобы быть в состоянии вести разговор с заказчиками и HR на одном языке).

Если резюмировать, есть ряд вопросов, по которым коуч должен быть экспертом и уверенно демонстрировать эту экспертизу.

Третье противоречие – «методологическое» - может быть связано с тем, что я называю «нелинейными эффектами» в коучинге. Я не говорю, что клиент после коучинга увольняется или кардинально меняет род деятельности (кстати, это частое опасение заказчиков).

Рабочая цель коучинга достигается, и при этом сам клиент также может поменяться, стать более осознанным, ответственным, могут появиться новые интересы.

Многое, конечно, зависит от состояния клиента и от контракта на коучинг. Чем выше статус клиента и масштабнее запрос, тем больше сторон личности эта работа может затронуть. Представьте, если запрос на развитие лидерских качеств, инициативы или креативности. Часто руководители хотят «команду» или «ответственных» сотрудников, а когда сотрудники начинают эту ответственность проявлять, хотят «все обратно».

В моем кейсе риск «нелинейных эффектов» повышался из-за сложной мотивации Клиента. Что делать? Опять «сделать заранее», проговорить со всеми участниками ситуации формат конечного результата коучинга, с акцентом на последствиях и их экологичности. Конечно, здесь и другой вопрос – кто настоящий клиент? С кем работать? Кто и как поддержит необходимые изменения?

Четвертое противоречие – «внутриличностное». Если у коуча возникает конфликт установок («что делать, куда бежать»), важно это как можно скорее заметить и разобраться. Есть минимум три варианта.

Первый вариант, когда речь может идти о желании всем помочь, «угодить». Бывает, что коуча рекомендовали внутрь компании или он уже работает там, заказчик знает коуча и хорошо к нему относится. Как не пойти за желанием «удовлетворить высоким требованиям»? Как заранее расставить акценты, определить свою роль?

Второй вариант – противоречия этические, например, попытка манипулировать клиентом через коучинг, «заставить» его что-то сделать, «достать» через коуча нужную информацию. Бывает, что в такой ситуации нужно вежливо и твердо отказаться от работы и аргументировать свою позицию. Как вариант, сослаться на авторитет, например, на Этический кодекс ICF.

Третий вариант: «параллельные процессы» в коучинге. Внутренняя динамика и внешние проявления клиента могут резонировать с моими собственными актуальными непроработанными процессами. Например, у коуча могут быть напряженные отношения с собственными коллегами и партнерами, или негативный опыт работы по найму, или сомнения по поводу собственной эффективности. Если подобная ситуация возникает у клиента, переживания клиента и коуча могут входить в резонанс. Отследить это можно по возникающим у коуча в процессе или между сессиями собственным мыслям, воспоминаниям, оценочным суждениям, чувствам и эмоциональным реакциям в адрес определенного клиента. С этим можно и нужно разбираться на профессиональной супервизии, а глубоко прорабатывать в психотерапии.

В качестве резюме: простых решений не бывает. Внутренний Исследователь помогает мне видеть противоречия и формулировать системные решения. Супервизия бесценна для нахождения собственных уникальных решений за счет повторного проживания и переосмысления профессионального опыта. Коучинг позволяет воплотить найденные решения в практике при работе с клиентами.

Источник: Профессиональный бизнес-коуч Татьяна Новоселова