Двадцать вопросов для Коуча

Коучи могут и не быть лучшими менеджерами на свете. Им достаточно знать, как мотивировать руководителя на плодотворную деятельность.

Коуч (преподаватель, тренер) – это человек, который наставляет или информирует других; а коучинг – прежде всего, процесс обучения. Тренеры и преподаватели в спорте, театре и музыке учат своих подопечных достигать больших результатов, подсказывая им, что следует сделать, анализируя то, что уже сделано, и предупреждая о том, что планируется сделать. В бизнесе коучи играют ту же роль. Они помогают менеджерам понять, что следует сделать, что уже сделано и как улучшить то, что планируется сделать. Коучинг менеджеров может происходить на разных уровнях компании – от генерального директора до линейных супервайзеров. Коуч должен помогать добиваться тех или иных целей, а не выполнять необходимую работу вместо клиента. Так, тренер помогает спортсменам показать лучшие результаты в игре, но сам он в ней не участвует. Сами коучи могут и не быть лучшими менеджерами на свете, но они знают, каковы критерии успеха, и мотивируют на плодотворную деятельность.

Таким образом, коучинг – это взаимоотношения. Иногда самые умные и искусные специалисты оказываются весьма посредственными коучами. Коучинг требует умения делиться информацией и идеями так, чтобы это изменило поведение человека. Коучей следует оценивать не по объему знаний, а по тому, как их знания влияют на деятельность клиентов. При этом обмен знаниями возможен только при доверительных отношениях. То есть коуч должен внушать доверие и уважение тем, кого он обучает.

Коучи задают вопросы, требующие самоанализа. Обучение проходит гораздо эффективнее, если оно добровольное, а не из-под палки. Задавая проницательные и актуальные вопросы, коучи помогают менеджерам увидеть последствия своих действий и улучшить их. Вот мои любимые вопросы: «к чему вы стремитесь?» - чтобы помочь клиенту сконцентрироваться на своих целях и задачах; «каковы возможные варианты действий?» - чтобы проанализировать альтернативы и найти наиболее реалистичное решение; «с чего начать?» - чтобы воплотить идеи в жизнь; «как узнать?» - чтобы определить измеримые результаты; «какое решение вы можете принять сейчас, чтобы добиться прогресса?» - чтобы сосредоточить внимание. Эти и другие вопросы помогают коучам направить клиента на правильный путь размышления, чтобы он смог самостоятельно добиться требуемых результатов.

Этапы большого пути

Коучинг может осуществляться по-разному. Перечислим основные этапы.

Этап 1: Четко сформулируйте стратегию вашего бизнеса или организации.

Любой менеджер работает на компанию. А компании существуют для достижения целей через реализацию стратегии, которую они разрабатывают и применяют на практике. В этом контексте коуч должен обеспечить, чтобы у менеджера было четкое понимание того, каких целей он стремится достичь и каковы критерии успеха. Стратегия – краткое заявление о том, чего менеджер надеется добиться и как следует использовать для этого ресурсы. Перечислим вопросы, призванные прояснить стратегию.

К чему стремится ваш бизнес?
Кто ваши основные клиенты? Почему они покупают у вас, а не у конкурентов?
Назовите 2-3 приоритета, которые на данный момент имеют для вас первостепенное значение.

Этап 2: Опишите свой стиль работы.

У каждого менеджера есть свой индивидуальный стиль или метод деятельности. Этот стиль основан на том, как менеджер принимает решения, анализирует информацию, обращается с людьми и работает. Сочетание этих параметров формирует личность менеджера, которая часто совпадает с образом, который сложился о нем среди сотрудников. Это может быть позитивный образ настоящего профессионала, который добивается бизнес-целей, или же наоборот, образ неудачливого руководителя. У каждого стиля есть свои плюсы и минусы. Любой стиль можно изменить, скорректировав поведение человека. Перечислим вопросы по определению стиля менеджмента.

Опишите свой образ менеджера. Что о вас думают другие? Как бы вы хотели, чтобы вас воспринимали?
Каковы ваши сильные и слабые стороны?
Как вы обычно обращаетесь с людьми, принимаете решения, управляете конфликтами, анализируете информацию?

Этап 3: Определите заинтересованные стороны.

Каждый менеджер добивается тех или иных целей с помощью других людей. Их можно назвать заинтересованными сторонами. Это люди, занимающие более высокую должность (например, руководители, члены совета директоров), или коллеги менеджера (например, другие менеджеры в отделе, которые помогают ему добиться успеха), или подчиненные (например, сотрудники или непосредственные подчиненные), или люди за пределами компании (например, клиенты, поставщики, инвесторы). Заинтересованные стороны можно определить, спросив у менеджера, с кем он должен взаимодействовать, чтобы выполнить поставленные задачи. Список сторон может быть практически неизменным или же меняться в зависимости от проекта. Перечислим вопросы по определению заинтересованных сторон.

С кем вы должны сотрудничать, чтобы достичь своей цели?
На кого влияет работа, которую вы делаете?
К кому вы обратитесь, чтобы проконсультироваться по поводу метода управления?

Этап 4: Определите цели каждой заинтересованной стороны.

Стороны заинтересованы в успехе проекта и могут влиять на него. Чтобы реализовать бизнес-стратегию, каждая сторона должна внести свой вклад (прямые подчиненные должны стать единой командой; сотрудники должны выполнять свои обязательства). У каждой стороны есть свои цели, которые следует обсудить. Перечислим вопросы для определения целей заинтересованных сторон.

Чего вы стремитесь достичь с каждой заинтересованной стороной в течение следующего периода времени (3, 6, 12 или 24 месяца)?
Какой вклад вносит каждая сторона в достижение ваших стратегических целей?

Этап 5: Определите важнейшие заинтересованные стороны и цели.

Не все задачи нужно выполнять с одинаковым рвением. Некоторые из них важнее других. То есть некоторые заинтересованные стороны и их цели имеют большее значение для успеха, чем другие. Менеджеры, пытающиеся в равной степени взаимодействовать со всеми сторонами, в итоге не удовлетворяют интересам ни одной из них. Следует правильно расставить приоритеты в зависимости от того, какова роль той или иной стороны в реализации стратегии. При этом стратегию необходимо реализовать в определенный срок, поэтому список важнейших участников процесса может меняться с течением времени. Перечислим вопросы.

Насколько важна каждая заинтересованная сторона в достижении ваших целей?
Оцените стороны по десятибалльной шкале в зависимости от их значимости в ближайший период времени.
Распределите стороны по количеству баллов (от 1 до 100) в зависимости от их влияния на реализацию стратегии.
Распределите стороны по степени значимости в зависимости от их влияния на реализацию стратегии.

Этап 6: Распределите время.

Один из самых ценных активов менеджеров – время. Они тратят его на самые важные задачи, таким образом, указывая сотрудникам, чем следует заниматься в первую очередь. Коучи помогают лидерам уделять время полодотворному взаимодействию с заинтересованными сторонами. Когда лидеры понимают, на что они потратили время, и задумываются над тем, чему стоит его уделить, они принимают обоснованные решения. Будет полезно вовлечь и других лидеров компании в этот процесс. К примеру, один руководитель решил, что необходимо поручить сотрудникам реализацию своего видения в течение следующих 6 месяцев (примерно 100 рабочих часов). При этом он мог уделить около 15 дней разъяснению плана действий. Мы пригласили руководителя HR-отдела на совещание и сказали ему, что в течение следующих шести месяцев лидер сможет потратить 15 дней на объяснение своего видения. Мы также пригласили HR-эксперта, чтобы обсудить, как наиболее эффективно использовать этот ресурс. Перечислим вопросы, призванные помочь менеджерам распределить время.

Сколько дней вы должны уделить каждой заинтересованной стороне в соответствии с установленными приоритетами?
Какие действия следует предпринять с каждой стороной, чтобы достичь ваших целей?
Как эти действия отразятся в вашем календаре? Помните, что 30-40 % вашего времени должны остаться незанятыми, чтобы вы могли уделить внимание вопросам, возникающим в процессе работы. А 60-70 % времени можно уделить конкретным задачам, чтобы вы достигли важнейших целей.
Как вы определите, насколько эффективно вам удалось инвестировать время?

Этап 7: Определите критерии успеха.

Успех становится успехом, когда его можно оценить, измерить. Иначе ваши стратегии и цели останутся мечтой. Оценку можно произвести на основе полученных результатов или функционирования процессов (как все происходит), но критерии оценки должны быть четко определены. Коучи помогают выявить эти критерии, чтобы менеджеры затем самостоятельно могли измерить свой успех. Перечислим вопросы.

Как вы узнаете, что добились успеха в реализации своей стратегии и целей с каждой заинтересованной стороной?
Как вы отследите прогресс?

Вывод

Коучи придерживаются особой философии, основанной на определенных максимах и убеждениях. Коучинг, в свою очередь, представляет собой дисциплину, призванную помочь менеджерам превратить свои стремления в действия. Быть искусным коучем – значит, следовать конкретной философии и организовать определенный процесс, разработанный специально для вас, как для коуча, и для вашего клиента.

Автор: Дейв Ульрих

Источник: Бизнес-образование в России и за рубежом Федеральный экспертный канал