Коучинг топ-менеджеров как часть плана развития

В своем интервью Джон Фостер рассказывает о программах обучения и развития топ-менеджеров и о том преимуществе, которое получает компания, занимаясь развитием своих ключевых сотрудников.

В чем разница между коучингом топ-менеджеров и их развитием?

Программы развития топ-менеджеров нацелены на перспективу компании. Работодатель понимает, что в его интересах подготовить необходимое количество лидеров к определенному моменту в будущем. Говоря о развитии топ-менеджеров, мы смотрим на стратегию компании и спрашиваем: «Куда движется бизнес? Какого типа лидеры ему потребуются? Как много таких людей компании необходимо иметь, чтобы достичь поставленной цели?» Это и есть процесс стратегического планирования. Рекрутмент приводит в компанию лидеров извне, обучение и развитие «выращивает» их внутри, из числа персонала компании.

Коучинг топ-менеджеров – это всего лишь часть процесса обучения и развития. Коучинг – это одна из тактик, наряду с обучением в аудитории и получением нового опыта, это одна из методик, которую можно использовать для развития лидеров.

Что может сделать коуч для топ-менеджера?

Коуч помогает увеличить вероятность успеха менеджера на текущей позиции, ускорить достижение его индивидуальных целей. Коуч подготавливает людей к «следующей ступени» в организации. К коучингу топ-менеджера можно прибегнуть единожды, а можно выстроить систему, в которой коучинг будет стандартной практикой развития.

Как измерить эффективность программы развития? 

Я никому не советовал бы проводить программу развитии лидерства без предварительного создания инструментов для измерения ее эффективности. Конечно, лучшей оценкой является улучшение актуальных бизнес задач таких как доход, затраты и продуктивность. Недавно опросы сотрудников стали популярным индикатором успешности. В опросниках внимание акцентировалось на вовлеченности сотрудников и лояльности клиентов. Это граница между хорошим и средним показателем программы развития.

Наиболее ценным результатом является похвала коучу: «Я достиг этой цели благодаря коучингу. Он помог мне заработать Х долларов». Этого трудно добиться, но возможно. Сегодня есть системы измерения, где измеряется и текущая мотивация и долгосрочные результаты.

Назовите основные задачи (challenges) развития топ-менеджеров?

Я часто сталкиваюсь с корпорациями, пытающимися развить навыки менеджмента у молодых менеджеров, улучшить навыки общего управления и деловой хватки у менеджеров среднего звена и добиться высокого уровня экспертности в стратегическом управлении эффективностью работы у топ-менеджеров.

Как вы помогаете менеджерам улучшить себя?

Я люблю задавать вопросы и раскрываю потребности человека на основе полученных ответов. Первый вопрос, который я задаю: «Устраивают ли вас достигнутые результаты в компании/в работе и с командой/сотрудниками?» Если нет, то «Что вас беспокоит больше всего?». Затем я спрашиваю: «Что вы предпринимаете, чтобы решить эти проблемы?» Из этого диалога я собираю информацию, окружающую проблему, и разрабатываю план действий. Я заметил, что если развитие привязано больше к бизнесу, нежели к теоретическим аспектам, то люди проявляют большую заинтересованность.

Как небольшим компаниям следует обучать и развивать своих топ-менеджеров?

Нужно обратиться к таким специалистам как я! Развитие – это нечто связанное с самим человеком, его руководителем, другими «доверенными лицами», будь то коллеги или супруг/супруга. У руля успешных компаний как правило стоят люди, постоянно обучающиеся и развивающиеся, использующие международный опыт. На самом деле мне очень нравится работать в небольших компаниях, так как, добившись однажды изменений в работе лидера компании, эти изменения очень быстро распространяются и на остальных сотрудников.

Должен ли коуч быть фрилансером?

Да. Я считаю, что коучинг как full-time позиция приводит к конфликту интересов, так как штатный коуч находится между двух огней: интересами коучируемого и интересами самой компании. Мне кажется, что эта модель зависимости довольно неустойчивая. Что устойчиво, так это четкие цели, хорошая обратная связь и большая поддержка в дальнейшем улучшении от тех, кто работает с тобой каждый день. Эмоционально это трудно, но стоит того. Если компания не уверена, с чего ей нужно начинать программу развития, то консультант поможет определить основной план действий и запустить его, но в таком случае процесс будет внедрен в каждодневные аспекты управления компанией.

Какие методики развития вы используете?

Я условно делю развитие на три направления: опыт, навыки и модели поведения. Приобретение опыта требует долгосрочную стратегию планирования, а также очного знакомства с ролями и ситуациями, в которых менеджер должен быть успешным. Такой способ обучения считается самым легким и, обычно, используется от случая к случаю. Результатом такого метода считается расширение карьерного горизонта и еще одно применение таланту в компании. Развитие навыков обычно затрагивает области узкой специализации, такой, например, как финансовый анализ или немного более обширной - процесса коммуникации. Здесь тон задает тренинг, но, он используется для людей с очень небольшим опытом и менеджеры не любят его.

Модели поведения - самый «твердый орешек» в этой связке. Но я уверен, что работа с ними дает самый эффективный результат и в карьере индивидуума, и в работе компании. Обычно, мы начинаем работать с моделями поведения, когда необходимо предотвратить «падение» менеджера, но я полагаю, что это эффективно для любого сотрудника компании. Здесь идет речь о самоосмыслении, раскрытии талантов и избегании «мертвых точек» в работе, т.е. мест, в которых человек плохо разбирается. Многие топ-менеджеры могли бы работать куда более эффективно, имея поддержку в этом вопросе. Менеджеры, работающие более эффективно, создали бы возможности для более эффективного бизнеса, зарабатывали бы больше денег для компании и имели бы больше возможностей для карьерного роста.

Что такое план развития?

План развития начинается с выработки утверждения потребностей. А заканчивается списком того, что было сделано, а что нет.

Обучение состоит из двух частей: действия и рефлексии. Многие лидеры очень ориентированы на действие, и не достаточно внимания уделяют второй части процесса обучения. Подчас коуч помогает установить равновесие в этом вопросе. В «умном» коучинге ведомый не чувствует этапы плана развития. Например: группа СЕО начинает работу со слов: «Я хочу еще лучше выполнять свою работу, я могу многому научиться у других». Мы собираем группу вместе, проводим регулярные встречи с поочередными выступлениями, топ-менеджеры дают свои комментарии по каждому выступлению и рассказывают о том, как можно улучшить процессы, о которых говорил их коллега.

На этой встрече коуч может сказать: «Каковы ваши цели?» Поверьте мне, менеджеры покинут встречу в ближайшие пять минут. А вот если коуч соберет группу топ-менеджеров и спросит: «Что, по вашему мнению, наиболее важно из того, что вы узнали в этом году, для достижения успеха?» или «Какова ваша лучшая черта характера, которая помогает вам достичь цели?», то он заставит их задуматься о своих сильных и слабых сторонах и подтолкнет к взаимодействию. Людям необходимо думать о лидерстве и с индивидуальной, и с точки зрения компании. С точки зрения компании, вам интересны системы и инструменты, которые создадут долгосрочную поставку лидеров. Человеку, который стремиться преуспеть в карьере, необходимо объяснить возможности развития лидерства и возможности коучинга. Это всего лишь мнение насчет того, как справиться с трудностями.

Трудно ли топ-менеджерам получать честную обратную связь?

Одна из сфер моих интересов лежит в области отношений между лидерством и обучением. Чем выше по карьерной лестнице поднимаются люди, тем меньше обратной связи они получают и тем им становится сложнее учиться. Когда вы работаете на нижней ступени в компании, вы получаете тонну обратной связи. А когда вы берете на себя сложную роль лидера, вы все равно не знаете наверняка, какие из предпринятых вами действий сработали отлично, а какие нет. Чем больше обратной связи вы имеете, тем лучше для вас. Но ко всему прочему у вас должно быть желание что-то улучшить, без него все усилия будут напрасными.

Справка: Джон Фостер (John Foster) работал на позициях руководителя по обучению топ-менеджеров таких корпораций как Charles Schwab, Levi Strauss, Fidelaty и Citibank, а также являлся консультантом многих американских компаний, входящих в Fortune 500.

Автор: Евгения Скиба

Источник: Бизнес-образование в России и за рубежом